【文章內(nèi)容簡介】 眾錯怪了張經(jīng)理，而且言辭比較激烈。事后，總經(jīng)理無意發(fā)現(xiàn)錯怪了張經(jīng)理。兩個星期后的又一次中層管理者會議上，總經(jīng)理說：“兩星期之前的中層管理者會議上，我把張經(jīng)理罵得很厲害，為什么要罵張經(jīng)理，大家想過這個問題沒有？像張經(jīng)理這樣年輕有為的經(jīng)理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點，迫使他更有出息。各位都要向張經(jīng)理學(xué)習(xí)?！笨偨?jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理某天晚上一起吃飯，吃飯時總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干杯，張經(jīng)理恍然大悟，總經(jīng)理用喝酒向自己道歉了，此時，張經(jīng)理不需要用任何語言來表達，只要喝酒接受總經(jīng)理這種道歉的方式即可。點評：總經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己錯怪了下屬，一定能夠找到安撫下屬的辦法，所以中層管理者只需牢記：把傷心的理由留給自己，上司不會犯錯誤。二、切忌議論上司的是非（一）長幼有序是組織力量的保證中國歷來有著與西方不同的文化傳統(tǒng)，講究等級秩序，不倡導(dǎo)對上司品頭論足，幾千年來君臣父子，長幼有序，高低分明。中國的中層管理者應(yīng)當遵循中國的文化傳統(tǒng)，尊敬上司?！景咐恐煸笆瞧矫癯錾淼幕实?，在農(nóng)民起義中脫穎而出，與他一起打江山的徐達在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國公。一天，徐達的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人說：“當年老朱家和老徐家都很窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家已經(jīng)成為皇族，老徐家也做了大臣?！碑斕焱砩希煸熬团扇税研旆蛉藲⒌袅?。徐夫人犯的錯誤就是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。有些年輕的中層管理者喜歡以自己的標準對上司的品位、穿著、外貌等進行評價，甚至一些自我感覺良好的中層管理者喜歡把自己與上司相比，這是極其錯誤的做法。事實上，中層管理者與上司沒有可比性。（二）上司是自己最大的客戶企業(yè)里每一位中層管理者都是為上司提供服務(wù)的，上司就是中層管理者職業(yè)生涯中最大的客戶。為上司提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，令其滿意，就能為自己創(chuàng)造各種福利。（三）隱藏私人關(guān)系作為中層管理者應(yīng)該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學(xué)，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關(guān)系公之于眾。否則，企業(yè)上下將對自己存有戒心，對個人的發(fā)展十分不利?！景咐靠偨?jīng)理與某部門張經(jīng)理20年前是大學(xué)同學(xué)，某天總經(jīng)理請張經(jīng)理利用教育局的關(guān)系網(wǎng)把自己的小孩轉(zhuǎn)入重點中學(xué)。事情辦成之后，張經(jīng)理對同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。自此之后，總經(jīng)理再也不委托張經(jīng)理辦私人事情，轉(zhuǎn)而委托其他經(jīng)理。三、不搶上司的風(fēng)頭尊敬上司體現(xiàn)于具體細微言行中對上司權(quán)威的自覺維護。例如某些場合中座位的安排、常規(guī)禮節(jié)等?！景咐恐袑庸芾碚吲c上司一起拜訪客戶，需要注意自己要退后總經(jīng)理半步，但是即將與客戶見面時，應(yīng)上前一步搶先向?qū)Ψ浇榻B總經(jīng)理，然后向總經(jīng)理介紹客戶。與上司出門坐車（出租車或駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經(jīng)理請上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。一般副駕駛座是下級隨從、秘書、保鏢坐的位置。與上司一起上樓梯需注意讓領(lǐng)導(dǎo)走在前面，下樓梯時自己走在下面，這是維護上司權(quán)威的具體表現(xiàn)。中層管理者陪客戶和總經(jīng)理一起進入用餐場所時，中層管理者應(yīng)站在門口，做請的動作，等上司和客戶進入以后自己才能進入場所。總經(jīng)理、客人一般坐在對門的座位，而中層管理者坐在靠門的位置，以便點菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時，中層管理者應(yīng)該懂得察言觀色，把總經(jīng)理喜歡的菜轉(zhuǎn)到其面前。（一）切忌熟不拘禮中層管理者即使與總經(jīng)理私交很好，遇到外交場合也要注意不可在外人面前表現(xiàn)得與總經(jīng)理非常親密，應(yīng)保持一定距離，注意禮節(jié)。（二）回避不該出現(xiàn)的場合中層管理者不該出現(xiàn)的場合應(yīng)主動回避。例如新聞發(fā)布會總經(jīng)理做完報告，有一位記者想采訪中層管理者，此時中層管理者應(yīng)當請總經(jīng)理來接受采訪。【案例1】江蘇紅豆集團的總經(jīng)理有一項嚴格的規(guī)定：下屬不可隨便接受新聞媒體的采訪，如果接受的話，需把要表達的內(nèi)容以報告的形式交給總經(jīng)理批準?！景咐?】某經(jīng)理正在向總經(jīng)理匯報工作時，來了一個很重要的客戶，總經(jīng)理對此客戶熱情招待，此時該經(jīng)理應(yīng)主動離開總經(jīng)理辦公室，等到總經(jīng)理招待完客戶，再進入辦公室繼續(xù)匯報工作。（三）切忌盲目表現(xiàn)中層管理者在某些場合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主。【案例】總經(jīng)理請某部門張經(jīng)理共同出席一次宴會。宴會上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副手的位置，未等總經(jīng)理說話，張經(jīng)理就開始號召大家舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽了很生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會。（四）不可表現(xiàn)得比上司更聰明【案例】總經(jīng)理帶領(lǐng)客戶到車間參觀，客人看到一臺機器的燈一閃一閃的，就問總經(jīng)理，總經(jīng)理正要回答說：“燈閃證明機器處于正常運營的狀態(tài)?！奔夹g(shù)部經(jīng)理搶先答道：“燈閃證明機器已經(jīng)損壞了?！笨偨?jīng)理當時沒說什么，但客戶一走就把該技術(shù)部經(jīng)理解雇了。（五）不與上司搶功勞某些項目即使上司沒有參與具體工作，但是事情成功后，中層管理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門如何”，應(yīng)充分強調(diào)總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。第四講中層經(jīng)理人的角色認知（四）一、獨立承擔(dān)責(zé)任（一）比上司多想一點中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當傳聲筒是遠遠不夠的。（二）重視結(jié)果上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果，其次才是執(zhí)行過程。有的中層管理者認為事情既然已經(jīng)請示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責(zé)任，這種觀念是極其錯誤的。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果。（三）不重復(fù)犯錯中層管理者應(yīng)避免犯兩次同樣的錯誤，這樣才能讓上司放心地把任務(wù)委托給自己。二、敏感于上司的立場（一）努力理解上司意圖在實際工作中，每一位中層管理者都應(yīng)努力去揣摩上司對某件事的想法和態(tài)度。揣摩和理解上司的意圖是很復(fù)雜的事，因為沒有標準答案或根本就沒有答案，純粹靠自己想辦法去琢磨和理解，這就要求中層管理者看問題要高瞻遠矚，以總經(jīng)理應(yīng)有的遠見來思考問題。（二）用適當?shù)姆绞椒从超F(xiàn)實中層管理者要對上司的立場保持敏感，向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作時，應(yīng)該揣摩領(lǐng)導(dǎo)的感受，切忌不顧領(lǐng)導(dǎo)的感受，把不該講的事情和盤托出。點評：中層管理者要用適當?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實，考慮到上司的心理感受和情緒。中層管理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級和下級形成共同整體推進工作的，而不是在上級和下級之間制造矛盾。中層管理者要對下級的愿望和上級的要求充分領(lǐng)會，從而推進工作開展。（三）避免講不合時宜的話優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)懂得謹言慎行，個人的經(jīng)驗性觀點在原則上應(yīng)與上司私下交流，如果對上司有某些意見或建議，可以用比較合適的方式傳達給上司。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，但是總經(jīng)理可能對某些具體的工作不太了解，資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流，提出一些建議。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽的空話，例如：我們沒有經(jīng)驗，我們在這方面資源太少了，現(xiàn)在時機還不是很成熟；而只能說：我們這樣的目標是可以實現(xiàn)的，同時我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標的實現(xiàn)，這就是中層管理人員與上司相處的藝術(shù)。三、請示的藝術(shù)（一）不可不請示，不可亂請示中層管理者受高層管理者的委托管理某些具體事務(wù)，因此必然會向上司請示工作。請示具有階段性，首先應(yīng)向上司匯報自己的工作情況。在匯報工作的過程中，總經(jīng)理就會對感興趣的具體工作下達相關(guān)指示。一般企業(yè)高級管理者都有一個共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么。中層管理者應(yīng)該在適當?shù)臅r候，向總經(jīng)理報告自己最近從事的具體工作，以及工作的進展程度。請示需要講究原則，值得請示的問題才請示，過于細微的問題應(yīng)該自己做決斷，不要盲目請示?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理從過道上走來，部門經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報了本部門工作中遇到的問題，請示總經(jīng)理該如何解決。總經(jīng)理讓該部門經(jīng)理第二天下午3點鐘來總經(jīng)理辦公室接受指示。這樣，部門經(jīng)理就將責(zé)任轉(zhuǎn)移到了總經(jīng)理身上。第二天下午3點，部門經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展，因為所有的中層管理者都如此匯報工作，請示解決問題的辦法，總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問題。點評：中層管理人員把解決問題的責(zé)任完全轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因為總經(jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應(yīng)該做的工作；另一方面，則是由于中層管理人員盲目請示，凡事沒有自己的主張，長此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高。（二）請上司做選擇題總經(jīng)理委托各部門經(jīng)理管理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。作為中層管理者應(yīng)該具有工作自覺性，對具體問題的處理應(yīng)有獨立的見解，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報時提供若干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。所以中層管理者，面對問題時先要問自己三個問題：為什么會這樣？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問題的幾套方案，帶著方案向上司請示，讓上司做選擇題而不是問答題，這既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層管理者提高管理水平。【案例】部門經(jīng)理針對某問題請示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門經(jīng)理第二天下午3點帶著三套解決方案來總經(jīng)理辦公室研究解決問題的辦法。第二天，部門經(jīng)理帶著A、B、C三套方案來向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理在三套方案的基礎(chǔ)上提出自己的看法，其思路往往更具有開闊性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學(xué)決策。讓上司做好人中層管理者應(yīng)該讓上司做好人，自己則充當壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。這種組合很具中國特色，在很多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運用。（一）不可都做好人在企業(yè)的實際管理工作中，中層管理人員要做壞人，得罪員工的事自己去做，讓員工感恩戴德的事，則交由總經(jīng)理完成，這是一種很好的組合。如果大家都做好人，總經(jīng)理對員工違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問，而中層管理人員也不追究員工的責(zé)任，那么企業(yè)必然會垮掉。（二）不可都做壞人如果大家都做壞人，中層管理人員對員工很嚴厲，總經(jīng)理則更嚴厲，就會使得員工看不到希望，看不到自己的前途。如果企業(yè)高層做好人，中層管理人員做壞人，那么員工就會認為，中層管理人員是嚴了一點，但是總經(jīng)理是個好人，很關(guān)心員工，處處為員工著想。這樣員工在企業(yè)里依然能感受到溫暖，不至于悲觀、絕望。（三）好人會保護黑臉中層管理者自己做壞人而讓上司做好人，這樣的組合有利于中層管理人員的發(fā)展。如果中層管理者從制度出發(fā)，對員工進行非常嚴厲的