【文章內(nèi)容簡介】 （BOC）和11天的《高級操作講習課程》。 　　《基本操作講座課程》是一本有360頁厚的《操作手冊》，分為食品、設備和管理技巧三部分，這本教材包羅了各種知識，而且非常細化，目的是讓學員學會制作產(chǎn)品的方法以及怎樣進行生產(chǎn)和質(zhì)量管理、營銷管理、資料管理和利潤管理等。主要是讓管理人員精確的按照標準辦事，不要違反標準。這一切都體現(xiàn)出麥當勞的標準化程度之高，標準絕不是口頭上泛泛而談的，而是在學習與訓練中一點一滴地滲透到每一位學員的意識中，并經(jīng)過操作實踐轉(zhuǎn)化為學員的習慣和行為。從這一點我們可以看出，麥當勞是真正的將經(jīng)營戰(zhàn)略與制度和每一個管理工作緊密地聯(lián)系在一起了。 　　《高級操作講習課程》旨在訓練更高層的管理人員。其內(nèi)容就與《基本操作講座課程》有很大的不同，在知識上又上升了一定的高度。這主要是“QSC”的研究，還有房地產(chǎn)、法律、再投資、財務分析、提高利潤的方法、人員訓練和人際關系、市場等等。這些問題就不是可以按照一個既定的標準來操作了，需要管理者具有靈活的商業(yè)頭腦和較高的管理能力。也是為了培養(yǎng)公司主要的管理人才，上升到了一個更高的戰(zhàn)略層面上來。 　　四個層面對評估體系 　　在培訓評估這一環(huán)節(jié)，麥當勞也努力做到了“反應、知識、行為、績效”這四個方面的評估。 　　第一個“反應”，就是在上課結束后，大家對于課程的反應是什么，例如評估表就是收集反應的一種評估方法，可以借有大家的反應調(diào)整以符合學員的需求。 　　第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束后，都會針對老師的講解技巧來作評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，只要想測試大家通過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內(nèi)容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調(diào)整，以符合學生的學習需求。 　　第三是“行為”，在課程中學到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達到更好的績效。在麥當勞有一個雙向的調(diào)查，上課前會先針對學生的只能做一些評估，再請她的老伴或者直屬主管做一個評估，然后經(jīng)過訓練三個月之后，再作一次評估；因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。 　　第四，在“績效”方面，課后行動計劃的執(zhí)行成果和績效有一定的關系，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行之后會有他的主管來為他做鑒定，以確保訓練的成果。 　　在整個培訓過程中，麥當勞還采用了一些有效的措施來保證培訓較好的實施。比如，按月考核輔導和多樣化的溝通。采用按月考核輔導，主要是通過對員工的一個階段的績效進行考核來發(fā)現(xiàn)其行為中與組織價值觀和目標不一致的地方，從而可以更好的制定計劃來幫助員工改變行為以提高績效，通常是采用服務員全體大會、管理會議、組長會議、接待員回憶、訓練員會議和小組會議等會議方式，以及臨時插座會和公告欄等方式與員工及時充分的溝通。在各個麥當勞餐廳中，還備有各種筆記本，比如服務員聯(lián)絡薄、經(jīng)理聯(lián)絡薄和訓練員聯(lián)絡薄等等。種種方式的溝通使得信息可以更快更好的在麥當勞各個層次之間流通，使每一個員工都可以更好的進行合作和相互促進。 　　四、多元化的薪酬制度 　　除了晉升和培訓，麥當勞在薪酬方面也具有較強的吸引力。麥當勞每年都有做薪酬水平的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查的結果和公司的經(jīng)濟承受能力對薪酬標準進行調(diào)整，使得麥當勞在人才的吸引和保留等方面具有較強的競爭能力。 　　麥當勞實行的是按工作表現(xiàn)支付薪酬的原則，工資標準主要是分為以下五個等級，至于員工會在哪種等級上獲得工作取決于該員工的上級主管，他根據(jù)員工的工作表現(xiàn)來確定員工的工資等級。麥當勞的各個餐廳對每一位員工都建立有評價手冊，由每一個店的店長在每年的1月、4月、8月和11月對每一個員工作一次評價，對員工的工作表現(xiàn)定出不同的等級，然后由店鋪經(jīng)理考察，但最后仍由店長作最后審查。評價的依據(jù)是根據(jù)不同員工的職位內(nèi)容，來考察員工完成工作的情況。在整個績效考核期間，并不是管理者一個人說了算，而是充分聽取員工本人的意見，做出一分為二的評價，充分體現(xiàn)了對員工的尊重。麥當勞的薪酬制度是公開的，每一等級的薪酬都是有明確規(guī)定的，不僅減少了員工心里的不平衡感，而且可以讓員工清楚地看到自己未來的努力方向。當考核結束后，店長就會根據(jù)評估的等級來確定員工的工資以及工資增長的百分比，工資增長的百分比會根據(jù)每年的情況作適當?shù)恼{(diào)整。在這里會有一個最高工資額的問題，因為考慮到大多數(shù)情況下在制定工資標準時，工資不會超過本職務工資的最高標準，一旦工資超過了該職位的最高工資，只要是在良好或良好以上，員工仍然可以按照績效考核所應獲得的工資增長，只不過是在該員工的評估百分比上乘以2/3，這種增長將一直持續(xù)到該員工獲得提升為止。 　　五、充分運用激勵機制 　　每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵。舉例來說，每隔一段時間麥當勞就會推出新的促銷活動，麥當勞規(guī)定，只要前臺服務員促銷出新產(chǎn)品，那么，下班后就可以按照管理組的規(guī)定拿到相應的獎券。比如一個服務員一共賣出去了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎券，賣出35套就可以得到10元獎券，依次遞增。這些獎券可以全部積攢下來，等到月底或年底用來兌換相應價錢的獎品，如手表、雨傘、手電筒等等。這樣，員工就需要每天都盡力做到最好，以得到盡量多的獎券。這種積分獎勵辦法，在麥當勞內(nèi)部營造出了持久的競爭氣氛。 　　在薪酬獎金激勵方面，麥當勞還為員工提供了形式多樣的特殊獎勵計劃，只要員工個人努力，工作表現(xiàn)優(yōu)異，就有機會獲得豐厚的獎勵。具體獎勵包括：總裁獎、金色拱門獎、團隊獎、服務工齡獎、優(yōu)勝獎、年度杰出經(jīng)理獎、積極管理獎等。除此之外，麥當勞還十分重視精神激勵的作用，而且也做得頗有特色，比如“麥當勞員工奧林匹克崗位大賽”，參賽人員是在中國的400多家餐廳的數(shù)萬員工中，經(jīng)過幾輪比賽層層選拔，脫穎而出的，這些被選出的員工作為各地區(qū)的代表參加奧林匹克崗位大賽。比賽主要分為柜臺、煎區(qū)、炸區(qū)以及大堂幾個賽區(qū)，內(nèi)容是關于品質(zhì)、服務、衛(wèi)生、訓練和團隊合作等。大賽的目的不是為了評出優(yōu)劣，而是通過這種形式鼓勵員工不斷地充實自己，提高自己的能力。同時，公司也會從中選拔出有潛力的優(yōu)秀人才，對人才的培養(yǎng)也起到了重要的作用。麥當勞，這個國際知名的大企業(yè)，在中國進行了成功的市場推廣。1990年，公司在深圳開設了中國第一家麥當勞餐廳；現(xiàn)在，麥當勞在中國開設了680多家餐廳，員工人數(shù)超過5萬人。面對如此迅猛的發(fā)展速度，麥當勞是如何管理員工的呢？ 　　在麥當勞工作，最基本的是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學習和尋找更好的工作方法。麥當勞最崇尚的是“堅毅，麥當勞創(chuàng)始人雷克羅克常說：“世上沒有東西可取代堅毅的地位。有才能而失敗的人比比皆是，才華橫溢卻不思進取者眾多，受過教育但潦倒終生的也屢見不鮮。唯有堅毅的人無所不能。除此之外，麥當勞所倡導的理念還有很多。例如保證質(zhì)量、服務和清潔，這是餐飲業(yè)最受顧客重視的部分；向顧客提供100％的滿意，盡量滿足顧客的一些特殊要求；在員工互相交流時，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，公司強調(diào)“溝通、協(xié)調(diào)、合作，有意見可以隨時和管理組成員溝通。 　　相應地，麥當勞的激勵機制運用得也很充分。每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵。舉例來說，每隔一段時間麥當勞就會推出新的促銷活動。麥當勞規(guī)定，只要前臺服務員促銷出新產(chǎn)品，那么他（她）下班以后就可以按照管理組的規(guī)定拿到相應的獎券。比如他（她）一共賣出了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎券，賣出35套就可以得到10元獎券，依次遞增。這些獎券可以全部積攢下來，等到月底或年底用來兌換相應價錢的獎品，如手表、雨傘、手電筒等等。這樣，員工就需要每天都盡力做到最好，以得到盡量多的獎券。這種積分獎勵方法，在麥當勞內(nèi)部營造出了持久的競爭氣氛。 　　與一般企業(yè)不同的是，麥當勞的大部分員工都是兼職人員，幾乎沒有人上“八小時的正常班。因此，每個員工都要提前與經(jīng)理溝通，讓經(jīng)理了解自己下星期可以上班的時間段，以便提前安排。當然，排好班后如果想改，還可以和值班經(jīng)理進行溝通，偶爾也可以請假或者讓別人替自己上班，制度還是比較人性化的。員工在熟悉了一個崗位之后，可以申請去其他的工作崗位，經(jīng)理也會主動幫助安排。如果學會了所有崗位的工作，加上平時積極、良好的表現(xiàn)，員工就可以得到晉升的機會，也就可以學習一些管理方面的知識了。在麥當勞的管理層人員中，有相當一部分是從普通服務員做起，通過努力一步一步晉升的。 　　總之，在人力資源管理方面，麥當勞是靠積累了六十多年的發(fā)展經(jīng)驗來逐步提高的，而員工在感受到企業(yè)的誠意、活力和價值以后，當然會更加忠于企業(yè)了。 特許連鎖企業(yè)麥當勞的人力資源管理分析麥當勞從1955年時伊利諾州的一個街坊餐廳，發(fā)展到目前在全球121個國家設立了超過三萬間餐廳，每天接待的顧客超過4600萬，一周就能賣出1億份“歡樂套餐”的世界500強企業(yè)，并且半個世紀中一直保持贏利紀錄，而它經(jīng)營的就是炸薯條等簡單快餐食品，不能不讓人贊嘆其高超的[摘 要]麥當勞從1955年時伊利諾州的一個街坊餐廳，發(fā)展到目前在全球121個國家設立了超過三萬間餐廳，每天接待的顧客超過4600萬，一周就能賣出1億份“歡樂套餐”的世界500強企業(yè)，并且半個世紀中一直保持贏利紀錄，而它經(jīng)營的就是炸薯條等簡單快餐食品，不能不讓人贊嘆其高超的管理藝術。麥當勞在選用人才、激勵培訓員工等人力資源管理環(huán)節(jié)上有許多值得學習的地方。本文對麥當勞人力資源管理案例進行分析，希望國內(nèi)一些連鎖企業(yè)的管理者在人力資源管理上可以借鑒。[關鍵詞]麥當勞 人力資源管理 連鎖企業(yè)一、導論特許連鎖近年來在世界范圍內(nèi)獲得了迅速發(fā)展，如美國近年來社會零售總額中有半數(shù)以上通過特許經(jīng)營方式實現(xiàn)。本文研究目的在于提高人們對連鎖企業(yè)人力資源管理重要性的認識，通過總結麥當勞的實踐經(jīng)驗，希望能對國內(nèi)特許連鎖企業(yè)有一些借鑒意義。二、麥當勞人力資源管理的研究（一）務實的選才策略1．重視情商能力、看輕智商文憑麥當勞一貫堅持務實的選才策略，重視情感態(tài)度等情商而不重智商，重能力不重文憑，強調(diào)忠誠勤懇踏實等品格。公司創(chuàng)始人克洛克特別看重情感態(tài)度方面的因素，他看中那些對事業(yè)具有百折不回的精神，能夠在工作中體現(xiàn)“努力、毅力、魄力”的人才。而對于高智商的人，他并不去刻意搜求，因為他確信，一般智力水平的人只要有意愿就能夠勝任麥當勞的工作，而那些自視天才的人，很難踏實做事，流動性大，與麥當勞的忠誠原則背道而馳。2．強調(diào)忠誠勤懇踏實等品格克羅克認為，一次誠實的錯誤可以原諒，但不忠誠的行為永遠無法寬恕，所以，他對那些勤懇踏實的員工特意栽培。麥當勞95%的管理人員要從員工做起，只有踏實的人才能走向高層管理崗位。前任董事長特納是從連鎖店經(jīng)理一步一步提拔上來的，做到總經(jīng)理時才35歲。特納的特點就是吃苦耐勞，忠心耿耿、踏踏實實的為麥當勞效力，并且有靈活的經(jīng)營頭腦和高超的管理才能。他到總部工作后，仍然不忘深入基層去發(fā)現(xiàn)、解決問題，正是在此基礎上開發(fā)出了一套完整的、突出監(jiān)督特色的麥當勞快餐連鎖營運體系，為公司后來的發(fā)展立下汗馬功勞。元老之一的馬丁諾夫人，創(chuàng)業(yè)時期廢寢忘食，有好幾個圣誕節(jié)都留在公司。會計主任為準備上市報表曾苦干10天10夜?，F(xiàn)任董事長正是在打掃廁所時表現(xiàn)出了勤懇踏實的特點，才被培養(yǎng)提升到如今的職位。（二）寬嚴并用的用人策略麥當勞用人上，充分尊重員工個性，容納甚至鼓勵性格差異，表現(xiàn)出相當?shù)膶捜莺腿诵曰?。比如，早期的索恩本是個內(nèi)向、冷漠的人，與克羅克外向、熱情的性格特點完全相反，但克羅克卻能中用他。因為他們能在工作中形成互補，索恩本喜歡研究財務數(shù)據(jù)，克羅克則喜歡巡視連鎖店，而索恩本認為與其浪費時間閑逛，不如呆在辦公室里研究財務方法?？肆_克是個極注重外表甚至有潔癖的人，但他對廣告經(jīng)理克萊恩的披肩長發(fā)卻容忍著。但在關系到公司原則的問題時，麥當勞統(tǒng)一標準、嚴格執(zhí)行，沒有一點人情味