【文章內(nèi)容簡介】 如果協(xié)調(diào)的時候提出的要求超出了對方的權(quán)限范圍，則協(xié)調(diào)就變得沒有實際意義了。　　立場問題是協(xié)調(diào)中需要重點溝通和把握的，作為企業(yè)團隊，要以組織最高原則為總體立場，當(dāng)然，不同的小團隊則可能有各自小的立場，例如市場劃分、薪酬提成等等，對這些關(guān)乎工作激情和工作結(jié)果的方面，要盡量協(xié)調(diào)統(tǒng)一均衡，但有些時候工作能力、工作熟練度、客戶認(rèn)可等都可以作為立場劃分中的依據(jù)?！　案例}…　　有一家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品要全部裝在錦盒中出售，這家公司在開會的時候，總經(jīng)理主持會議，下面高階主管和各部門進行溝通，其中銷售部門發(fā)牢騷，認(rèn)為錦盒框的制作存在很多問題，對整個公司產(chǎn)品的形象造成了不良影響。這時，定做盒框的部門和鎦金的部門就表示出了不滿：“有什么問題你為什么不私底下說，怎么能在總經(jīng)理面前說我們的工作失誤呢？而且還將所有責(zé)任都推到我們身上?！边@兩個部門就想辦法據(jù)理力爭，大家互不相讓，溝通升級成了爭吵。由于大家站的角度不同，導(dǎo)致立場的不同，大家的價值觀也就不同。作為銷售部門，只從銷售的方面看問題，而生產(chǎn)部門則只分析生產(chǎn)的技術(shù)含量，并未過多地考慮其他因素，所以，在問題的解決過程中，需要同理心，需要尊重別人的價值觀。　　，避免爭論　　在與對方溝通的過程中，要聆聽對方的意見，避免爭論。人們?nèi)菀装褱贤ㄥe誤地理解為各自發(fā)表自己的觀點，發(fā)表結(jié)束了，似乎溝通也就結(jié)束了，這是把重點放在了自己的嘴巴上，而不在耳朵上，雖然在有些時候，可以使用“嗯，啊，嗯，啊”等反饋來表示自己的認(rèn)同，但這不一定是聆聽，聆聽的意思是表示要提高專心力和注意力，非常專心地聽?！　　　∪绻宦爩Ψ街v了一段，就馬上插嘴講自己的意見，沒有把對方整體的意思全部搞清楚，這樣斷章取義也有可能發(fā)生理解的誤導(dǎo)，所以在協(xié)調(diào)的時候，要多用眼睛觀察，多用耳朵聽別人的想法，多用嘴巴提問存在的疑惑問題，但不能太多的插嘴打斷別人的話語。等對方講完了，就要分析對方話語中的真義，去偽存真，剝繭抽絲，將核心的內(nèi)容提煉出來，對無關(guān)緊要的內(nèi)容則予以舍棄。　　　　對于不同的見解，不要有主控或?qū)α⒌男膽B(tài)，不要想去控制對方的想法，把對方的思路轉(zhuǎn)到自己的思路上，應(yīng)該讓對方走自己的路線，要求同存異，對于需要轉(zhuǎn)變的思路，也要通過引導(dǎo)來讓對方主動地進行轉(zhuǎn)變，而不是在強大壓力下委屈的轉(zhuǎn)變，這種被動的轉(zhuǎn)變很容易產(chǎn)生出抗拒，對于問題的解決是百無一利的?！　∽詸z22　　請在以下的描述性話語中選出哪些是正確的協(xié)調(diào)語句： 　　1．你來之前我們就是這么做的 （?。　?．這就是最佳解決方法（?。　?．這是目前為止我所知道的最好的解決方法，你還有什么更好的建議（?。　?．為了按時完成任務(wù)，我要你這樣做（　）　　5．也許我們可以繼續(xù)尋找更好的方法，但現(xiàn)在我們還是這么做吧，你認(rèn)為呢?（?。?第三章組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)管理組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)管理沖突所引發(fā)的正面與負(fù)面作用團隊的組織中會產(chǎn)生沖突，有的時候是大沖突，有的時候是小沖突，而沖突能引發(fā)正面作用，同時也有負(fù)面作用，問題是怎么來看待沖突。沖突不見得都是壞事，沖突跟壓力一樣，壓力本身可以使人振作，但是壓力有的時候也可以把人壓垮。要正視沖突，不要回避沖突。事實上有沖突的團隊，才能更加健康?！　⌒睦韺W(xué)家羅伯爾曾經(jīng)說過：“團隊沖突如同一把刀，可以為我們所用也可以把我們割傷，這一切取決于你握住的是刀柄還是刀刃。” 沖突可把團隊沖垮也可以使之振作起來，這都取決于如何面對沖突，如何引導(dǎo)觀點的面向，善于利用沖突而能轉(zhuǎn)化成為動能的人，較易有成就?！　　　∮辛藳_突，團隊才會做自我檢討，團隊中的成員才會自我反省，對自己的失誤和欠妥之處進行分析改進，小沖突小改進，大沖突大改進，不斷地改進之后，整個團隊的目的和行動方案也會得到修正?！　×硗?，可以利用沖突把團隊和成員的觀念進行調(diào)整。如果沒有沖突發(fā)生，則團隊的觀念是否正確、是否切實可行，都沒有量化的表示；同樣，團隊成員的想法是否正確，團隊成員的觀念是否合理都沒有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，而沖突發(fā)生以后，在沖突中大家的表現(xiàn)將自己的觀念表露無遺，這對調(diào)整提供了非常好的契機?！　　　∪绻麤_突發(fā)生后，團隊主管不能快速地采取有效措施對之進行引導(dǎo)，將問題轉(zhuǎn)化為正面的促進力量，而任其發(fā)展惡化，則沖突會不斷升級，最后由小沖突變成大沖突，大沖突又會無形中將團隊分裂成幾個小的利益團體，最后會將團隊壓垮?！　∽詸z31　　根據(jù)您的體會，補充您理解的沖突的正面作用和負(fù)面作用?！　≌孀饔茫骸　___________________________________________　　____________________________________________　　____________________________________________　　負(fù)面作用：　　____________________________________________　　____________________________________________　　____________________________________________組織間易造成沖突的潛在原因團隊組織之間為什么會造成沖突呢？通過對許多團隊運作的跟蹤調(diào)查，研究人員發(fā)現(xiàn)，下列的情況都是造成沖突的潛在原因：　　　　工作準(zhǔn)備不足，這是組織間造成沖突的最主要的潛在原因。當(dāng)團隊的任務(wù)分派下來以后，部分人員已開始行動，而另一部分人員則無動于衷，甚至出現(xiàn)“干的干，看的看，看的給干的提意見”的現(xiàn)象；另一種情況是整個團隊都工作準(zhǔn)備不足，任務(wù)分派下來以后，無人行動，大家都是“動口不動手”，結(jié)果大家都是理由一大堆，互相口角，發(fā)生沖突?！　　　r值觀就是對團隊工作的認(rèn)識態(tài)度，甲認(rèn)為任務(wù)不屬于團隊的工作范疇，乙認(rèn)為任務(wù)的完成期限有問題，丙認(rèn)為任務(wù)的分派不公正，如此等等，讓整個工作的交接出現(xiàn)斷層，最后大家都作壁上觀，沖突也就在所難免了?！　解決方案}…　　對于工作準(zhǔn)備不足和價值觀存在差異的情況，上層管理人員在交待任務(wù)給他的下層管理人員的時候，應(yīng)該要求下層管理人員把任務(wù)重復(fù)出來，這種復(fù)述可以幫助溝通大家的價值觀，并對任務(wù)的重要程度進行確認(rèn)。通過復(fù)誦，上層管理人員可以確切了解下屬的接受程度、重點把握、時間要求等，從而進行任務(wù)追蹤監(jiān)控；而下屬也可以通過復(fù)述對自己的理解程度進行確認(rèn)，將雙方的信息傳遞誤差減小到最低程度?！　案例}…　　凱聲電子公司一般星期五下午5點鐘下班。有一次，公司的銷售部經(jīng)理在5點鐘時急急忙忙地對他團隊中的一個業(yè)務(wù)員小王說：“小王，你趕快把這個銷售文案做一下，我還有別的事，沒時間做?！比缓笏o了小王一份參考，噼里啪啦跑出去會客戶去了。小王以前沒做過這種文檔，他先拿了參考看了一下，然后寫了一個大綱，到5點半下班回家，星期六、星期天休假，星期一上午銷售部開會，這位銷售經(jīng)理就問小王，做的文案呢？結(jié)果小王并沒有做完。　　銷售部經(jīng)理很生氣地講了一大堆，而小王也好像有些不服氣的樣子，那么，在這個沖突中，責(zé)任方到底是誰呢，其實兩人都有責(zé)任，因為兩人的價值觀存在差異，銷售部經(jīng)理的急跟業(yè)務(wù)員小王的急就因為價值觀差異而想法不同了：銷售部經(jīng)理很急，即使臨下班了也將任務(wù)交給小王，小王其實也沒有怠慢，在半小時內(nèi)就將大綱列了出來?！　∪绻獙⑦@個問題處理好，銷售部經(jīng)理應(yīng)該告訴小王他要急著去見客戶，但這個文案很重要，必須于什么時間完成。同時，銷售部經(jīng)理考慮到了小王以前沒有做過，所以給了他一份參考資料，但銷售部經(jīng)理應(yīng)該更進一步講清楚有哪些重點要寫進去。對于時間，要強調(diào)星期一開會前交稿，然后還應(yīng)該告訴小王遇到問題該怎么處理，在星期六、星期天應(yīng)該打電話進行進程追蹤。這樣的話，小王就一定會清清楚楚地理解任務(wù)的重要性，從而加班加點完成任務(wù)?！　　　》止せ蜇?zé)任不清晰，沒有確切的規(guī)范規(guī)定，甲說是乙的工作，乙認(rèn)為是丙的工作，丙還認(rèn)為是丁的工作，弄到最后大家都不清楚責(zé)任方到底是誰，就會造成互相推卸責(zé)任?！　解決方案}…　　對每個人的工作分工進行量化的確定，而不是依照主觀的想法來模糊界定；對于責(zé)任，也要進行清楚的定位，即一般所說的責(zé)任到人，只有這樣，發(fā)生問題以后，才不會互相推諉，尋找理由推卸責(zé)任。　　　　團隊成員分?jǐn)傤I(lǐng)導(dǎo)的職能，每個人都可以對團隊的工作自主發(fā)揮，甲將工作設(shè)想成一種模式，乙將工作又設(shè)想成另一種模式，甲按照自己設(shè)想的模式進行具體的實施，而乙又按照自己設(shè)想的模式進行具體的實施，這樣的權(quán)責(zé)分配必然導(dǎo)致工作差異的出現(xiàn)。　　{解決方案}…　　世上不存在絕對的自由，團隊中也不存在權(quán)力的無限制，權(quán)責(zé)問題是相輔相成的，權(quán)力大了，責(zé)任也就大了，同時，由于團隊特殊的構(gòu)成體系，每個人都要求分?jǐn)傤I(lǐng)導(dǎo)的職能，這就更需要對權(quán)責(zé)的界定進行定量?！　　　∮⑽目s寫EQ指情緒智商，叫情商，例如，一個人昨天跟老婆吵架，今天上班就會看到誰都不順眼，這就是人的情緒性。