【正文】 他告訴你工作中遇到的問題和他是怎樣解決這些問題的。為了做好委派工作系統(tǒng)的評價工作，需要解決這樣一些問題：工作是否按期完成?工作的目標是否達到?下屬是否創(chuàng)造出了完成工作的新方法?他們是否從工作中學到了一些新東西或得到了某種益處？把這些問題作為評價委派系統(tǒng)工作情況的基礎(chǔ)，邀請下屬進行評論。怎樣獎勵一個工作做得好的助手?許多情況下，管理者“獎勵”給下屬的往往是更多更重要的工作．因為事實證明他能干，為什么不讓能干的人做更多更重要的工作呢?這種想法和做法從道理上講無可非議，但實際上卻有點濫用職權(quán)，如果一個有才能有責任心的下屬覺得他工作成功的獎賞只是更多的工作負擔，特別是當他所做的工作是其他人的兩倍而報酬卻沒有相應(yīng)增加時，他便很難受到促進。這類內(nèi)部信息表明你對他的真正信任和尊敬，會鼓勵他更有效地工作。擁有豐富而又高品質(zhì)的資源，能為組織提高適應(yīng)變動的成功率。當同樣的流程被用來處理非常不同的工作時，表現(xiàn)便可能大為走樣。但是，組織既有的價值觀卻也同時決定了組織“有所不能為”的限制，因為價值觀奠定了員工必須遵循的規(guī)則，因此也反映出企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)或經(jīng)營模式。隨著經(jīng)營模式成型，業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序建立，組織的價值觀也宣告統(tǒng)一。當員工數(shù)目從幾個人增加到上百或上千人時，要讓所有人都認同工作的方向與方式，就必須借用企業(yè)文化作為管理的利器。但是，當組織能力轉(zhuǎn)移到流程、價值觀，甚至已經(jīng)融入企業(yè)文化的時候，能力的改變將非常困難。要嚴于管理自己 ：領(lǐng)導者都是管人的，管人的可以管好千軍萬馬，但不一定能管好自己。勇于競爭就是要敢于發(fā)揮自己，用于開展創(chuàng)造性的工作。實踐證明，一個不敢正視自己短處的領(lǐng)導者，往往是一個不會用自己所長的領(lǐng)導者。只有真正能夠用好自己的領(lǐng)導者，才能帶領(lǐng)群眾取得事業(yè)成功。五到六個月后，對新員工進行一次綜合評估，以明確其崗位職責。合理儲備可以解決企業(yè)突發(fā)性的人員變動，同時也引入競爭機制，有利于互補性學習。比如，象限圖中的X軸代表薪水，Y軸代表技術(shù)，技術(shù)售貨員的發(fā)展空間就是X、Y軸之間的斜力線。合理的規(guī)范化管理，會為留住優(yōu)秀的IT人才創(chuàng)造良好的條件。這就為制度化的管理注入了人性化的色彩。優(yōu)秀主管應(yīng)具備的品質(zhì)謙虛為懷：一個富者較那些貧者更易獲得物質(zhì)上的享受，這是不爭的事實。做一個主管，首先就要了解這個道理，做到經(jīng)常學習他人的長處。然而他忽略了一點，那就是別人在聽這些話時，一點也不覺有趣，聆聽別人的失敗經(jīng)驗，或許還能獲得“他山之石可以攻玉”的效益，而聽他這些自我夸耀的話，則是毫無所得。所謂“愈成熟的稻穗愈下垂”，便是這個道理。比方：動用公司雜費供自己揮霍，接受顧客禮物，私下使喚部屬等。善于抓重點：有許多人，一天到晚就會叫忙?。∶Π。『孟袼麄兪嵌嗝吹摹澳苷叨鄤凇?。真正能干的人是不會忙的，首先他會擬訂一個工作計劃表，正確處理工作，使它順利進行。相反，有些主管過于專制，對芝麻綠豆的小事，也要插上一手，使得部屬變得愈發(fā)無能，工作更無法如期完成。雖然等的時間很短，但經(jīng)年累月算下來就相當可觀了。尤其是部屬值得紀念的日子，像生日，結(jié)婚紀念日，孩子的誕生日，雙親忌日等。同樣的，“愛”公司也必須先存有為它犧牲的精神。 多數(shù)的主管，會礙于現(xiàn)實問題而作罷，殊不知能如此作自我犧牲的主管，才是可貴的，也才有成功的希望。不 是嗎？諾基亞的成功，讓我們有條件享受方便和便宜的移動電話服務(wù)，但是假設(shè)諾基亞失敗，我們并不會跟著它倒霉。一個社會如果對企業(yè)家才能激勵不足，最終會落到創(chuàng)新不足供應(yīng)不足甚至物質(zhì)匱乏的境地。純經(jīng)濟利潤的這一概念，非同小可。 平常我們以為工人工資是從企業(yè)的經(jīng)濟利潤中開支的，但是現(xiàn)代經(jīng)濟學把工人工資 劃入成本的范疇。前面談了風險決策。個體經(jīng)營是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的補充，但不是市場經(jīng) 濟的主力。企業(yè)家才能是我們十分稀缺的經(jīng)濟資源。至于企業(yè)家在合理的范圍內(nèi)要求的良好工作條件，更是應(yīng)該保證 。謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預示未來的方向。勝利者都是實 事求是的理想實踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動?！薄?要快速得令人刮目相看。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。第一個方法是透過完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照 顧；第二個方法就是不斷創(chuàng)新。并 禁止這樣的行為：當時不指出問題所在，而事后只會指責、埋怨別人的行為。要養(yǎng)成這樣一個習慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問題，采用筆記 本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。 1讓權(quán)力與責任相配合，并培養(yǎng)責任感。責任應(yīng)給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人 。1當你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考而 事你要為他做。他所帶來的 不良習氣和不良習慣會嚴重影響整個組織的士氣。 1當你聽到類似“他雖然沒有能達成目標，但他確已盡了力”的這種說法時，你必須 變得無情而拒絕它。對 “不是最好”的計劃，甚至不要去讀它。如果最后這5%的確那么要命值得，那你當然可以去追求那5%，但如果你能用那 時間再去追求另一個95%，可能會更好吧！ 2如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績效必可提高 。2采用隨機方法指定職員每人休假一周的制度。2鼓勵內(nèi)部批評，每一個組織——無論多么腐敗——總有一些出奇誠實的人，他們不 會因利益變得盲目，也從不接受組織內(nèi)部其他人的自欺做法，假如鼓勵他們直言，他們 是可能毫無隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。而且這些人因 具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個組織的狀況，從而能更好的對組織的大 局做出正確的決策。“不能因為對國家有 功就給予地位。2不要急于解決人事問題。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。 3為了管理，你不能把個人的利益擺在組織的利益之上。當兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個共同的 敵人時，他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁Y(jié)合在一起。 3因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。最優(yōu)秀管理人會晉升下屬，而不是他自己。4讓自己成為情報中樞。 4重大的結(jié)論往往來自簡短的信息。 信息如果不簡單明了，會使對方混亂。 不被理解的信息等于沒有。4獨裁者在組織迅速發(fā)展后，則無法行使權(quán)力。4處于管理階層的人，不經(jīng)?？紤]“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時間準備奇 襲時的計劃是不行的。5“我們的兵力雖然比敵人的少，但在戰(zhàn)場上的沒一次具體進攻中，卻要比敵人強大 ，因為我總是在局部地點堅決集中優(yōu)勢的兵力，采用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人 ，并力圖把他們消滅。撤退時要有全局的計劃，有 長遠的目標，然后有步驟進行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒 ，給競爭對手以可乘之機。究竟是什么力量把他留在羅氏的人力資源部？ HR不是簡單的1＋1＝2我想，留住我的應(yīng)該是人力資源這個行業(yè)本身的特性。他以羅氏的人力資源部工作為例，1993年8月羅氏剛進入中國時只是一個辦事處，所以當時人力資源部工作都與FESCO的相關(guān)政策緊密聯(lián)系在一起。因而，人力資源部的工作重點也從最初在企業(yè)成立時的人員招聘，慢慢轉(zhuǎn)到人力資源系統(tǒng)的建立，以及人員的培訓和發(fā)展，績效管理和企業(yè)文化的建立。 HR要提高職業(yè)素養(yǎng)以引起管理層的認同一個合格的人事經(jīng)理應(yīng)該具備哪些要素呢？除了一些眾所周知的素質(zhì)，如主動溝通，感同身受，誠信誠實，專業(yè)知識外，還有兩點蕭先生認為也同樣非常重要。一詞，但是要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴不是件容易的事，除了要獲得管理層的重視外，人力資源部人員更要通過不斷提高自己的職業(yè)素養(yǎng)從而獲得管理層的認同。作為人力資源部經(jīng)理對政府出臺的政策一定要有一定的敏感性，通過自己的經(jīng)驗與相關(guān)的渠道信息預計：哪些政策法規(guī)即將出臺？對公司會有什么影響？這樣做一方面可以提高企業(yè)內(nèi)部的準備性，另一方面可以在可能時候通過與相關(guān)部門溝通，表達企業(yè)的意見。所以為了讓這些具有不同國籍，背景，文化價值觀的員工為共同的目標去努力，必須要在企業(yè)內(nèi)建立具體的價值觀，用企業(yè)文化的力量去團結(jié)，影響每個員工。 （完）（20000509） 調(diào)解下屬之間矛盾的方法當下屬之間發(fā)生沖突和糾紛時，經(jīng)理人出面調(diào)解或是被請出來做這一工作，是你受人信服的一種體現(xiàn)，而且對他人會產(chǎn)生一定的影響。調(diào)解人必須做到不偏不倚。避免在沖突達到高潮時出面調(diào)解 ：沖突剛起時，調(diào)解容易成功，但這需要有先見之明。調(diào)解工作并不輕松，為了使調(diào)解的成功率更高，不妨動員其他下屬一起參與，當然是同自己思想基本一致而且是沖突雙方都可依賴的同事，必要時，不妨擺擺上司的架子，以工作理由讓雙方暫且分開，或許能讓沖突事件不了了之，等大家冷靜以后，將沖突事件淡化。進行職位分析一般有兩種方法，一種是以工作為中心分析，另一種是以能力為中心分析。對求職者來說，通過閱讀招聘廣告了解自己是否具有這家企業(yè)要求的專業(yè)技能，自己的價值取向能否與這家企業(yè)的文化氛圍相融，明確職業(yè)生涯發(fā)展的目標與通道。特別是績效考評有了很好的參照系。引進新機制 調(diào)動積極性同樣工作崗位、相同工作經(jīng)歷的兩個人，因貢獻不同，年底的獎金收入會相差6000元之多，這在以前的國有企業(yè)中幾乎是不敢想象的。每位員工在領(lǐng)取工資后，獎金在年底集中評定，由個人依照自己的貢獻提出申請，經(jīng)職工集中評比，貢獻大的多拿，貢獻小的少拿。該公司還用事業(yè)選人，建立公平競爭機制，讓能人在創(chuàng)業(yè)中脫穎而出。那么如何對職工進行情商培訓呢？注重人格的培養(yǎng)： 許多事業(yè)有成的人，他的事業(yè)是他們?nèi)烁竦耐饣?，通過人格的力量可以獲得金錢不能得到的東西。培養(yǎng)職工正確的價值觀：沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等于烏合之眾，無法使企業(yè)繁榮。訓練職工的細心：細心，看起來是不足以掛齒的小節(jié)，其實非常重要，非常關(guān)鍵，以至影響大局。企業(yè)要特別告誡剛從學校畢業(yè)的年輕職工，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不顯示知識的弱點，不能被知識所限制，一天到晚想著一些不著邊際的問題，好高騖遠?！　∧敲?，企業(yè)制勝的法寶究竟是什么呢？ 人才是信息時代企業(yè)發(fā)展的動力之源，員工重于利潤，人力資源將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵?！　≡絹碓蕉嗟钠髽I(yè)已經(jīng)認識到，如果一個企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢的話，唯有將長期性的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。評選這些企業(yè)的主要根據(jù)往往就是這些企業(yè)的人力資源活動，所選參數(shù)通常為：工作場所、員工待遇、企業(yè)所有權(quán)等。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎CEO職位?！　《嘣?1世紀的企業(yè)人力資源服務(wù)即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部?！　∑髽I(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機會?！　〖顚蚴降男劫Y策略與自助餐式的福利政策相結(jié)合。其次，薪資也應(yīng)作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應(yīng)付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)?！　∮蓡T工持有企業(yè)內(nèi)部股份更有利于調(diào)動員工工作的積極性，增強員工的歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低人員流動性?！　≈橇Y本就是企業(yè)組織的集體智慧，可以用來為企業(yè)創(chuàng)造財富。以下是幾種新穎的人才使用方法。對此，有些企業(yè)決定委托其他企業(yè)完成信息技術(shù)工作任務(wù)，而不是盡力留住本企業(yè)的信息技術(shù)人員。在激烈的人才競爭中，要招聘并留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)往往可與其他企業(yè)，甚至與競爭對手企業(yè)建立合作關(guān)系。人才聯(lián)盟還采用標準化人才評估方法，為加盟企業(yè)選聘適當?shù)膯T工?？缧袠I(yè)間的人才使用。漢堡大王快餐館的員工也有調(diào)入瀑布公司的機會，這樣做，即使?jié)h堡大王快餐館更能吸引求職人員，也為瀑布公司提供了一批可靠的新員工。5倍。突出表現(xiàn)是企業(yè)指導員工的職業(yè)生涯設(shè)計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。 公平競爭機制留人。企業(yè)高薪留人掌握的水準是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，適當拉開薪資分配的差距。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，五年前，他與斯坦福大學畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。企業(yè)在被收購和兼并時，高層管理者很難找到適合的位置，為對付這種風險，美國不少企業(yè)都制定黃金降落傘制度。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30%的現(xiàn)金，其余70%沉淀下來，五年后兌付。使用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業(yè)領(lǐng)導，能夠完成企業(yè)的目標，臨近退休年齡的高層管理人員?？己酥笜耍菏置鞔_具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、銷售收入等。激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期行為。適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)。模式D：持股多元化型報酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計劃+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風險收入報酬數(shù)額：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責任，含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風險收入，取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，至于領(lǐng)導班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。 19 / 19