【文章內(nèi)容簡介】 刻，表示對(duì)部屬的關(guān)心，假使你對(duì)部屬說：“今天是你在本公司舉行的推銷比賽中得到第一名的日子，你還記得嗎？我特別為你舉行了一個(gè)小小的慶祝會(huì)……”這時(shí)部屬內(nèi)心的感激，將是難以言喻的。這是件很簡單的工作，只要利用一下瑣碎的等待時(shí)間，便能夠使你的人際關(guān)系更加圓滿，何樂而不為呢？愛人者，人恒愛之：所謂愛，是在自我犧牲之后才能成立的。在愛之中假如滲進(jìn)了功利主義的成分，愛將無法茁壯成長。同樣的，“愛”公司也必須先存有為它犧牲的精神。即使你只是一個(gè)小職員，在臺(tái)風(fēng)的日子里，也要冒著生命的危險(xiǎn)趕著去上班，這就是一種奉獻(xiàn)式的愛的行為。在管理這類型部屬時(shí)，同樣也需要付出更多的感情，但絕不可期待對(duì)方的回報(bào)，對(duì)人付出關(guān)心或愛意，其動(dòng)機(jī)要愈單純愈好。尤其是那些遠(yuǎn)離故鄉(xiāng)，只身在外的部屬，是最需要?jiǎng)e人關(guān)愛的，偶爾請(qǐng)他們吃吃飯，喝喝酒，對(duì)你而言，花費(fèi)并不多，但帶給他們的溫馨卻是無窮的。 多數(shù)的主管，會(huì)礙于現(xiàn)實(shí)問題而作罷，殊不知能如此作自我犧牲的主管，才是可貴的，也才有成功的希望。一個(gè)能獻(xiàn)出愛心的主管，對(duì)部屬來說，是全世界最值得尊敬的主管。企業(yè)家的精神企業(yè)家的精神到底是什么？什么樣的社會(huì)環(huán)境可以激勵(lì)企業(yè)家成才，企業(yè)家的決策同普通個(gè)體戶的決策有什么區(qū)別？我們可以參考下文：規(guī)范的法制嚴(yán)明的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，是獎(jiǎng)罰劣的。企業(yè)家成功的創(chuàng)新和成功的經(jīng)營 ，會(huì)推動(dòng)社會(huì)生活的進(jìn)步，但是企業(yè)家創(chuàng)新的失敗，卻不會(huì)給社會(huì)帶來多大的損失。不 是嗎？諾基亞的成功，讓我們有條件享受方便和便宜的移動(dòng)電話服務(wù)，但是假設(shè)諾基亞失敗，我們并不會(huì)跟著它倒霉。同樣，格蘭仕的成功，讓我們得以享用價(jià)廉物美的微波爐，但是假若格蘭仕破產(chǎn)，對(duì)消費(fèi)者的影響，如果不是沒有，也是微乎其微。 用經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語說，就是企業(yè)家的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有“正”的“外部性”。所以，在我 們確立了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制目標(biāo)的前提下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)上是企業(yè)家經(jīng)濟(jì)。一個(gè)社會(huì)如果對(duì)企業(yè)家才能激勵(lì)不足，最終會(huì)落到創(chuàng)新不足供應(yīng)不足甚至物質(zhì)匱乏的境地。 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)十分注意區(qū)分企業(yè)的會(huì)計(jì)成本和經(jīng)濟(jì)成本，區(qū)分會(huì)計(jì)利潤和經(jīng)濟(jì)利潤。 經(jīng)濟(jì)利潤是對(duì)企業(yè)家才能的報(bào)償。 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)在把包括社會(huì)平均利潤等內(nèi)隱成本在內(nèi)的所有成本都付清以 后剩下的純經(jīng)濟(jì)利潤，是對(duì)企業(yè)家才能的報(bào)酬。純經(jīng)濟(jì)利潤的這一概念，非同小可。我 們說企業(yè)家是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原動(dòng)者，背后的機(jī)制就是：潛在純經(jīng)濟(jì)利潤是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的目標(biāo) 。企業(yè)家判斷一個(gè)項(xiàng)目有潛在的純經(jīng)濟(jì)利潤可圖，那是市場(chǎng)對(duì)他的召喚，沒有潛在的純 經(jīng)濟(jì)利潤，那就不要費(fèi)力氣。潛在的純經(jīng)濟(jì)利潤，是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)從事創(chuàng)新活動(dòng)的激勵(lì)。 平常我們以為工人工資是從企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤中開支的，但是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)把工人工資 劃入成本的范疇。這樣，我們才能準(zhǔn)確地理解“經(jīng)濟(jì)利潤是對(duì)企業(yè)家才能的報(bào)酬”。斯蒂格利茲教授在他1000多頁的《經(jīng)濟(jì)學(xué)》教科書中指出，發(fā)展中國家固然許多經(jīng) 濟(jì)要素都不足，但是最缺乏的是能夠作市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)家，最缺乏的是企業(yè)家才能。他 還指出，在一些發(fā)展中國家，偏偏已經(jīng)很缺乏的企業(yè)家才能，又沒有得到較好的發(fā)揮。前面談了風(fēng)險(xiǎn)決策。其實(shí)，個(gè)體戶也有決策和風(fēng)險(xiǎn)的問題。但是個(gè)體戶不是現(xiàn)代意義的企業(yè)家，因?yàn)槠髽I(yè)家是選擇創(chuàng)新項(xiàng)目、組織和實(shí)施現(xiàn)代化團(tuán)隊(duì)經(jīng)營的社會(huì)角色。團(tuán)隊(duì)經(jīng)營，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本特征。個(gè)體經(jīng)營是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充，但不是市場(chǎng)經(jīng) 濟(jì)的主力。一方面，企業(yè)家的決策要對(duì)許多人負(fù)責(zé)，責(zé)任更加重大；另一方面，企業(yè)家 要緊的是決策指揮得當(dāng)，完全不需要像個(gè)體戶那樣事必躬親、親力親為。如果成竹在胸 ，臨戰(zhàn)的統(tǒng)帥甚至可以把酒、弈棋。企業(yè)家也是這樣，重?fù)?dān)和瀟灑，可以集于一身。企業(yè)家才能是我們十分稀缺的經(jīng)濟(jì)資源。企業(yè)家的本質(zhì)，是決策、組織和實(shí)施成功 的創(chuàng)新、贏利的創(chuàng)新。企業(yè)家的成功可以為社會(huì)發(fā)展作出很大的貢獻(xiàn)，但是他們的失敗 一般不會(huì)給社會(huì)帶來大的損失。對(duì)企業(yè)家的報(bào)酬，必須突破“按勞分配”的框框，明確 風(fēng)險(xiǎn)決策報(bào)償?shù)母拍睢Ｖ劣谄髽I(yè)家在合理的范圍內(nèi)要求的良好工作條件，更是應(yīng)該保證 。 成功管理者的原則成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項(xiàng)就是以自己的組織為榮，與對(duì)工作的熱忱 。但我們?cè)谄髽I(yè)管理的科教書上卻找不到這兩條。有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導(dǎo)他們，讓他們各展其才。謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來的方向。同時(shí)要保持整體性，不可 讓偏見支配了發(fā)展戰(zhàn)略。要立即行動(dòng)。如果你不能在未來七十二小時(shí)開始，你就永遠(yuǎn)不會(huì)開始。勝利者都是實(shí) 事求是的理想實(shí)踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動(dòng)?！?“不要考慮過多。”“立即下決定，不思前顧后?！薄懊刻鞕z討進(jìn)度，快速行動(dòng)?！薄?要快速得令人刮目相看?！?沒有徹底的行動(dòng)就不會(huì)有杰出的成就。會(huì)動(dòng)腦筋、有很好的想法，但沒有實(shí)際行動(dòng)，這 種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫厘 之間的競(jìng)爭(zhēng)，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得 稍為好一點(diǎn)，積累起來就是讓人忘不了的感動(dòng)和榮譽(yù)——還有忠誠度?！拔覀儾灰竺?一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”不管是私人企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)要?jiǎng)?chuàng)造與維持卓越的經(jīng)營 級(jí)效，只有兩個(gè)方法。第一個(gè)方法是透過完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照 顧；第二個(gè)方法就是不斷創(chuàng)新。要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個(gè)人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任。沒有任何事 可以推托為“別人的責(zé)任”。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應(yīng)當(dāng)仁不讓，負(fù)起責(zé)任來。并 禁止這樣的行為：當(dāng)時(shí)不指出問題所在，而事后只會(huì)指責(zé)、埋怨別人的行為。情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和比較。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不僅不需要， 而且十分浪費(fèi)，但在真實(shí)世界及長期眼光看，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是保持繼續(xù)成功的動(dòng)力。別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來，即使你最想做的事，你可能都會(huì)遲遲 無所行動(dòng)。要養(yǎng)成這樣一個(gè)習(xí)慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問題，采用筆記 本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。作為一個(gè)決策者，絕不能對(duì)任何人承諾你辦不到的事情。1有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是公正而言行一致的。要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個(gè)行動(dòng)、所做 的每一個(gè)決定，都對(duì)整個(gè)組織的氣氛有直接的影響。 1讓權(quán)力與責(zé)任相配合，并培養(yǎng)責(zé)任感?！叭绻麢?quán)力伴隨責(zé)任而來，那么百分之九十 九的人都會(huì)愿意接受責(zé)任。”1組織由于明確每個(gè)人的制度才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和 情形。所謂連帶責(zé)任是誰也不負(fù)責(zé)任。責(zé)任應(yīng)給予一個(gè)人，而不是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人 。1管理有一項(xiàng)主要的目的：使組織經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開仍能持續(xù)下去。一個(gè) 管理良好的組織，經(jīng)過好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時(shí)或永久的離開，仍能繼 續(xù)成功地運(yùn)行下去。如果做不到這點(diǎn)，那表示你沒有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。1當(dāng)你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考而 事你要為他做。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。當(dāng)他學(xué)會(huì)你的方法，當(dāng)他得 知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。1當(dāng)你接納了平庸之輩在你的組織時(shí)，你已降低了整個(gè)組織之績效水準(zhǔn)。他所帶來的 不良習(xí)氣和不良習(xí)慣會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)組織的士氣。 1將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們，同時(shí)給他們?cè)u(píng)估自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。1一個(gè)思想熱忱的人會(huì)很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的 人身上，使他們也變成更有效率的工作者。 1當(dāng)你聽到類似“他雖然沒有能達(dá)成目標(biāo)，但他確已盡了力”的這種說法時(shí)，你必須 變得無情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實(shí)是：世界上永遠(yuǎn)沒有用來獎(jiǎng)勵(lì)工 作努力的報(bào)酬；所有的報(bào)酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，“ 成果”才是最重要的。部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對(duì) “不是最好”的計(jì)劃，甚至不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才 是被期望與接受的。2讓你的組織成員知道，你不會(huì)因?yàn)樗麄冎贿_(dá)到95%而責(zé)怪他們，千萬不要為了求100 %而喪失機(jī)會(huì)。如果是半塊面包，雖然猶勝?zèng)]有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊 面包了。如果最后這5%的確那么要命值得，那你當(dāng)然可以去追求那5%，但如果你能用那 時(shí)間再去追求另一個(gè)95%，可能會(huì)更好吧！ 2如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績效必可提高 。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對(duì)部屬的信心與回 敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因?yàn)槟阋驯憩F(xiàn)出你的智慧及 對(duì)情況的了解。2并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。2采用隨機(jī)方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù)，所 有工作內(nèi)容都知道。如有不正當(dāng)行為，在此期間必會(huì)暴露。使用此方法和進(jìn)行抽樣檢查 有異曲同工之妙，而且可以除去相當(dāng)程度上存在的對(duì)監(jiān)督問題上所產(chǎn)生的抵觸感。2鼓勵(lì)內(nèi)部批評(píng)，每一個(gè)組織——無論多么腐敗——總有一些出奇誠實(shí)的人，他們不 會(huì)因利益變得盲目，也從不接受組織內(nèi)部其他人的自欺做法，假如鼓勵(lì)他們直言，他們 是可能毫無隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。2在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗(yàn)，更能使每一個(gè)人把新的 觀點(diǎn)帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過長時(shí)間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶 來的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因 具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個(gè)組織的狀況，從而能更好的對(duì)組織的大 局做出正確的決策。此點(diǎn)在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實(shí)。2組織對(duì)優(yōu)秀技能或?qū)ｉT籍以貢獻(xiàn)組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎(jiǎng)賞。 管理者需要具備特殊能力，不會(huì)因技術(shù)高明、學(xué)識(shí)豐富就干得好?！安荒芤?yàn)閷?duì)國家有 功就給予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權(quán)力和地位，那么這人必須具備符 合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權(quán)力，則可能導(dǎo)致國家發(fā)生崩潰 。” 這句話適合于任何組織。2不要急于解決人事問題。 如果對(duì)人事判斷失誤，則一定會(huì)傷害到本人與其周圍的人 ，而且一旦受到傷害，即使盡了最大的努力也難以恢復(fù)原狀。采取迅速果斷的行動(dòng)對(duì)于 決策者來說是很重要的，但人事是一例外。 2如果工作有錯(cuò)誤過失時(shí)，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實(shí)行時(shí)， 嚴(yán)格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。 下屬期待的是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對(duì)他們不管做什么都 采取懷柔政策的。一個(gè)能節(jié)約四分之三開會(huì)的辦法：立即停止在會(huì)議中所用的程序——即先把問題 的細(xì)節(jié)報(bào)告一遍，最后再問：“我們?cè)撛趺崔k？”訂下一個(gè)新規(guī)矩——任何一個(gè)想要 把問題拿來的人，必須先準(zhǔn)備好一份書面報(bào)告，從四個(gè)方面回答他提出的問題：“.究竟 出了什么問題？？？ 哪一種辦法？” 3褒獎(jiǎng)每一個(gè)人，也就等于沒褒獎(jiǎng)任何人。3大錯(cuò)往往是由小錯(cuò)累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。 3為了管理，你不能把個(gè)人的利益擺在組織的利益之上。每一個(gè)有效管理的人都要牢 牢守住這個(gè)規(guī)則，雖然它有時(shí)會(huì)令人痛苦。 3內(nèi)部沖突應(yīng)該只在表面之上，而不應(yīng)在表面之下，優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺(tái)面上 ，讓大家都能檢討、研究，并加以解決。3共同的假想敵會(huì)使對(duì)方與你合作。當(dāng)兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個(gè)共同的 敵人時(shí)，他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁?huì)結(jié)合在一起。3要和你的同事分享榮譽(yù)。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與 愿為。記?。壕庸χA而不實(shí)。 3因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。 3好消息可以稍后再說，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。 3養(yǎng)成一個(gè)對(duì)你成功有奇效的習(xí)慣：做比所得報(bào)酬更多的事。最優(yōu)秀管理人會(huì)晉升下屬，而不是他自己。4卓越的決策者是富有原則的人。他會(huì)仔細(xì)地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他 本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會(huì)隨時(shí)支援他，而形成他所做的沒 一個(gè)決策之基礎(chǔ)。4讓自己成為情報(bào)中樞。情報(bào)是權(quán)力的基礎(chǔ)?！罢l是最有權(quán)力的人，是那些控制消息 流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力 。 4重大的結(jié)論往往來自簡短的信息。重視簡略資料與情報(bào)，不斷地進(jìn)行大膽的推理， 抓住問題的關(guān)鍵。這種磨練對(duì)決策者來說是必不可少的。 未經(jīng)過雙重檢查的信息，原則上是錯(cuò)誤的，因此有慎重檢查的必要。 信息如果不簡單明了，會(huì)使對(duì)方混亂。 抽象的信息如果出現(xiàn)，就必須追問其具體內(nèi)容，沒有三個(gè)以上的具體例子，是不可以貿(mào) 然相信的。 沒有反饋的信息常常不可靠。 信息每經(jīng)過一個(gè)傳遞者就會(huì)被歪曲一次。 不被理解的信息等于沒有。 4要不斷努力訓(xùn)練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都 要盡快向