【正文】 他告訴你工作中遇到的問(wèn)題和他是怎樣解決這些問(wèn)題的。為了做好委派工作系統(tǒng)的評(píng)價(jià)工作，需要解決這樣一些問(wèn)題：工作是否按期完成?工作的目標(biāo)是否達(dá)到?下屬是否創(chuàng)造出了完成工作的新方法?他們是否從工作中學(xué)到了一些新東西或得到了某種益處？把這些問(wèn)題作為評(píng)價(jià)委派系統(tǒng)工作情況的基礎(chǔ)，邀請(qǐng)下屬進(jìn)行評(píng)論。怎樣獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)工作做得好的助手?許多情況下，管理者“獎(jiǎng)勵(lì)”給下屬的往往是更多更重要的工作．因?yàn)槭聦?shí)證明他能干，為什么不讓能干的人做更多更重要的工作呢?這種想法和做法從道理上講無(wú)可非議，但實(shí)際上卻有點(diǎn)濫用職權(quán)，如果一個(gè)有才能有責(zé)任心的下屬覺(jué)得他工作成功的獎(jiǎng)賞只是更多的工作負(fù)擔(dān)，特別是當(dāng)他所做的工作是其他人的兩倍而報(bào)酬卻沒(méi)有相應(yīng)增加時(shí)，他便很難受到促進(jìn)。這類內(nèi)部信息表明你對(duì)他的真正信任和尊敬，會(huì)鼓勵(lì)他更有效地工作。擁有豐富而又高品質(zhì)的資源，能為組織提高適應(yīng)變動(dòng)的成功率。當(dāng)同樣的流程被用來(lái)處理非常不同的工作時(shí)，表現(xiàn)便可能大為走樣。但是，組織既有的價(jià)值觀卻也同時(shí)決定了組織“有所不能為”的限制，因?yàn)閮r(jià)值觀奠定了員工必須遵循的規(guī)則，因此也反映出企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)模式。隨著經(jīng)營(yíng)模式成型，業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序建立，組織的價(jià)值觀也宣告統(tǒng)一。當(dāng)員工數(shù)目從幾個(gè)人增加到上百或上千人時(shí)，要讓所有人都認(rèn)同工作的方向與方式，就必須借用企業(yè)文化作為管理的利器。但是，當(dāng)組織能力轉(zhuǎn)移到流程、價(jià)值觀，甚至已經(jīng)融入企業(yè)文化的時(shí)候，能力的改變將非常困難。要嚴(yán)于管理自己 ：領(lǐng)導(dǎo)者都是管人的，管人的可以管好千軍萬(wàn)馬，但不一定能管好自己。勇于競(jìng)爭(zhēng)就是要敢于發(fā)揮自己，用于開(kāi)展創(chuàng)造性的工作。實(shí)踐證明，一個(gè)不敢正視自己短處的領(lǐng)導(dǎo)者，往往是一個(gè)不會(huì)用自己所長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。只有真正能夠用好自己的領(lǐng)導(dǎo)者，才能帶領(lǐng)群眾取得事業(yè)成功。五到六個(gè)月后，對(duì)新員工進(jìn)行一次綜合評(píng)估，以明確其崗位職責(zé)。合理儲(chǔ)備可以解決企業(yè)突發(fā)性的人員變動(dòng)，同時(shí)也引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有利于互補(bǔ)性學(xué)習(xí)。比如，象限圖中的X軸代表薪水，Y軸代表技術(shù)，技術(shù)售貨員的發(fā)展空間就是X、Y軸之間的斜力線。合理的規(guī)范化管理，會(huì)為留住優(yōu)秀的IT人才創(chuàng)造良好的條件。這就為制度化的管理注入了人性化的色彩。優(yōu)秀主管應(yīng)具備的品質(zhì)謙虛為懷：一個(gè)富者較那些貧者更易獲得物質(zhì)上的享受，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。做一個(gè)主管，首先就要了解這個(gè)道理，做到經(jīng)常學(xué)習(xí)他人的長(zhǎng)處。然而他忽略了一點(diǎn)，那就是別人在聽(tīng)這些話時(shí)，一點(diǎn)也不覺(jué)有趣，聆聽(tīng)別人的失敗經(jīng)驗(yàn)，或許還能獲得“他山之石可以攻玉”的效益，而聽(tīng)他這些自我夸耀的話，則是毫無(wú)所得。所謂“愈成熟的稻穗愈下垂”，便是這個(gè)道理。比方：動(dòng)用公司雜費(fèi)供自己揮霍，接受顧客禮物，私下使喚部屬等。善于抓重點(diǎn)：有許多人，一天到晚就會(huì)叫忙啊！忙啊！好像他們是多么的“能者多勞”。真正能干的人是不會(huì)忙的，首先他會(huì)擬訂一個(gè)工作計(jì)劃表，正確處理工作，使它順利進(jìn)行。相反，有些主管過(guò)于專制，對(duì)芝麻綠豆的小事，也要插上一手，使得部屬變得愈發(fā)無(wú)能，工作更無(wú)法如期完成。雖然等的時(shí)間很短，但經(jīng)年累月算下來(lái)就相當(dāng)可觀了。尤其是部屬值得紀(jì)念的日子，像生日，結(jié)婚紀(jì)念日，孩子的誕生日，雙親忌日等。同樣的，“愛(ài)”公司也必須先存有為它犧牲的精神。 多數(shù)的主管，會(huì)礙于現(xiàn)實(shí)問(wèn)題而作罷，殊不知能如此作自我犧牲的主管，才是可貴的，也才有成功的希望。不 是嗎？諾基亞的成功，讓我們有條件享受方便和便宜的移動(dòng)電話服務(wù)，但是假設(shè)諾基亞失敗，我們并不會(huì)跟著它倒霉。一個(gè)社會(huì)如果對(duì)企業(yè)家才能激勵(lì)不足，最終會(huì)落到創(chuàng)新不足供應(yīng)不足甚至物質(zhì)匱乏的境地。純經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的這一概念，非同小可。 平常我們以為工人工資是從企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)中開(kāi)支的，但是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)把工人工資 劃入成本的范疇。前面談了風(fēng)險(xiǎn)決策。個(gè)體經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充，但不是市場(chǎng)經(jīng) 濟(jì)的主力。企業(yè)家才能是我們十分稀缺的經(jīng)濟(jì)資源。至于企業(yè)家在合理的范圍內(nèi)要求的良好工作條件，更是應(yīng)該保證 。謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來(lái)的方向。勝利者都是實(shí) 事求是的理想實(shí)踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動(dòng)?！薄?要快速得令人刮目相看。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。第一個(gè)方法是透過(guò)完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照 顧；第二個(gè)方法就是不斷創(chuàng)新。并 禁止這樣的行為：當(dāng)時(shí)不指出問(wèn)題所在，而事后只會(huì)指責(zé)、埋怨別人的行為。要養(yǎng)成這樣一個(gè)習(xí)慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問(wèn)題，采用筆記 本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來(lái)埤益。 1讓權(quán)力與責(zé)任相配合，并培養(yǎng)責(zé)任感。責(zé)任應(yīng)給予一個(gè)人，而不是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人 。1當(dāng)你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考而 事你要為他做。他所帶來(lái)的 不良習(xí)氣和不良習(xí)慣會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)組織的士氣。 1當(dāng)你聽(tīng)到類似“他雖然沒(méi)有能達(dá)成目標(biāo)，但他確已盡了力”的這種說(shuō)法時(shí)，你必須 變得無(wú)情而拒絕它。對(duì) “不是最好”的計(jì)劃，甚至不要去讀它。如果最后這5%的確那么要命值得，那你當(dāng)然可以去追求那5%，但如果你能用那 時(shí)間再去追求另一個(gè)95%，可能會(huì)更好吧！ 2如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績(jī)效必可提高 。2采用隨機(jī)方法指定職員每人休假一周的制度。2鼓勵(lì)內(nèi)部批評(píng)，每一個(gè)組織——無(wú)論多么腐敗——總有一些出奇誠(chéng)實(shí)的人，他們不 會(huì)因利益變得盲目，也從不接受組織內(nèi)部其他人的自欺做法，假如鼓勵(lì)他們直言，他們 是可能毫無(wú)隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。而且這些人因 具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個(gè)組織的狀況，從而能更好的對(duì)組織的大 局做出正確的決策?！安荒芤?yàn)閷?duì)國(guó)家有 功就給予地位。2不要急于解決人事問(wèn)題。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。 3為了管理，你不能把個(gè)人的利益擺在組織的利益之上。當(dāng)兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個(gè)共同的 敵人時(shí)，他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁?huì)結(jié)合在一起。 3因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。最優(yōu)秀管理人會(huì)晉升下屬，而不是他自己。4讓自己成為情報(bào)中樞。 4重大的結(jié)論往往來(lái)自簡(jiǎn)短的信息。 信息如果不簡(jiǎn)單明了，會(huì)使對(duì)方混亂。 不被理解的信息等于沒(méi)有。4獨(dú)裁者在組織迅速發(fā)展后，則無(wú)法行使權(quán)力。4處于管理階層的人，不經(jīng)?？紤]“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時(shí)間準(zhǔn)備奇 襲時(shí)的計(jì)劃是不行的。5“我們的兵力雖然比敵人的少，但在戰(zhàn)場(chǎng)上的沒(méi)一次具體進(jìn)攻中，卻要比敵人強(qiáng)大 ，因?yàn)槲铱偸窃诰植康攸c(diǎn)堅(jiān)決集中優(yōu)勢(shì)的兵力，采用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人 ，并力圖把他們消滅。撤退時(shí)要有全局的計(jì)劃，有 長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，然后有步驟進(jìn)行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒 ，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。究竟是什么力量把他留在羅氏的人力資源部？ HR不是簡(jiǎn)單的1＋1＝2我想，留住我的應(yīng)該是人力資源這個(gè)行業(yè)本身的特性。他以羅氏的人力資源部工作為例，1993年8月羅氏剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)只是一個(gè)辦事處，所以當(dāng)時(shí)人力資源部工作都與FESCO的相關(guān)政策緊密聯(lián)系在一起。因而，人力資源部的工作重點(diǎn)也從最初在企業(yè)成立時(shí)的人員招聘，慢慢轉(zhuǎn)到人力資源系統(tǒng)的建立，以及人員的培訓(xùn)和發(fā)展，績(jī)效管理和企業(yè)文化的建立。 HR要提高職業(yè)素養(yǎng)以引起管理層的認(rèn)同一個(gè)合格的人事經(jīng)理應(yīng)該具備哪些要素呢？除了一些眾所周知的素質(zhì)，如主動(dòng)溝通，感同身受，誠(chéng)信誠(chéng)實(shí)，專業(yè)知識(shí)外，還有兩點(diǎn)蕭先生認(rèn)為也同樣非常重要。一詞，但是要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴不是件容易的事，除了要獲得管理層的重視外，人力資源部人員更要通過(guò)不斷提高自己的職業(yè)素養(yǎng)從而獲得管理層的認(rèn)同。作為人力資源部經(jīng)理對(duì)政府出臺(tái)的政策一定要有一定的敏感性，通過(guò)自己的經(jīng)驗(yàn)與相關(guān)的渠道信息預(yù)計(jì)：哪些政策法規(guī)即將出臺(tái)？對(duì)公司會(huì)有什么影響？這樣做一方面可以提高企業(yè)內(nèi)部的準(zhǔn)備性，另一方面可以在可能時(shí)候通過(guò)與相關(guān)部門溝通，表達(dá)企業(yè)的意見(jiàn)。所以為了讓這些具有不同國(guó)籍，背景，文化價(jià)值觀的員工為共同的目標(biāo)去努力，必須要在企業(yè)內(nèi)建立具體的價(jià)值觀，用企業(yè)文化的力量去團(tuán)結(jié)，影響每個(gè)員工。 （完）（20000509） 調(diào)解下屬之間矛盾的方法當(dāng)下屬之間發(fā)生沖突和糾紛時(shí)，經(jīng)理人出面調(diào)解或是被請(qǐng)出來(lái)做這一工作，是你受人信服的一種體現(xiàn)，而且對(duì)他人會(huì)產(chǎn)生一定的影響。調(diào)解人必須做到不偏不倚。避免在沖突達(dá)到高潮時(shí)出面調(diào)解 ：沖突剛起時(shí)，調(diào)解容易成功，但這需要有先見(jiàn)之明。調(diào)解工作并不輕松，為了使調(diào)解的成功率更高，不妨動(dòng)員其他下屬一起參與，當(dāng)然是同自己思想基本一致而且是沖突雙方都可依賴的同事，必要時(shí)，不妨擺擺上司的架子，以工作理由讓雙方暫且分開(kāi)，或許能讓沖突事件不了了之，等大家冷靜以后，將沖突事件淡化。進(jìn)行職位分析一般有兩種方法，一種是以工作為中心分析，另一種是以能力為中心分析。對(duì)求職者來(lái)說(shuō)，通過(guò)閱讀招聘廣告了解自己是否具有這家企業(yè)要求的專業(yè)技能，自己的價(jià)值取向能否與這家企業(yè)的文化氛圍相融，明確職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)與通道。特別是績(jī)效考評(píng)有了很好的參照系。引進(jìn)新機(jī)制 調(diào)動(dòng)積極性同樣工作崗位、相同工作經(jīng)歷的兩個(gè)人，因貢獻(xiàn)不同，年底的獎(jiǎng)金收入會(huì)相差6000元之多，這在以前的國(guó)有企業(yè)中幾乎是不敢想象的。每位員工在領(lǐng)取工資后，獎(jiǎng)金在年底集中評(píng)定，由個(gè)人依照自己的貢獻(xiàn)提出申請(qǐng)，經(jīng)職工集中評(píng)比，貢獻(xiàn)大的多拿，貢獻(xiàn)小的少拿。該公司還用事業(yè)選人，建立公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓能人在創(chuàng)業(yè)中脫穎而出。那么如何對(duì)職工進(jìn)行情商培訓(xùn)呢？注重人格的培養(yǎng)： 許多事業(yè)有成的人，他的事業(yè)是他們?nèi)烁竦耐饣?，通過(guò)人格的力量可以獲得金錢不能得到的東西。培養(yǎng)職工正確的價(jià)值觀：沒(méi)有足夠的專業(yè)知識(shí)，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒(méi)有正確的判斷事物的價(jià)值，也等于烏合之眾，無(wú)法使企業(yè)繁榮。訓(xùn)練職工的細(xì)心：細(xì)心，看起來(lái)是不足以掛齒的小節(jié)，其實(shí)非常重要，非常關(guān)鍵，以至影響大局。企業(yè)要特別告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕職工，要十分留心發(fā)揮知識(shí)的力量，而不顯示知識(shí)的弱點(diǎn)，不能被知識(shí)所限制，一天到晚想著一些不著邊際的問(wèn)題，好高騖遠(yuǎn)?！　∧敲?，企業(yè)制勝的法寶究竟是什么呢？ 人才是信息時(shí)代企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源，員工重于利潤(rùn)，人力資源將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵?！　≡絹?lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，如果一個(gè)企業(yè)要想獲得或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話，唯有將長(zhǎng)期性的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。評(píng)選這些企業(yè)的主要根據(jù)往往就是這些企業(yè)的人力資源活動(dòng)，所選參數(shù)通常為：工作場(chǎng)所、員工待遇、企業(yè)所有權(quán)等。正因如此，越來(lái)越多的高層人力資源主管將問(wèn)鼎CEO職位?！　《嘣?1世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部?！　∑髽I(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機(jī)會(huì)?！　〖?lì)導(dǎo)向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結(jié)合。其次，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無(wú)常的挑戰(zhàn)?！　∮蓡T工持有企業(yè)內(nèi)部股份更有利于調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低人員流動(dòng)性?！　≈橇Y本就是企業(yè)組織的集體智慧，可以用來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。以下是幾種新穎的人才使用方法。對(duì)此，有些企業(yè)決定委托其他企業(yè)完成信息技術(shù)工作任務(wù)，而不是盡力留住本企業(yè)的信息技術(shù)人員。在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中，要招聘并留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)往往可與其他企業(yè)，甚至與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)建立合作關(guān)系。人才聯(lián)盟還采用標(biāo)準(zhǔn)化人才評(píng)估方法，為加盟企業(yè)選聘適當(dāng)?shù)膯T工?？缧袠I(yè)間的人才使用。漢堡大王快餐館的員工也有調(diào)入瀑布公司的機(jī)會(huì)，這樣做，即使?jié)h堡大王快餐館更能吸引求職人員，也為瀑布公司提供了一批可靠的新員工。5倍。突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。 公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人。企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，適當(dāng)拉開(kāi)薪資分配的差距。在美國(guó)硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，五年前，他與斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。企業(yè)在被收購(gòu)和兼并時(shí)，高層管理者很難找到適合的位置，為對(duì)付這種風(fēng)險(xiǎn)，美國(guó)不少企業(yè)都制定黃金降落傘制度。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走30%的現(xiàn)金，其余70%沉淀下來(lái)，五年后兌付。使用對(duì)象：所有達(dá)到一定級(jí)別的高層管理人員，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書(shū)記等，尤其是長(zhǎng)期擔(dān)任國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，能夠完成企業(yè)的目標(biāo)，臨近退休年齡的高層管理人員。考核指標(biāo)：十分明確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、銷售收入等。激勵(lì)作用：具有招標(biāo)承包式的激勵(lì)作用，激勵(lì)作用很大，但易引發(fā)短期行為。適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)。模式D：持股多元化型報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計(jì)劃+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入報(bào)酬數(shù)額：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度和責(zé)任，含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入，取決于其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。適用對(duì)象：一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng)，至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過(guò)1。 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