【文章內(nèi)容簡介】 問題被媒體炒翻了天，新高潮準(zhǔn)確地預(yù)測到離國家禁伐令頒布之日已為時(shí)不遠(yuǎn)，于是早早與5個(gè)原木口國達(dá)成穩(wěn)定供貨協(xié)議。不出所料，國家禁伐令頒布之后，原木產(chǎn)量急劇下降，價(jià)格打著滾地往上翻，許多木業(yè)加工公司因頂不住成本壓力而紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)或倒閉。而新高潮手握充足的原木，將其它無力出貨公司的市場份額輕松攬入懷中。1999年集團(tuán)銷售額猛翻一倍多，達(dá)到41億元，稅潤率首次超過10%?！　〈撕螅赂叱奔瘓F(tuán)立即北上內(nèi)蒙古、黑龍江、吉林、遼寧等地承包共建林業(yè)，建立自己的原木供給基地，根據(jù)國內(nèi)外原木資源日趨匱乏的現(xiàn)狀，該集團(tuán)公司與南京林業(yè)大學(xué)共同開發(fā)成功“新高潮一號(hào)”速生楊樹。從2000年起，每年投入6000萬元，在上海市郊擴(kuò)種速生楊10萬畝，計(jì)劃到2005年累積植樹60萬畝。集團(tuán)以每棵樹苗10元的價(jià)格出售給種植戶，7年以后則以每棵105元價(jià)格收購成材樹。從2006年起每年以10萬畝的規(guī)模采伐和更新，并長期保持這一成材林規(guī)模，形成集團(tuán)公司自有林材基地。　　2001年，集團(tuán)銷售突破55億元，利潤率依然在10%以上，成為國內(nèi)最大的木業(yè)生產(chǎn)加工企業(yè)。　　【著力點(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】　　A、 控制原料市場需要?jiǎng)佑镁揞~的資金，一般企業(yè)是做不到的。該模式更適合那些對(duì)后來者實(shí)施沉重打擊的行業(yè)領(lǐng)先者?！　、 首先企業(yè)應(yīng)審視要“囤積居奇”的原料對(duì)控制下游市場而言是否有價(jià)值，如果該原料有諸多的替代品，應(yīng)放棄控制計(jì)劃?！　、 并不是有了資金就能買到一切，領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施該模式之前，首先審視與絕大部分原料供應(yīng)商關(guān)系是否夠“鐵”，然后再考慮是否有能力封住原料出貨口，讓對(duì)手“斷炊”。彩電老大長虹1999年為了對(duì)手的彩管來源，聯(lián)合彩管生產(chǎn)企業(yè)大量收購囤積彩管，但終因全國彩管產(chǎn)量太大，出貨口并沒完全堵死而功虧一簣，自己反而陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)，好幾年才緩過氣來?！　?速度創(chuàng)新模式　　模式安全指數(shù)：★★★★★☆　　持續(xù)贏利指數(shù)★★★★★　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★★★　　代表企業(yè)：深圳華為集團(tuán)、海爾集團(tuán)　　【贏利區(qū)】　　創(chuàng)新速度高于行業(yè)平均水平的企業(yè)總是具有先行優(yōu)勢，推出的新產(chǎn)品總能獲得超額回報(bào)，隨著效仿者的跟進(jìn)，利潤開始受到侵蝕。此時(shí)創(chuàng)新者的速度優(yōu)勢再次發(fā)揮出來，又推出新的產(chǎn)品獲得另外的利潤，效仿者又跟進(jìn)的時(shí)候，創(chuàng)新者又推出新的產(chǎn)品……　　周而復(fù)始，這樣的企業(yè)所獲得的利潤率總是超過行業(yè)平均利潤率很多，而且始終處于行業(yè)的龍頭地位。　　經(jīng)典案例】——華為巨艦的速度　　華為技術(shù)有限公司成立于1988年，從事通信產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，它的發(fā)展速度國內(nèi)罕有：1992年銷售額1億元，1996年26億元，1998年89億元，2000年220億元，2001年255億元?！　∪A為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。在22000人的員工隊(duì)伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員就有10000多人，%。華為擁有4個(gè)海外研究所和7個(gè)國內(nèi)研究所。華為每年將銷售額的10%以上作為科研投入。華為對(duì)研制推出新產(chǎn)品（技術(shù)）的做法是，一批投入規(guī)模商業(yè)運(yùn)用，一批進(jìn)入中試階段，一批進(jìn)入研制階段、一批進(jìn)入立項(xiàng)程序、一批新點(diǎn)子出籠，逐漸演進(jìn)，去舊取新。截至2001年12月，已累計(jì)申請專利1021項(xiàng)，已申請國內(nèi)外商標(biāo)468件次，近5年來，華為以平均2天推出一項(xiàng)專利技術(shù)的速度，總是走在國內(nèi)甚至世界通信設(shè)備技術(shù)的前沿。長年的技術(shù)積累，國內(nèi)絕大多數(shù)同行已難望其項(xiàng)背?！　?duì)于通信領(lǐng)域推出的新鮮事物，華為總是第一時(shí)間作出反應(yīng)。無論是最先的移動(dòng)電話的GSM系統(tǒng)，還是目前熱門的CDMA、GPRS系統(tǒng)；無論是調(diào)制解調(diào)器上網(wǎng)時(shí)代，還是目前的寬帶上網(wǎng)。華為總能結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)，在第一時(shí)間拿出符合中國國情的業(yè)務(wù)解決方案，同時(shí)采用客戶解決方案模式，銷售自己的設(shè)備和技術(shù)。由于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢明顯，中國移動(dòng)、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作方案，大單紛至沓來，雖然華為方面沒有透露具體的利潤情況，據(jù)估計(jì)每年的凈利潤應(yīng)在40~60億之間?！　　局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】　　A、 選擇該模式的企業(yè)本身應(yīng)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，適應(yīng)新事物的能力強(qiáng)。研發(fā)投入會(huì)相當(dāng)高，技術(shù)人才儲(chǔ)備要充足?！　、 創(chuàng)新的速度不表現(xiàn)在深度，還表現(xiàn)在廣度上。速度太快，技術(shù)太超前，不一定能被廣大客戶所認(rèn)同，曲高和寡而失敗的例子中外皆有。最好是保持領(lǐng)先1年到2年的技術(shù)距離。　　C、 新產(chǎn)品推出之前，先設(shè)計(jì)好原有產(chǎn)品的退出步驟，避免撞車和不必要的庫存積壓?！　? 獨(dú)特產(chǎn)品模式　　模式安全指數(shù)：★★★★★★　　持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★★☆　　代表企業(yè)：山東東阿阿膠集團(tuán)　　【贏利區(qū)】　　獨(dú)特產(chǎn)品指的是具有非同一般的生產(chǎn)工藝、配方、原料、核心技術(shù)，又有長期市場需求的產(chǎn)品。鑒于該模式的獨(dú)占性原則，掌握它的企業(yè)將獲得相當(dāng)高的利潤。比如祖?zhèn)髅胤?、進(jìn)入難度很大的新產(chǎn)品等?！　　窘?jīng)典案例】——驢皮的利潤之泉　　山東東阿盛產(chǎn)阿膠已有2000多年的悠久歷史，阿膠系用優(yōu)質(zhì)純驢皮加?xùn)|阿泉水熬制濃縮而成，具有補(bǔ)血、止血、促進(jìn)造血，增強(qiáng)免疫力等獨(dú)特功效，至今在中醫(yī)藥界仍然廣泛使用。由于阿膠的熬制工藝千年一脈相傳，而且非東阿泉水不能熬出上等阿膠，更是奇貨可居。但多少年來東阿阿膠的生產(chǎn)商們均是作坊式生產(chǎn)，一直難以形成氣候?！　∩綎|東阿阿膠集團(tuán)運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)工藝將原有秘制古方予以改進(jìn)，成功實(shí)現(xiàn)阿膠自動(dòng)化流水生產(chǎn)。在傳統(tǒng)阿膠片的基礎(chǔ)上，相繼研制出復(fù)方阿膠漿、阿膠補(bǔ)血膏、阿膠三寶膏、阿膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。1995年至今，集團(tuán)銷售收入、利稅總額、人均利稅年均遞增35％以上,。1997年“東阿阿膠”股份上市，募集的5億資金用于六度擴(kuò)產(chǎn)，使企業(yè)走上了規(guī)?；缆??！　?，毛利率62%，凈利率高達(dá)25%，超過1億元。利潤總額及增幅名列全省醫(yī)藥行業(yè)和市直工業(yè)企業(yè)首位。主導(dǎo)產(chǎn)品阿膠、復(fù)方阿膠漿產(chǎn)量、出口量分別占全國總量的75％和90％。東阿阿膠集團(tuán)還被《中國證券報(bào)》評(píng)為2000年度中國最具投資價(jià)值的100家上市公司之一?！　。A(yù)計(jì)在未來3年內(nèi)年利潤復(fù)合增長率為23%?！　　局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】　　A、 企業(yè)如果擁有祖?zhèn)髅胤?，?yīng)考證這種產(chǎn)品在當(dāng)今社會(huì)是否仍有市場，哪怕是生產(chǎn)極好的裹腳布，也是無藥可救的。企業(yè)如果擁有廣闊市場前景的獨(dú)特產(chǎn)品，應(yīng)爭取得到權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)其獨(dú)特性的認(rèn)證，并讓更多的消費(fèi)者認(rèn)同，自吹自擂是不能讓大眾信服的?！　、 企業(yè)應(yīng)積極探索現(xiàn)代工藝技術(shù)與傳統(tǒng)工藝的有效融合，因循守舊只能解決溫飽?！　、 企業(yè)的產(chǎn)品的獨(dú)特性如果表現(xiàn)在原料產(chǎn)地固定上，這會(huì)給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來障礙。企業(yè)應(yīng)在原料產(chǎn)地建立規(guī)?；a(chǎn)基地，在擴(kuò)大健全銷售網(wǎng)絡(luò)上下工夫?！　、 注意對(duì)獨(dú)特產(chǎn)品的工藝配方、核心技術(shù)采取高級(jí)別保密措施。　　1 賣座“大片”模式　　模式安全指數(shù)：★★★★★☆　　持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★☆　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★☆☆　　代表企業(yè)：深圳太太藥業(yè)股份有限公司、北京用友軟件集團(tuán)　　【贏利區(qū)】　　在創(chuàng)新十分重要的行業(yè)，掌握速度模式對(duì)企業(yè)十分必要。在研究和開發(fā)上投資巨大、產(chǎn)品推介成本高、產(chǎn)品生命周期有限的行業(yè)，主要是那些制藥公司、出版商（書籍、音樂CD）、制片商、軟件公司，則更應(yīng)側(cè)重于賣座“大片”模式?！　‘?dāng)產(chǎn)品開發(fā)成本固定（通常較高）、開發(fā)之后的邊際制造成本較低時(shí)，獲得高利潤的最好方式是增加產(chǎn)品的銷售數(shù)量?！　　窘?jīng)典案例】——“太太”的拳頭　　成立于1992年的太太藥業(yè)，主要從事保健品及中西藥品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。1993年投入巨資研制出太太口服液，因其定位準(zhǔn)確，遂一炮走紅，經(jīng)過長期的品牌形象塑造和改進(jìn)配方，8年來一直長盛不衰，成為太太藥業(yè)的當(dāng)家花旦?！　?001年太太藥業(yè)股票成功上市，募集資金17億元，隨后大規(guī)模擴(kuò)建口服液生產(chǎn)線，建成兩個(gè)通過國家GMP認(rèn)證的現(xiàn)代化大型制藥基地。為了延長口服液的生命期，兩度改換提升原產(chǎn)品包裝檔次，并在中央級(jí)媒體上高密度地播出口服液廣告新片，與此同時(shí)，花費(fèi)2000萬研制的另一拳頭產(chǎn)品“太太靜心口服液”開始推向市場?！　。鳡I業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)73%，凈利潤超過2億元，凈利潤率高達(dá)30%，2001中期“太太藥業(yè)”，顯示了極強(qiáng)的贏利能力，其綜合指標(biāo)列上市公司醫(yī)藥類企業(yè)第一名?！　∪〉萌绱蓑溔说臉I(yè)績，源于太太成功運(yùn)用賣座“大片”模式的結(jié)果。2001年，太太公司已上市產(chǎn)品30多個(gè)，而其主推的兩個(gè)拳頭產(chǎn)品——太太口服液和靜心口服液，為公司總收入及利潤貢獻(xiàn)率接近80%，雖然全年為它們投放1億元的廣告費(fèi)，也是物超所值?！　　局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】　　A、 所有產(chǎn)品的開發(fā)成本都不菲，因此最好力推幾個(gè)產(chǎn)品成為該行業(yè)具有支配地位的領(lǐng)袖，而不是在相當(dāng)多的產(chǎn)品上維持一般的市場地位。　　B、 市場推廣方面要不遺余力，品牌學(xué)和策劃學(xué)在這里會(huì)起到相當(dāng)大的作用?！　、 千萬注意產(chǎn)品的生命周期，企業(yè)的“賣座大片”不要斷檔，否則，很可能會(huì)步沈陽飛龍、廣東太陽神之后塵?！　? 產(chǎn)品金字塔模式　　模式安全指數(shù)：★★★★★☆　　持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★☆　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★☆☆☆　　代表企業(yè)：廣東科龍電器集團(tuán)、中國聯(lián)想集團(tuán)　　【贏利區(qū)】　　為了滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品風(fēng)格、顏色等方面的不同偏好，以及個(gè)人收入上的差異化因素，企業(yè)為了使自己的客戶群最大化，不得不推出高中低各個(gè)檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔，在塔的底部，是低價(jià)位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價(jià)位、小批量的產(chǎn)品。　　大多數(shù)利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品也具有重要的“防火墻”作用，可以有效阻礙競爭者的進(jìn)入，保護(hù)頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。該模式最適宜應(yīng)用在鐘表業(yè)、汽車業(yè)、信用卡業(yè)、電腦業(yè)等領(lǐng)域?！　　窘?jīng)典案例】——科龍的多品牌戰(zhàn)略　　盡管科龍集團(tuán)最近有點(diǎn)煩，盡管因核銷呆死賬以及格林柯爾入主帶來的負(fù)面效應(yīng)，使其連續(xù)兩年虧損，但不得不承認(rèn)，從1993年至1999年的7年間，產(chǎn)品金字塔模式指引著科龍以年均38%的利潤增長率超速成長，從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為中國家電巨頭之一。　　為了拓展市場空間，同時(shí)避免在大城市與其它主要品牌直接沖突，科龍瞄準(zhǔn)了有待開發(fā)的農(nóng)村和內(nèi)陸省份。農(nóng)村消費(fèi)者購買能力有限，而且只有基本功能的產(chǎn)品就能滿足他們的需要。為了保護(hù)“科龍”品牌的高檔次形象，于是推出了“容聲”和“容聲經(jīng)濟(jì)型”冰箱，這是操作簡單、價(jià)格低廉的產(chǎn)品。對(duì)特殊的客戶群作出適當(dāng)?shù)膬r(jià)值設(shè)計(jì)，這是科龍成功的基石?！　∫?yàn)樘峁┝饲‘?dāng)?shù)漠a(chǎn)品和具有競爭力的價(jià)格，科龍迅速打開了內(nèi)地和農(nóng)村市場，產(chǎn)量繼續(xù)擴(kuò)大，由于不同的產(chǎn)品有1/3使用的是通用部件，規(guī)?；a(chǎn)使所有的產(chǎn)品成本降低，科龍既在低檔產(chǎn)品上通過大批量獲得利潤，又在高檔產(chǎn)品上獲得更高的利潤，而且還為下一步激烈的價(jià)格戰(zhàn)預(yù)留了降價(jià)空間?！　?999年科龍集團(tuán)銷售額達(dá)56億元，利潤率明顯高于行業(yè)水平。　　【著力點(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】　　A、 應(yīng)建立以用戶為中心的產(chǎn)品體系設(shè)計(jì)，注意用戶的偏好和購買能力，適時(shí)調(diào)整自己的價(jià)格策略?！　、 每一個(gè)檔次的產(chǎn)品所定位的客戶群一定要明確，并把它們分別投放到各自適合的市場中去，切忌含混不清?！　、 高檔產(chǎn)品力求利潤，低檔產(chǎn)品力求做“量”　　1 跟進(jìn)尾隨模式　　模式安全指數(shù)：★★★★☆　　持續(xù)贏利指數(shù)：★★★☆☆☆　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★☆☆☆　　代表企業(yè)： TCL集團(tuán)股份有限公司　　【贏利區(qū)】　　并不是所有行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)就能獲得豐厚的利潤，它們?yōu)榱伺嘤袌?、維持行業(yè)勢力格局，需要付出比一般企業(yè)多得多的代價(jià)，而且還要時(shí)刻警惕眾多后來者的諸多挑釁。正所謂“王者有王者的煩惱，庶民有庶民的樂趣”。　　后勁十足的企業(yè)在較長一段時(shí)間內(nèi)，可以緊隨行業(yè)領(lǐng)頭羊而行，這有利于節(jié)約成本，又快又省力地壯大自身實(shí)力，并逐漸掌握領(lǐng)先者的優(yōu)劣勢，并在其劣勢的區(qū)域賺取利潤，時(shí)機(jī)成熟，也可取而代之?！　　窘?jīng)典案例】——TCL笑斗長虹　　勿庸置疑，彩電業(yè)是中國競爭最激烈的行業(yè)之一。連年的價(jià)格戰(zhàn)使得該行業(yè)利潤微薄，2001年幾乎全行業(yè)虧損，就連老大長虹也未能幸免，而排名第二的TCL卻能贏利數(shù)億，這是為什幺呢？　　一直以來，TCL把目標(biāo)對(duì)手鎖定在長虹身上，但它在羽翼未豐的時(shí)候一直采取默默無聞的低姿態(tài)進(jìn)入，苦練內(nèi)功，投入巨額資金用于產(chǎn)品研發(fā)，產(chǎn)能擴(kuò)大到平均每11秒生產(chǎn)一臺(tái)彩電，資金周轉(zhuǎn)一次的時(shí)間從50天逐漸縮小到15天，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)24小時(shí)內(nèi)掌握營銷網(wǎng)絡(luò)所有進(jìn)銷存變化。企業(yè)的營運(yùn)成本迅速降下來，在復(fù)雜的市場環(huán)境下，依然長期保持50%的年利潤增長率。　　在國內(nèi)彩電業(yè)中，一直有一個(gè)“最大情結(jié)”，即行業(yè)老大就是產(chǎn)銷量最大。但TCL的思路則是，在產(chǎn)銷量達(dá)到國際化規(guī)模水平(年產(chǎn)500萬臺(tái))的基礎(chǔ)上，誰在高端產(chǎn)品的表現(xiàn)更好，誰才是新的老大?！　?001年，TCL數(shù)月前推出的高端產(chǎn)品HiD高清晰數(shù)字電視產(chǎn)量規(guī)?；院?，迅速拉低市場售價(jià)，打了長虹一個(gè)措手不及，上半年TCL的產(chǎn)銷量曾一度超過了長虹。逼得長虹在無利可降的情況下，為了奪回第一，全線產(chǎn)品大幅度降價(jià)。全年，雖然長虹保住了第一的寶座，但被無情地拖入了虧損的境地，而TCL卻笑呵呵地?cái)D走了康佳，穩(wěn)做第二的位置，并且成功贏利2億元?！　　局c(diǎn)和規(guī)避點(diǎn)】　　A、 企業(yè)在實(shí)力不濟(jì)的時(shí)候，不要急于向行業(yè)領(lǐng)先者叫板。仔細(xì)分析其優(yōu)劣勢所在，盡量避免在其優(yōu)勢區(qū)域短兵相接，對(duì)領(lǐng)先者的騷擾戰(zhàn)術(shù)必須是有效的。　　B、 企業(yè)生產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模后，不要無限制地?cái)U(kuò)大規(guī)模，一味求大，關(guān)鍵要把自己做強(qiáng)?！　”Ｗo(hù)你的利潤　　企業(yè)能進(jìn)入贏利區(qū)尚屬來之不易，保證長期穩(wěn)定的利潤增長更是難上加難。公司在創(chuàng)建贏利模式的同時(shí)，必須尋求和建立自己的戰(zhàn)略控制手段。以保護(hù)企業(yè)設(shè)計(jì)帶來的利潤流，使其免受競爭對(duì)手和用戶勢力的侵蝕。一項(xiàng)贏利模式如果沒有戰(zhàn)略控制手段的支持，就好象一艘漂亮的航船底部卻有一個(gè)漏洞，會(huì)使船很快地沉沒?！　∑髽I(yè)可選擇的戰(zhàn)略控制手段有很多：品牌、專利、版權(quán)、1~2年的產(chǎn)品開發(fā)提前量、20%的成本優(yōu)勢、控制價(jià)值鏈（如原料供應(yīng)商、分銷渠道、產(chǎn)品體系等）、獨(dú)特的企業(yè)文化等。每一種控制手段都有助于使公司更長時(shí)間地留在利潤區(qū)，防止競爭對(duì)手偷走這里的利潤。每一種控制手段的強(qiáng)度又各不相同，詳見下表：　　戰(zhàn)略控制強(qiáng)度指數(shù)表　　保護(hù)利潤的強(qiáng)度　　指數(shù)　　戰(zhàn)略控制手段　　高　　　　　　　　10