【正文】 結構兩個方面。七、 知識測評六個知識測評層次：1. 知識2. 理解3. 應用4. 分析5. 綜合6. 評價八、 能力測評能力測評在這里包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評和學習能力測評。2. 根據面試實施的方式，分為單獨面試與小組面試。（2） 確定面試評分表。四、 無領導小組討論的優(yōu)缺點（一） 優(yōu)點1. 具有生動的人際互動效應2. 能在被評價者之間產生互動3. 討論過程真實，易于客觀評價4. 被評價者難以掩飾自己的特點5. 測評效率高（二） 缺點1. 題目的質量影響測評的質量2. 對評價者和測評標準的要求較高3. 應聘者表現易受同組其他成員影響4. 被評價者的行為仍然有偽裝的可能性（能力要求）一、 前期準備（一） 編制討論題目（二） 設計評分表（三） 編制記時表（四） 對考官的培訓（五） 選定場地（六） 確定討論小組二、具體實施階段（一） 宣讀指導語（二） 討論階段 評分者觀察要點包括1. 發(fā)言內容2. 發(fā)言形的式和特點3. 發(fā)言的影響三、 評價目與總結1. 參與程度2. 影響力3. 決策程序4. 任務完成情況5. 團隊氛圍和成員共鳴感 第二單元 無領導小組討論的題目設計 題目的類型（一） 開放式問題（二） 兩難式問題（三） 排序選擇型問題（四） 資源爭奪型題目（五） 實際操作型題目題目的原則（一） 聯系工作內容（二） 難度適中（三） 具有一定的沖突性（能力要求）一、 選擇題目類型無領導小組討論的題目可以分為開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資源爭奪型問題以及實際操作型問題二、 編寫初稿在撰寫初稿時應注意的問題 （一） 團隊合作（二） 廣泛收集資料三、 調查可用性四、 向專家咨詢五、 測試測試時要著重觀測一下幾個方面：1. 題目的難度2. 平衡性六、 反饋、修改、完善主要是以下三方面的意見1. 參與者的意見2. 評分者的意見3. 統(tǒng)計分析的結果第三章 培訓與開發(fā)(二級)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計 第一單元 員工培訓規(guī)劃的制定一． 員工培訓規(guī)劃的概念 它是在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。普遍性。（三） 培訓對象和內容（四）培訓的范圍 （五）培訓的規(guī)模（六）培訓的時間（七） 訓的地點（八）培訓的費用直接培訓成本間接培訓成本（八） 訓的方法（十）培訓的教師（十一）設計的實施[能力要求]一． 制定培訓規(guī)劃的基本步驟1． 培訓需求分析2工作崗位說明3工作任務分析4培訓內容排序5描述培訓目標6設計培訓內容7設計培訓方法8設計評估標準9試驗驗證二． 制定培訓規(guī)劃應注意的問題 培訓需求分析是企業(yè)制定員工培訓規(guī)劃的基本前提。企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡 第三單元 培訓課程的設計一． 培訓課程的要素課程目標、課程內容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓教師、學員二． 培訓課程設計的基本原則1． 培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求。 2．改編教材 3．自編教材（三）課程內容的安排六．課程演練與試驗 收集學員、同事、專家的意見常用的方式如下： 1．頭腦風暴法問卷調查法七．信息反饋與課程修訂1．檢查課程目標并修改課程內容修改活動核查資料調整培訓風格[注意事項] 一．課程內容選擇的基本要求1．相關性有效性價值性。1．工作任務表工作任務表的作用如下：（1）強調課程的重點（2）提高學習的效果（3）關注信息的反饋。3．學員手冊培訓者指南測驗試卷二．培訓教師的來源（一）聘請企業(yè)外部培訓師1．外部聘請師資的優(yōu)點（1）選擇范圍大，可獲得到高質量的培訓教師資源。（5）容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。（4）外部聘請教師成本較高。（4）聘請本專業(yè)的專業(yè)、學者。（3）培訓相對易于控制。（3）內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。評估手段的可行性。4．盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源。3． 具有培訓授課經驗和技巧。7． 善于在課堂上發(fā)現問題并解決問題。 第五單元 企業(yè)管理人員的培訓設計一．管理人員的層次等級1．高層管理人員中層管理人員基層管理人員二、管理人員的技能組合專業(yè)技能是指對生產產品或提供服務的特定知識、程序和工具的理解和掌握；人文技能是指在組織中建立融洽人際關系并作為群體中的一員有效工作的能力；理念技能是指從整體把握組織目標、洞察組織與環(huán)境的相互關系的能力[能力要求]一． 企業(yè)管理人員的一般培訓1． 知識補充與更新。二． 企業(yè)高層管理人員的培訓（一） 高層管理人員的培訓方式（二） 接班人的教育培訓廣義的高層管理人員的培訓還包括接班人的教育培訓，具體培訓方式如下：1． 在企業(yè)內部進行教育培訓，如在公司內部召開學習研討會；2． 參加公司外部的各種研討班；3． 到國內外高等學校的工商管理學院進修；4． 到子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗；5． 將上述若干種培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。替補訓練的優(yōu)點：訓練周密，管理人員在預定接替的工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強開發(fā)者的積極性和主動性。（五） 決策模擬訓練（六）決策競賽（七）角色扮演（八）敏感性訓練（九）跨文化管理訓練 第二節(jié) 企業(yè)員工培訓效果的評估 第一單元 培訓評估系統(tǒng)的設計一． 培訓效果與培訓評估的含義員工培訓評估是指企業(yè)組織在員工培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估 指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的活動過程。（4） 保證培訓效果測定的科學性。（4） 培訓計劃評估。（4） 過程監(jiān)測進度與中間效果監(jiān)測評估。（4） 可以較客觀地評價培訓者的工作。（3） 培訓工作者的工作績效評估。正式評估的優(yōu)點是在數據和事實的基礎上作出判斷，使評估結論更有說服力；更容易將評估結論用書面形式表現出來，如記錄和報告等；可將評估結論與最初設計比較核對。這種滿足感和成就感在培訓對象后一階段的學習中，將會發(fā)揮巨大的激勵作用。高層的領導者。 三．培訓效果的四級評估 （一）反應評估（二）學習評估 （三）行為評估 行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。（三）區(qū)分度：是指受訓者取得的成果能真正反映績效的差別。 定性評估方法的缺點：評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大；不同評估者的工作崗位不同、工作經歷不同、掌握的信息不同、理論水平和實踐經驗存在差異，以及對問題的主觀看法不同，因此不同的評估者對同一問題很可能作出不同的判斷。[能力要求]一． 問卷調查法 問卷調查的步驟如下：1． 明確你要通過問卷調查了解什么信息。（4）問題的形式。4全面實施。四． 座談法五． 內省法（一） 準備工作（二）全面實施階段（三）排序計分階段六． 筆試法七、操作性測驗八、行為觀察法 第四單元 撰寫培訓效果評估報告評估報告的撰寫要求：1． 調查培訓結果是必須注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而做出不充分的歸納。4． 評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。優(yōu)點①簡便易行②正確性有所提高。強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。（三） 集中趨勢和中間傾向 集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部都集中于中間水平二． 暈輪誤差 暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。2． 行為過程型的績效考評指標體系 行為過程型的績效考評指標體系是以反映員工在勞動工作過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系3． 工作結果型的績效考評指標體系二． 績效考評指標體系的設計原則1． 針對性原則科學性原則明確性原則 [能力要求]一． 績效考評體系的設計方法（一） 要素圖示法 績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。 第四步，根據調查的目的和單位的具體情況，確定調查問卷的具體形式、所調查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。（一） 定量準確的原則（二）先進合理的原則（三） 突出特點的原則（四）簡潔扼要的原則二． 績效考評標準的種類（一） 綜合等級標準（二）分解提問標準一． 考評指標標準的評分方法（一） 單一要素的計分方法（二） 多種要素綜合計分法多種要素綜合計分法是建立在測評尺度為等距水平或假設具有等距水平的基礎之上。 平衡計分卡從四個不同角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績。 3．360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，增加了收集和處理數據的成本 4．在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象一．360度考評的事實程序（一）評價項目設計 1．進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法 2．編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷（二）培訓考評者 1．組建360度考評者隊伍 2．對選拔出的考評者進行培訓（三）實施360度考評 1．實施考評 2．統(tǒng)計評價信息并報告結果 3．對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓 4．企業(yè)管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善績效（或促進職業(yè)生涯發(fā)展）的行動計劃（四）反饋面談 1．確定進行面談的成員和對象 2．有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作效率，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃（五）效果評價第五章 薪酬管理(二級)第一節(jié) 薪酬調查第一單元 薪酬市場調查 一． 薪酬調查的基本概念 薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程二． 薪酬調查的的種類 從調查方式上看，薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查；從主持薪酬調查的主體來看，又可以分為政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯合會的調查、咨詢公司的調查，以及公司企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調查。一． 工作崗位分類的相關概念（一） 崗位分級與職業(yè)分類標準的關系（二） 崗位分級與崗位分類（三） 崗位分級與品位分類[能力要求]一． 工作崗位分類的主要步驟1． 崗位上的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別2． 崗位的縱向分級，即根據每一個崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所學知識、技能、經驗水平等因素3． 根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書。經營者年薪制主要有以下兩種組成形式： 1） 基本工資加風險收入2）年薪加年終獎金2． 團隊工資制度（1） 團隊的定義：是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織（2） 團隊工資的主要組成要素 在團隊工資制度中，主要有這樣幾種組成要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。二．寬帶式工資結構的作用 1．寬帶十工資結構支持扁平型組織結構，打破了等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。 （三）工齡性調整(四)獎勵性調整(五)效益性調整(六)考核性調整一．員工個體工資標準的調整（一）工資等級調整（二）工資標準檔次的調整 1．“技變”晉檔2“學變”晉檔3“齡變”晉檔4.“考核”晉檔二．員工工資標準的整體調整（一）定期普遍調整工資標準(二)根據業(yè)績決定加薪幅度第四節(jié) 企業(yè)員工薪酬計劃的制定二，制定薪酬計劃的方法（一） 從下而上法(二)從上而下法三．制定薪酬計劃的程序1．通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平2．了解企業(yè)財力狀況，根據企人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平3．了解企業(yè)人力資源規(guī)劃4．將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表5．根據經營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較6．各部門根據企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化、各員工的基本情況如年齡、業(yè)績、考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總7．如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整8．將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批四．薪酬計劃表的運用五．薪酬計劃報告的撰寫內容 第五節(jié) 企業(yè)補充保險 企業(yè)年金，是指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的的補充養(yǎng)老保險制度。勞動者派遣的本