【正文】 ★★　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★☆☆　　代表企業(yè)：柯達（中國）股份有限公司、成都彩虹電器集團　　【贏利區(qū)】　　一種最有利可圖的贏利模式是能夠帶來長期后續(xù)業(yè)務的基礎產品模式。廠商首先推出一個可以擴展的基礎產品，在以后的使用中，一直要與其后續(xù)產品搭配才能發(fā)揮功效。用戶購買了基礎產品后，不得不長期購買其后續(xù)產品。基礎產品的銷售額和利潤可能都不高，但其后續(xù)產品的利潤卻是持續(xù)穩(wěn)定而極具吸引力的。如下圖：　　基礎產品 后續(xù)產品　　電熱滅蚊器 滅蚊片　　剃須刀 剃須刀片　　電梯 電梯維護業(yè)務　　軟件 軟件升級　　復印機、打印機 墨盒　　照相機 膠卷　　【經典案例】——柯達相機播種計劃　　2000年柯達（中國）公司推出“”建店行動計劃，欲建柯達快速沖印店中小投資者趨之若鶩。目前在中國市場上已開設了7000家彩擴店。其實，柯達沖印設備的利潤微薄，而后續(xù)的巨量相紙和沖印套藥供應所帶來的豐厚利潤，則讓柯達樂開了花?！　≈袊障鄼C普及率則只有15%，只及美國的1/5，廣大農村人口更甚，這給柯達膠卷銷售再創(chuàng)佳績帶來了困難?！　?001年，柯達實施以讓更多人擁有相機為主旨的“相機播種計劃”， 在中國西部地區(qū)二級城市為主的市場上，每年投放30萬套KB10相機膠卷套裝。該套裝由4個柯達MAX400膠卷和一臺可重復使用相機組成，售價僅99元。而單個MAX400膠卷的零售價就得26元。套裝本身幾乎沒有利潤可言（柯達還向成都、西安、重慶三地的中小學分別贈送了3000套），　　但套裝的購買者必將成為未來柯達膠卷的消費者，這將讓柯達受用無窮。　　【著力點和規(guī)避點】　　A、 首先是找到具有巨大后續(xù)潛能的基礎產品，然后是生產的基礎產品要經久耐用，而后續(xù)產品應該是低質易耗品?！　、 把握好基礎產品與后續(xù)產品的產量比例，避免庫存積壓。在基礎產品推廣的每一個階段，這個比例都在變化。目前，吉列剃須刀架與刀片的生產數(shù)量比例是1：6?！　、 為防止其它企業(yè)“順手摘桃”，最好將基礎產品與后續(xù)產品的接口特殊化。吉列剃須刀接口獨特，其它品牌的刀片是無法替代的。　 專業(yè)化利潤模式　　模式安全指數(shù)：★★★★★☆　　持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★☆　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★★★　　代表企業(yè)：濟南九陽電器有限公司、青島金王集團　　【贏利區(qū)】　　在大多數(shù)行業(yè)里，通常只有2~3個多營公司和多個專營公司會形成穩(wěn)定的較高利潤。在多數(shù)情況下，專業(yè)化廠商的贏利是“萬金油”型廠商贏利的數(shù)倍，前者比后者更容易獲得成功。如青島金王出口3支蠟燭的利潤就抵得上一臺冰箱的利潤。畢竟，專業(yè)化分工協(xié)作已成為當今國際工商界的一大趨勢。　　專業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、高質量、優(yōu)良的聲譽、較短的銷售周期、更高的資金使用效率。　　【經典案例】——“九陽王”磨豆?jié){　　1994年九陽電器開始生產豆?jié){機時，這個市場還很不成熟，豆?jié){一煮就糊的技術缺陷使消費者望而卻步，廠家紛紛轉產。九陽經過數(shù)年的技術攻關，發(fā)明了智能不粘技術，遂在業(yè)界名聲鵲起。隨后九陽花大力氣培育豆?jié){機市場，在全國報刊上聯(lián)辦豆?jié){營養(yǎng)知識專欄。短短數(shù)年，全國市場容量從不到10萬臺迅速擴容到2001年的200萬臺。九陽順勢又陸續(xù)推出了外加豆豆?jié){機、濃香型豆?jié){機等新品，逐漸確立了在豆?jié){機市場的王者地位?！　?000年九陽公司豆?jié){機銷售近100萬臺。雖然每臺豆?jié){機售價僅在200~400元之間，但利潤率卻高達20%以上，這是所有大家電巨頭們難以企及的?！　∧睦镉欣麧?，哪里就有競爭。100多家大大小小的豆?jié){機生產企業(yè)前赴后繼地冒出來。2001年6月，家電巨頭榮事達、美的先后宣布進軍豆?jié){機領域，均揚言要在1~2年內成為該市場的領導品牌。　　可結果怎樣呢？2001年，九陽公司銷量同比猛增60%，達到160萬臺，號稱市場占有率超過80%。銷售額近4億元，利潤仍然保持較大幅度的增長。過于樂觀的大家電巨頭們并沒有實現(xiàn)自己的“宏偉”計劃?！　　局c和規(guī)避點】　　A、 所有的企業(yè)在初創(chuàng)時期都表現(xiàn)出某些方面的專長，隨著企業(yè)的成長，企業(yè)的經營往往超出自己的專長之外。因此而導致的是企業(yè)銷售收入在增加，贏利卻在下降?，F(xiàn)代營銷學之父科特勒博士說過，中型公司必須專一經營，否則將無利可圖?！　、 作為“把雞蛋放在同一個籃子里”的專業(yè)化公司，選擇自己擅長的領域切入是非常明智的，但要盡可能規(guī)避生命周期短的過渡性產品領域。2年前筆者就預言，PDA行業(yè)只有3~5年可活，因為它的功能可以集成到手機或手提電腦中去。如今，不論是“商務通”還是“名人”日子都不好過，市場容量已萎縮到高峰期的1/5。一旦出現(xiàn)這些苗頭，企業(yè)必須當機立斷，全面轉型?！　、 專業(yè)化公司應力求樹立該專業(yè)的權威地位，并通過不斷推陳出新來延長該產業(yè)的生命期。該模式如果能與速度模式、行業(yè)標準模式搭配運用效果更佳。　　 客戶發(fā)掘模式/客戶解決方案模式　　模式安全指數(shù)：★★★★★☆　　持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★☆☆☆　　代表企業(yè)：金山軟件公司、3721網(wǎng)絡公司　　【贏利區(qū)】　　采納這種模式的企業(yè)先期會投下巨資，用于了解客戶的業(yè)務特點，然后設計出能夠適合客戶業(yè)務需求的產品；或是了解它們的客戶如何購買和使用產品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難和不便，完成這個過程耗時耗力。但前期發(fā)掘的客戶將為以后公司帶來豐厚的利潤回報，并且后期維持客戶關系的費用較低，而客戶的忠誠度又極高?！　”热纾话憷习傩丈暇W(wǎng)最大的障礙是語言障礙，各種奇怪的英文網(wǎng)址很難記住。3721網(wǎng)站通過推出網(wǎng)絡中文實名制，解決了這個問題。首先采取廣泛試用的方式，然后收費注冊，從而成為不景氣的網(wǎng)絡經濟中率先贏利的網(wǎng)絡企業(yè)之一?！　　窘浀浒咐俊敖鹕健倍景蕴煜隆　』ヂ?lián)網(wǎng)的產生大大提高了人們的工作效率，然而日益泛濫的網(wǎng)絡病毒卻讓人們膽戰(zhàn)心驚。厲害的病毒可以使企業(yè)的信息系統(tǒng)全面癱瘓；個人電腦資料丟失、運轉失常，帶來巨大的經濟損失。同時也催生了一個新的產業(yè)——“殺毒產業(yè)”?！　?999年，金山軟件公司開始介入殺毒市場。他們首先制作了金山毒霸網(wǎng)絡測試版在互聯(lián)網(wǎng)上免費下載，虛心聽取用戶的意見和建議，及時改進產品，前后歷時18個月，經歷了150萬測試用戶的考驗。2000年11月，成熟的金山毒霸軟件正式出籠，金山公司再接再厲，10萬份限時試用版敞開大門免費發(fā)放，將聲勢造至最高潮。等到正式版發(fā)售的當天，一下吃進全行業(yè)最大訂單（16萬套），一夜間超越諸多老牌廠商，邁入殺毒業(yè)三甲行列?！　∨c此同時，金山公司極力打造專業(yè)殺毒軟件供應商的形象，每有新病毒出現(xiàn)，金山必先聲奪人，在網(wǎng)上向用戶預警，同時在第一時間推出專用殺毒方案，久而久之，用戶對金山有了強烈的依賴感?！　?001年6月，金山在全國100多家主要城市統(tǒng)一啟動“反病毒體驗”行動，以每套5元工本費的價格發(fā)放金山毒霸II體驗版50萬套，并承諾購買體驗版的用戶有資格以68元的特優(yōu)價格升級到定價188元的正式版。此番連賣帶送，為新版軟件“預定”了大量客戶。　　2001年金山公司銷售額突破1億元，其中殺毒軟件系列就貢獻了3000萬元，利潤近30%，并成功超越老牌勁旅江民公司，位居次席（瑞星居首）?！　　局c和規(guī)避點】、　　A、 “欲要取之，必先予之”是該模式的精髓。在發(fā)展客戶關系的初期是凈投入，企業(yè)必須做好充分的思想準備和財力儲備，并量力而行。　　B、 初期，企業(yè)拿出的客戶解決方案不要和盤托出，向用戶提供方案提綱或是其中一部分的內容為宜；而推出的免費試用版產品應設置升級接口，并允許存在少量的技術缺陷，以吊起客戶的胃口，注意，是技術缺陷而非質量漏洞。畢竟客戶對產品的第一印象至關重要，最好的方式是在產品內部設定試用限時?！　、 留住客戶是企業(yè)重要的利潤驅動因素。有條件的企業(yè)應該為自己的客戶建立長期檔案，專人管理，并定期訪問，回饋用戶?！　?配電盤模式　　模式安全指數(shù)：★★★★☆☆　　持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★☆☆　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★☆☆　　代表企業(yè)：中國紅星家具集團、江蘇蘇寧電器集團　【贏利區(qū)】　　在某些市場，許多供應商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就會導致出現(xiàn)一種高價值的中介業(yè)務。這種業(yè)務的作用類似于配電盤，其功能是在不同的供應商與客戶之間搭建一個溝通的渠道或是交易的平臺，從而降低了買賣雙方的交易成本。而提供中介業(yè)務的企業(yè)會得到較高的回報?！　〈四Ｊ綇V泛適用于百貨流通業(yè)、展覽業(yè)、旅行社、明星經紀等領域。　　【經典案例】——“紅星”路線　　中國紅星家具集團在1996年以前，旗下的連鎖家具城主要賣自產的家具，也代理一些其它的品牌，生產和流通的各個環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲備、管理方式都跟不上迅猛發(fā)展的步伐，企業(yè)出現(xiàn)危機，然而利潤率卻直線下降，到了1996年竟有60%的連鎖店出現(xiàn)虧損?！　?997年起，車建新采取了一種“虛擬商業(yè)模式”，這種模式實際上就是配電盤模式?！　∈紫人麛嗫车袅舜蠖鄶?shù)不贏利的商城，集中資金將余下的家具城每家改擴建到2萬平方米以上，有了規(guī)模的保證，車建新大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大賣場；在盈利模式上，車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產品價差（批發(fā)價和零售價之間的價差）為提供經營場地和服務收取租金和管理費；在管理方式上，紅星不再負責經營中的物流進出貨，各個賣點由入駐廠家自主管理經營。以“名品進名店”為原則，要想進入紅星，務必是質量、服務都過得硬的知名品牌。與此同時，紅星把一切售后服務都攬過來，“一律負責到底”。既提高了入駐廠家的經營效率，又使消費者得到了滿意的服務。　　目前，至少有2000個國內知名廠家的知名品牌緊密團結在紅星的周圍，家居必備的所有物品都可以在紅星的家具城里一站購齊。到2001年，紅星集團已陸續(xù)開業(yè)了12家超級家具大賣場，營業(yè)總面積超過50萬平方米。年規(guī)模銷售額達到36億元，集團光是場地租金收入就近2億元，利潤高達1億元，占到集團利潤總額的80%。而且紅星的賣場每開到一地，因其眾星薈萃、品種繁多而成為消費者的家居購物首選；紅星每興建一家賣場，尚未建成，營業(yè)場地就已預訂一空，基本沒有招商廣告投入?！　　局c和規(guī)避點】　　A、 該模式的重要功能體現(xiàn)在配電盤本身。參與交易的供應商和客戶越多，這個平臺就越有價值。隨著交易量的增加，通信成本和交易成本將持續(xù)降低，即使對每一筆交易少量收費，也很是有利可圖。　　B、 盡力維護這個平臺的形象，避免害群之馬闖入，如偽劣商品等。盡可能爭取更多名牌廠商的參與，有助于整個平臺聲譽的提升?！　、 該領域最忌誠信缺失，一旦發(fā)生失信事件，應想方設法挽回，否則將會嘗到“多米勒骨牌”式的惡果。此外，對參與者的服務也很重要。　　 行業(yè)標準模式　　模式安全指數(shù)：★★★★★★　　持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★★★　　代表企業(yè)：遠大空調有限公司、佛山日豐企業(yè)有限公司　　【贏利區(qū)】　　在一個尚未成熟的行業(yè)里，如果能使自己的企業(yè)標準具有先進性和可參照性，就盡可能使它成為行業(yè)標準，哪怕是參與制訂行業(yè)標準都行。這會使企業(yè)處于一個極為有利的位置?！　∽钣袃r值的企業(yè)設計類型，恰恰是那種在事實上成為某類行業(yè)標準的企業(yè)設計。它能帶來比其它企業(yè)高得多的利潤、高度的利潤保護能力以及遞增的規(guī)模收益，并使企業(yè)總是處于整個行業(yè)的核心地位?！　　窘浀浒咐俊肇S管：鋁塑管的代名詞　　1994年，日豐公司率先引進鋁塑管生產技術和設備，開創(chuàng)國內鋁塑管業(yè)之先河。由于鋁塑管比傳統(tǒng)的鍍鋅水管環(huán)保節(jié)能、經久耐用重量輕，市場前景廣闊。日豐公司遂組織力量攻關，1996年實現(xiàn)鋁塑管管件和安裝工具100%國產化。并制訂出兩套企業(yè)鋁塑管生產標準，鑒于此標準的先進性與可操作性，被國家主管部門列為國內行業(yè)標準。隨后國家明令以鋁塑管取代鍍鋅管，日豐公司迅速掘起，利潤滾滾而來。此后的4年間，總銷量翻了30倍，利潤額以每年50%以上的超速度激增。2001年，占有近一半的市場份額，銷售額超過15億元，產品平均利潤率30%，最高達100%?！　‘斊渌髽I(yè)紛紛介入鋁塑管行業(yè)時，日豐公司又開發(fā)研制出具有國際先進水平的鋁塑管生產線，也是供不應求?！　榱遂柟套约涸跇I(yè)內的核心地位，日豐公司把自己的企業(yè)標準訂得比行業(yè)標準還略高，又相繼參與制訂了三項有關“管道”的國家行業(yè)標準和一項省級地方標準，擁有專利技術10多項，申報專利技術30多項。在消費者心中，“日豐”早已成為中國鋁塑管的代名詞。即使日豐管超過其它同類產品售價30%，依然是產銷兩旺?！　　局c和規(guī)避點】　　A、 先期介入并有領先優(yōu)勢的企業(yè)，非常值得考慮是否有創(chuàng)建行業(yè)標準的機會。為什幺跨國公司愛普生不遺余力推動制訂我國打印機行業(yè)標準？為什幺“南極人”參與保暖內衣的行業(yè)標準制訂之后，業(yè)界的創(chuàng)始者和領先者“俞兆林”日子越來越難過，直到破產？制訂行業(yè)標準的重要性不言而喻。　　B、 在已有行業(yè)標準的成熟行業(yè)里的企業(yè)，盡量練好內功，改進生產工藝，加快產品開發(fā)速度，當企業(yè)的標準已經超過行業(yè)標準時，并具有廣泛性時，應立即向舊標準宣戰(zhàn)，爭取到話語權?！　、 即使目前企業(yè)已是行業(yè)標準制訂者，也并不是說就高枕無憂，新的行業(yè)標準會很快到來，企業(yè)應經常更新企業(yè)標準，使其總是略高于行業(yè)標準，以提高行業(yè)標準制訂門檻。　　D、 此模式經常與速度創(chuàng)新模式搭配使用?！　?原料控制?！　∧Ｊ桨踩笖?shù)：★★★★★☆　　持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★★☆　　代表企業(yè)：上海新高潮（集團）有限公司、上海光明乳業(yè)有限公司　　【贏利區(qū)】　　手中有糧，心中不慌。控制了行業(yè)必需的上游資源，企業(yè)既有了做大做強的可能，又在行業(yè)內占據(jù)了一覽眾山小的地位，有產成品定價的話語權，就能在保證自己高利潤的同時，強有力地打擊對手。并能團結相當一批同行聯(lián)手開拓市場，成為行業(yè)“盟主”。　　【經典案例】——木業(yè)大王的植樹經　　能連續(xù)5年穩(wěn)坐上海民企頭把交椅的企業(yè)當然有其贏利的高招?！　?994年成立的上海新高潮（集團）有限公司主業(yè)是木業(yè)深加工。到了1999年，木材濫伐