人力資源管理國際化最佳實踐(編輯修改稿)
2025-05-12 22:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的素質(zhì)和技能，在企業(yè)內(nèi)外尋找合格的人選，實現(xiàn)人崗匹配的目的。傳統(tǒng)的人才甄選與招聘通常是根據(jù)員工的能力發(fā)展情況進行選擇和提拔，一般比較重視考察候選人的知識、技能等外顯特征，而很少針對工作動機等難以測量的內(nèi)在特質(zhì)進行考查。這種停留在硬性條件篩選的招聘方式很可能給企業(yè)的經(jīng)營帶來一定的風險——入職的員工不具備競聘職位所需的深層次的勝任特征，尤其是那些難以通過培訓獲得的個性特點，例如靈活性，團隊合作精神等。而勝任力模型中基于各個職位建立的全面評價標準正好解決了這個問題，為企業(yè)成功招聘奠定了基礎。3．績效管理績效管理是企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃的達成為目標，采用科學的方法，通過對員工或業(yè)務單元的工作態(tài)度、行為表現(xiàn)和業(yè)績成果，以及個人素質(zhì)進行全面的監(jiān)測、考核、分析、評價，并借助人力資源管理的其他手段實現(xiàn)充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，持續(xù)改善員工行為，提高員工素質(zhì)，挖掘員工潛力的活動過程?？冃Ч芾須v來是企業(yè)人力資源管理活動中備受矚目的焦點。要想真正做好績效管理，首先要從深層次理解績效的真正意義。績效是一個含義廣泛的概念，從員工個人的角度來說，“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是說：績效=結(jié)果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)）進而根據(jù)勝任力模型的思維進行發(fā)展：績效=做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預期結(jié)果）績效管理無疑應該是績效導向式的。但績效導向并不意味著只重結(jié)果不重過程，畢竟過程中的發(fā)展是預測和見證結(jié)果出現(xiàn)的決定性因素。對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。因此，在勝任力模型中績效被定義為員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)，更準確的體現(xiàn)了績效的真正涵義，如圖5所示。圖5 成功績效管理的四個基石彼得圣吉（Peter Senge）在《第五項修煉》（The Fifth Discipline）中提過，“很多領(lǐng)導者有可以激勵企業(yè)組織的個人遠景，但是從未與大家分享?！笨冃Ч芾聿恢皇菢I(yè)績考核的一個環(huán)節(jié)，而是企業(yè)人力資源管理活動中一個以戰(zhàn)略規(guī)劃為依托、不斷改善的管理過程。績效管理既要保證可靠性和正確性，又要具有可行性和實用性，既要能夠全面體現(xiàn)企業(yè)需要控制的行為，又要簡單明了，節(jié)省了操作成本。如圖6所示，作為現(xiàn)在廣泛應用的績效管理工具——平衡記分卡（BSC）與關(guān)鍵績效指標（KPI），BSC能夠從財務、客戶、組織內(nèi)部和運營、員工學習和成長四個層面幫助企業(yè)描述、衡量企業(yè)實現(xiàn)愿景目標的戰(zhàn)略框架，并制定出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的可操作的管理和績效指標體系，包括企業(yè)的關(guān)鍵成果指標、績效指標和關(guān)鍵績效指標。如果說BSC可以幫會組企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解并轉(zhuǎn)化為相互平衡的管理指標和績效體系，那么KPI則可以幫助企業(yè)在龐大的指標體系中，尋找影響企業(yè)戰(zhàn)略達成最關(guān)鍵的績效指標，顯著的提高企業(yè)的管理效果和效率。通過KPI，能夠為顯著的提高企業(yè)績效水平指明方向，能夠為衡量員工工作績效表現(xiàn)提供具體的量化指標，能夠為工作完成效果提供最直接的衡量方式。因此，二者的結(jié)合，可以在反映企業(yè)戰(zhàn)略框架的情形下，“將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)進行周期性的考核”，使績效管理既不會依賴片面的指標進行，又不會因為過于繁雜而分散精力，充分體現(xiàn)了績效管理的這種牽引和導向作用。圖6 績效管理體系的建立流程當然，績效管理體系建立以后，能否真正的執(zhí)行實施，進而能否產(chǎn)生預期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套
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