【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 （BOC）和11天的《高級(jí)操作講習(xí)課程》。 　　《基本操作講座課程》是一本有360頁(yè)厚的《操作手冊(cè)》，分為食品、設(shè)備和管理技巧三部分，這本教材包羅了各種知識(shí)，而且非常細(xì)化，目的是讓學(xué)員學(xué)會(huì)制作產(chǎn)品的方法以及怎樣進(jìn)行生產(chǎn)和質(zhì)量管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、資料管理和利潤(rùn)管理等。主要是讓管理人員精確的按照標(biāo)準(zhǔn)辦事，不要違反標(biāo)準(zhǔn)。這一切都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化程度之高，標(biāo)準(zhǔn)絕不是口頭上泛泛而談的，而是在學(xué)習(xí)與訓(xùn)練中一點(diǎn)一滴地滲透到每一位學(xué)員的意識(shí)中，并經(jīng)過(guò)操作實(shí)踐轉(zhuǎn)化為學(xué)員的習(xí)慣和行為。從這一點(diǎn)我們可以看出，麥當(dāng)勞是真正的將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與制度和每一個(gè)管理工作緊密地聯(lián)系在一起了。 　　《高級(jí)操作講習(xí)課程》旨在訓(xùn)練更高層的管理人員。其內(nèi)容就與《基本操作講座課程》有很大的不同，在知識(shí)上又上升了一定的高度。這主要是“QSC”的研究，還有房地產(chǎn)、法律、再投資、財(cái)務(wù)分析、提高利潤(rùn)的方法、人員訓(xùn)練和人際關(guān)系、市場(chǎng)等等。這些問(wèn)題就不是可以按照一個(gè)既定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)操作了，需要管理者具有靈活的商業(yè)頭腦和較高的管理能力。也是為了培養(yǎng)公司主要的管理人才，上升到了一個(gè)更高的戰(zhàn)略層面上來(lái)。 　　四個(gè)層面對(duì)評(píng)估體系 　　在培訓(xùn)評(píng)估這一環(huán)節(jié)，麥當(dāng)勞也努力做到了“反應(yīng)、知識(shí)、行為、績(jī)效”這四個(gè)方面的評(píng)估。 　　第一個(gè)“反應(yīng)”，就是在上課結(jié)束后，大家對(duì)于課程的反應(yīng)是什么，例如評(píng)估表就是收集反應(yīng)的一種評(píng)估方法，可以借有大家的反應(yīng)調(diào)整以符合學(xué)員的需求。 　　第二就是講師的評(píng)估，每一位老師的引導(dǎo)技巧，都會(huì)影響學(xué)員的學(xué)習(xí)，所以在每一次課程結(jié)束后，都會(huì)針對(duì)老師的講解技巧來(lái)作評(píng)估。在知識(shí)方面，漢堡大學(xué)也有考試，上課前會(huì)有入學(xué)考試，課程進(jìn)行中也會(huì)有考試，只要想測(cè)試大家通過(guò)這些方式，究竟保留了多少知識(shí)，以了解訓(xùn)練的內(nèi)容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學(xué)非常重視學(xué)生的參與，會(huì)把學(xué)生的參與度，量化為一個(gè)評(píng)估方法，因?yàn)楫?dāng)學(xué)員提出他的學(xué)習(xí)，或者是和大家互動(dòng)分享時(shí)，我們可以知道他的知識(shí)程度，并且在每天的課程去做調(diào)整，以符合學(xué)生的學(xué)習(xí)需求。 　　第三是“行為”，在課程中學(xué)到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達(dá)到更好的績(jī)效。在麥當(dāng)勞有一個(gè)雙向的調(diào)查，上課前會(huì)先針對(duì)學(xué)生的只能做一些評(píng)估，再請(qǐng)她的老伴或者直屬主管做一個(gè)評(píng)估，然后經(jīng)過(guò)訓(xùn)練三個(gè)月之后，再作一次評(píng)估；因?yàn)閷W(xué)生必須回去應(yīng)用他所學(xué)的，所以我們會(huì)把職能行為前后的改變做一個(gè)比較，來(lái)衡量訓(xùn)練的成果。 　　第四，在“績(jī)效”方面，課后行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行成果和績(jī)效有一定的關(guān)系，每一次上完課，學(xué)生都必須設(shè)定出他的行動(dòng)計(jì)劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行之后會(huì)有他的主管來(lái)為他做鑒定，以確保訓(xùn)練的成果。 　　在整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程中，麥當(dāng)勞還采用了一些有效的措施來(lái)保證培訓(xùn)較好的實(shí)施。比如，按月考核輔導(dǎo)和多樣化的溝通。采用按月考核輔導(dǎo)，主要是通過(guò)對(duì)員工的一個(gè)階段的績(jī)效進(jìn)行考核來(lái)發(fā)現(xiàn)其行為中與組織價(jià)值觀(guān)和目標(biāo)不一致的地方，從而可以更好的制定計(jì)劃來(lái)幫助員工改變行為以提高績(jī)效，通常是采用服務(wù)員全體大會(huì)、管理會(huì)議、組長(zhǎng)會(huì)議、接待員回憶、訓(xùn)練員會(huì)議和小組會(huì)議等會(huì)議方式，以及臨時(shí)插座會(huì)和公告欄等方式與員工及時(shí)充分的溝通。在各個(gè)麥當(dāng)勞餐廳中，還備有各種筆記本，比如服務(wù)員聯(lián)絡(luò)薄、經(jīng)理聯(lián)絡(luò)薄和訓(xùn)練員聯(lián)絡(luò)薄等等。種種方式的溝通使得信息可以更快更好的在麥當(dāng)勞各個(gè)層次之間流通，使每一個(gè)員工都可以更好的進(jìn)行合作和相互促進(jìn)。 　　四、多元化的薪酬制度 　　除了晉升和培訓(xùn)，麥當(dāng)勞在薪酬方面也具有較強(qiáng)的吸引力。麥當(dāng)勞每年都有做薪酬水平的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果和公司的經(jīng)濟(jì)承受能力對(duì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，使得麥當(dāng)勞在人才的吸引和保留等方面具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 　　麥當(dāng)勞實(shí)行的是按工作表現(xiàn)支付薪酬的原則，工資標(biāo)準(zhǔn)主要是分為以下五個(gè)等級(jí)，至于員工會(huì)在哪種等級(jí)上獲得工作取決于該員工的上級(jí)主管，他根據(jù)員工的工作表現(xiàn)來(lái)確定員工的工資等級(jí)。麥當(dāng)勞的各個(gè)餐廳對(duì)每一位員工都建立有評(píng)價(jià)手冊(cè)，由每一個(gè)店的店長(zhǎng)在每年的1月、4月、8月和11月對(duì)每一個(gè)員工作一次評(píng)價(jià)，對(duì)員工的工作表現(xiàn)定出不同的等級(jí)，然后由店鋪經(jīng)理考察，但最后仍由店長(zhǎng)作最后審查。評(píng)價(jià)的依據(jù)是根據(jù)不同員工的職位內(nèi)容，來(lái)考察員工完成工作的情況。在整個(gè)績(jī)效考核期間，并不是管理者一個(gè)人說(shuō)了算，而是充分聽(tīng)取員工本人的意見(jiàn)，做出一分為二的評(píng)價(jià)，充分體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重。麥當(dāng)勞的薪酬制度是公開(kāi)的，每一等級(jí)的薪酬都是有明確規(guī)定的，不僅減少了員工心里的不平衡感，而且可以讓員工清楚地看到自己未來(lái)的努力方向。當(dāng)考核結(jié)束后，店長(zhǎng)就會(huì)根據(jù)評(píng)估的等級(jí)來(lái)確定員工的工資以及工資增長(zhǎng)的百分比，工資增長(zhǎng)的百分比會(huì)根據(jù)每年的情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在這里會(huì)有一個(gè)最高工資額的問(wèn)題，因?yàn)榭紤]到大多數(shù)情況下在制定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，工資不會(huì)超過(guò)本職務(wù)工資的最高標(biāo)準(zhǔn)，一旦工資超過(guò)了該職位的最高工資，只要是在良好或良好以上，員工仍然可以按照績(jī)效考核所應(yīng)獲得的工資增長(zhǎng)，只不過(guò)是在該員工的評(píng)估百分比上乘以2/3，這種增長(zhǎng)將一直持續(xù)到該員工獲得提升為止。 　　五、充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制 　　每天，麥當(dāng)勞都會(huì)按照具體情況為每個(gè)不同崗位的人制定目標(biāo)，一旦達(dá)到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎(jiǎng)勵(lì)。舉例來(lái)說(shuō)，每隔一段時(shí)間麥當(dāng)勞就會(huì)推出新的促銷(xiāo)活動(dòng)，麥當(dāng)勞規(guī)定，只要前臺(tái)服務(wù)員促銷(xiāo)出新產(chǎn)品，那么，下班后就可以按照管理組的規(guī)定拿到相應(yīng)的獎(jiǎng)券。比如一個(gè)服務(wù)員一共賣(mài)出去了25套促銷(xiāo)的套餐，就可以得到5元獎(jiǎng)券，賣(mài)出35套就可以得到10元獎(jiǎng)券，依次遞增。這些獎(jiǎng)券可以全部積攢下來(lái)，等到月底或年底用來(lái)兌換相應(yīng)價(jià)錢(qián)的獎(jiǎng)品，如手表、雨傘、手電筒等等。這樣，員工就需要每天都盡力做到最好，以得到盡量多的獎(jiǎng)券。這種積分獎(jiǎng)勵(lì)辦法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營(yíng)造出了持久的競(jìng)爭(zhēng)氣氛。 　　在薪酬獎(jiǎng)金激勵(lì)方面，麥當(dāng)勞還為員工提供了形式多樣的特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，只要員工個(gè)人努力，工作表現(xiàn)優(yōu)異，就有機(jī)會(huì)獲得豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)包括：總裁獎(jiǎng)、金色拱門(mén)獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、服務(wù)工齡獎(jiǎng)、優(yōu)勝獎(jiǎng)、年度杰出經(jīng)理獎(jiǎng)、積極管理獎(jiǎng)等。除此之外，麥當(dāng)勞還十分重視精神激勵(lì)的作用，而且也做得頗有特色，比如“麥當(dāng)勞員工奧林匹克崗位大賽”，參賽人員是在中國(guó)的400多家餐廳的數(shù)萬(wàn)員工中，經(jīng)過(guò)幾輪比賽層層選拔，脫穎而出的，這些被選出的員工作為各地區(qū)的代表參加奧林匹克崗位大賽。比賽主要分為柜臺(tái)、煎區(qū)、炸區(qū)以及大堂幾個(gè)賽區(qū)，內(nèi)容是關(guān)于品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、訓(xùn)練和團(tuán)隊(duì)合作等。大賽的目的不是為了評(píng)出優(yōu)劣，而是通過(guò)這種形式鼓勵(lì)員工不斷地充實(shí)自己，提高自己的能力。同時(shí)，公司也會(huì)從中選拔出有潛力的優(yōu)秀人才，對(duì)人才的培養(yǎng)也起到了重要的作用。麥當(dāng)勞，這個(gè)國(guó)際知名的大企業(yè)，在中國(guó)進(jìn)行了成功的市場(chǎng)推廣。1990年，公司在深圳開(kāi)設(shè)了中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐廳；現(xiàn)在，麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)設(shè)了680多家餐廳，員工人數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人。面對(duì)如此迅猛的發(fā)展速度，麥當(dāng)勞是如何管理員工的呢？ 　　在麥當(dāng)勞工作，最基本的是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學(xué)習(xí)和尋找更好的工作方法。麥當(dāng)勞最崇尚的是“堅(jiān)毅，麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷克羅克常說(shuō)：“世上沒(méi)有東西可取代堅(jiān)毅的地位。有才能而失敗的人比比皆是，才華橫溢卻不思進(jìn)取者眾多，受過(guò)教育但潦倒終生的也屢見(jiàn)不鮮。唯有堅(jiān)毅的人無(wú)所不能。除此之外，麥當(dāng)勞所倡導(dǎo)的理念還有很多。例如保證質(zhì)量、服務(wù)和清潔，這是餐飲業(yè)最受顧客重視的部分；向顧客提供100％的滿(mǎn)意，盡量滿(mǎn)足顧客的一些特殊要求；在員工互相交流時(shí)，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，公司強(qiáng)調(diào)“溝通、協(xié)調(diào)、合作，有意見(jiàn)可以隨時(shí)和管理組成員溝通。 　　相應(yīng)地，麥當(dāng)勞的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用得也很充分。每天，麥當(dāng)勞都會(huì)按照具體情況為每個(gè)不同崗位的人制定目標(biāo)，一旦達(dá)到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎(jiǎng)勵(lì)。舉例來(lái)說(shuō)，每隔一段時(shí)間麥當(dāng)勞就會(huì)推出新的促銷(xiāo)活動(dòng)。麥當(dāng)勞規(guī)定，只要前臺(tái)服務(wù)員促銷(xiāo)出新產(chǎn)品，那么他（她）下班以后就可以按照管理組的規(guī)定拿到相應(yīng)的獎(jiǎng)券。比如他（她）一共賣(mài)出了25套促銷(xiāo)的套餐，就可以得到5元獎(jiǎng)券，賣(mài)出35套就可以得到10元獎(jiǎng)券，依次遞增。這些獎(jiǎng)券可以全部積攢下來(lái)，等到月底或年底用來(lái)兌換相應(yīng)價(jià)錢(qián)的獎(jiǎng)品，如手表、雨傘、手電筒等等。這樣，員工就需要每天都盡力做到最好，以得到盡量多的獎(jiǎng)券。這種積分獎(jiǎng)勵(lì)方法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營(yíng)造出了持久的競(jìng)爭(zhēng)氣氛。 　　與一般企業(yè)不同的是，麥當(dāng)勞的大部分員工都是兼職人員，幾乎沒(méi)有人上“八小時(shí)的正常班。因此，每個(gè)員工都要提前與經(jīng)理溝通，讓經(jīng)理了解自己下星期可以上班的時(shí)間段，以便提前安排。當(dāng)然，排好班后如果想改，還可以和值班經(jīng)理進(jìn)行溝通，偶爾也可以請(qǐng)假或者讓別人替自己上班，制度還是比較人性化的。員工在熟悉了一個(gè)崗位之后，可以申請(qǐng)去其他的工作崗位，經(jīng)理也會(huì)主動(dòng)幫助安排。如果學(xué)會(huì)了所有崗位的工作，加上平時(shí)積極、良好的表現(xiàn)，員工就可以得到晉升的機(jī)會(huì)，也就可以學(xué)習(xí)一些管理方面的知識(shí)了。在麥當(dāng)勞的管理層人員中，有相當(dāng)一部分是從普通服務(wù)員做起，通過(guò)努力一步一步晉升的。 　　總之，在人力資源管理方面，麥當(dāng)勞是靠積累了六十多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)逐步提高的，而員工在感受到企業(yè)的誠(chéng)意、活力和價(jià)值以后，當(dāng)然會(huì)更加忠于企業(yè)了。 特許連鎖企業(yè)麥當(dāng)勞的人力資源管理分析麥當(dāng)勞從1955年時(shí)伊利諾州的一個(gè)街坊餐廳，發(fā)展到目前在全球121個(gè)國(guó)家設(shè)立了超過(guò)三萬(wàn)間餐廳，每天接待的顧客超過(guò)4600萬(wàn)，一周就能賣(mài)出1億份“歡樂(lè)套餐”的世界500強(qiáng)企業(yè)，并且半個(gè)世紀(jì)中一直保持贏(yíng)利紀(jì)錄，而它經(jīng)營(yíng)的就是炸薯?xiàng)l等簡(jiǎn)單快餐食品，不能不讓人贊嘆其高超的[摘 要]麥當(dāng)勞從1955年時(shí)伊利諾州的一個(gè)街坊餐廳，發(fā)展到目前在全球121個(gè)國(guó)家設(shè)立了超過(guò)三萬(wàn)間餐廳，每天接待的顧客超過(guò)4600萬(wàn)，一周就能賣(mài)出1億份“歡樂(lè)套餐”的世界500強(qiáng)企業(yè)，并且半個(gè)世紀(jì)中一直保持贏(yíng)利紀(jì)錄，而它經(jīng)營(yíng)的就是炸薯?xiàng)l等簡(jiǎn)單快餐食品，不能不讓人贊嘆其高超的管理藝術(shù)。麥當(dāng)勞在選用人才、激勵(lì)培訓(xùn)員工等人力資源管理環(huán)節(jié)上有許多值得學(xué)習(xí)的地方。本文對(duì)麥當(dāng)勞人力資源管理案例進(jìn)行分析，希望國(guó)內(nèi)一些連鎖企業(yè)的管理者在人力資源管理上可以借鑒。[關(guān)鍵詞]麥當(dāng)勞 人力資源管理 連鎖企業(yè)一、導(dǎo)論特許連鎖近年來(lái)在世界范圍內(nèi)獲得了迅速發(fā)展，如美國(guó)近年來(lái)社會(huì)零售總額中有半數(shù)以上通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)方式實(shí)現(xiàn)。本文研究目的在于提高人們對(duì)連鎖企業(yè)人力資源管理重要性的認(rèn)識(shí)，通過(guò)總結(jié)麥當(dāng)勞的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，希望能對(duì)國(guó)內(nèi)特許連鎖企業(yè)有一些借鑒意義。二、麥當(dāng)勞人力資源管理的研究（一）務(wù)實(shí)的選才策略1．重視情商能力、看輕智商文憑麥當(dāng)勞一貫堅(jiān)持務(wù)實(shí)的選才策略，重視情感態(tài)度等情商而不重智商，重能力不重文憑，強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)勤懇踏實(shí)等品格。公司創(chuàng)始人克洛克特別看重情感態(tài)度方面的因素，他看中那些對(duì)事業(yè)具有百折不回的精神，能夠在工作中體現(xiàn)“努力、毅力、魄力”的人才。而對(duì)于高智商的人，他并不去刻意搜求，因?yàn)樗_信，一般智力水平的人只要有意愿就能夠勝任麥當(dāng)勞的工作，而那些自視天才的人，很難踏實(shí)做事，流動(dòng)性大，與麥當(dāng)勞的忠誠(chéng)原則背道而馳。2．強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)勤懇踏實(shí)等品格克羅克認(rèn)為，一次誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤可以原諒，但不忠誠(chéng)的行為永遠(yuǎn)無(wú)法寬恕，所以，他對(duì)那些勤懇踏實(shí)的員工特意栽培。麥當(dāng)勞95%的管理人員要從員工做起，只有踏實(shí)的人才能走向高層管理崗位。前任董事長(zhǎng)特納是從連鎖店經(jīng)理一步一步提拔上來(lái)的，做到總經(jīng)理時(shí)才35歲。特納的特點(diǎn)就是吃苦耐勞，忠心耿耿、踏踏實(shí)實(shí)的為麥當(dāng)勞效力，并且有靈活的經(jīng)營(yíng)頭腦和高超的管理才能。他到總部工作后，仍然不忘深入基層去發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題，正是在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出了一套完整的、突出監(jiān)督特色的麥當(dāng)勞快餐連鎖營(yíng)運(yùn)體系，為公司后來(lái)的發(fā)展立下汗馬功勞。元老之一的馬丁諾夫人，創(chuàng)業(yè)時(shí)期廢寢忘食，有好幾個(gè)圣誕節(jié)都留在公司。會(huì)計(jì)主任為準(zhǔn)備上市報(bào)表曾苦干10天10夜?，F(xiàn)任董事長(zhǎng)正是在打掃廁所時(shí)表現(xiàn)出了勤懇踏實(shí)的特點(diǎn)，才被培養(yǎng)提升到如今的職位。（二）寬嚴(yán)并用的用人策略麥當(dāng)勞用人上，充分尊重員工個(gè)性，容納甚至鼓勵(lì)性格差異，表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)膶捜莺腿诵曰?。比如，早期的索恩本是個(gè)內(nèi)向、冷漠的人，與克羅克外向、熱情的性格特點(diǎn)完全相反，但克羅克卻能中用他。因?yàn)樗麄兡茉诠ぷ髦行纬苫パa(bǔ)，索恩本喜歡研究財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，克羅克則喜歡巡視連鎖店，而索恩本認(rèn)為與其浪費(fèi)時(shí)間閑逛，不如呆在辦公室里研究財(cái)務(wù)方法。克羅克是個(gè)極注重外表甚至有潔癖的人，但他對(duì)廣告經(jīng)理克萊恩的披肩長(zhǎng)發(fā)卻容忍著。但在關(guān)系到公司原則的問(wèn)題時(shí)，麥當(dāng)勞統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格執(zhí)行，沒(méi)有一點(diǎn)人情味