【文章內(nèi)容簡介】 減少該成本，必須建立一種機制來激勵和約束經(jīng)理人員的行為，視其為股東的利益而行動，這就體現(xiàn)在股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人員組成的法人治理結(jié)構(gòu)上五、企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)包括：（為所有者服務(wù)）* 狹義：有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度安排。* 廣義：有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風(fēng)險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問題。股東大會；股東的意愿通過公司內(nèi)部設(shè)置的能夠自主表達意愿的公司最高權(quán)力機構(gòu)——股東大會來表達。股東大會由全體股東或股東代表組成，對公司的經(jīng)營管理和股東利益進行議決。（對董事會決策的監(jiān)管）董事會：是股東大會閉會期間行使職權(quán)的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，董事會決定公司的一切重大問（做決策） 題，包括執(zhí)行機構(gòu)的人員聘任和設(shè)置。（真正的權(quán)利中心） 董事會職權(quán)包括：審議并決定集團經(jīng)營方針、政策、規(guī)章制度和重大措施；審定集團中長期發(fā)展規(guī)劃，年度計劃調(diào)整方案、財務(wù)預(yù)算等；決定集團的機構(gòu)設(shè)置方案、總經(jīng)理任期；聽取審議總經(jīng)理提交的工作報告；制定和修改集團章程。董事會實行民主集中制監(jiān)事會：公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東或股東大會負(fù)責(zé)。一般由股東大會選舉產(chǎn)生，但不設(shè)股東大會的公司有其出資的股東直接委派。經(jīng)理班子：由高層經(jīng)理人員（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師和總會計師）組成的公司執(zhí)行機構(gòu)。經(jīng)理受聘于董事會，在董事會授權(quán)的范圍內(nèi)擁有對公司事務(wù)的管理權(quán)，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營活動。 董事會與經(jīng)理人員之間是一種委托代理關(guān)系。 總經(jīng)理職權(quán)：貫徹執(zhí)行董事會決議，定期提交工作報告；提出需要董事會解決的問題的方案；全面領(lǐng)導(dǎo)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動；集團管理干部任免；臨時處理生產(chǎn)經(jīng)營中有董事會決定的緊急問題；事后即使匯報非市場化的權(quán)威管理行政管理六、企業(yè)集團管理體制的特點：（一）企業(yè)集團管理體制的特點管理活動的協(xié)商性：集團成員之間采取的是平等互利、民主協(xié)商的原則是企業(yè)集團管理體制的新特點。管理體制的創(chuàng)新性：改變了單體大企業(yè)中運行的行政性垂直領(lǐng)導(dǎo)的管理機構(gòu)管理內(nèi)容的復(fù)雜性：跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)的多角經(jīng)營，使企業(yè)集團的管理內(nèi)容呈現(xiàn)出復(fù)雜性。管理形式的多樣性：每個單體企業(yè)，由于自身規(guī)模、所有制和技術(shù)水平等差異很大，管理形式也是多樣的。管理協(xié)調(diào)的綜合性：以經(jīng)濟和法律方法為主，輔以全體成員企業(yè)事先認(rèn)可的、必要的行政協(xié)調(diào)，綜合管理和統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。利益主體多元性與多層次性：利益主體多元性與多層次性。投資主體是多元的，因此其利益主體是多元的、多層次的。（二）管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制*在集團內(nèi)部，必須實行民主決策與監(jiān)督制衡，這是因為企業(yè)集團中所有法人，相互之間在法律上都處于平等地位，不存在誰大誰小、誰領(lǐng)導(dǎo)誰的問題。*正確處理內(nèi)部利益關(guān)系也要求在管理體制中做到民主決策與監(jiān)督制衡。*正確處理集團利益關(guān)系的幾個基本原則堅持等價交換；堅持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則；堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一；堅持平等互利。（三）國外企業(yè)集團管理體制的類型：歐美型:歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式。母公司是控股公司母公司職能：生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)調(diào)與控制；組織管理；財務(wù)管理；投資；高級職員聘任；（母公司決策、子公司經(jīng)營）（1）“母公司—子公司—工廠”形式中，母公司是集團的決策權(quán)力機構(gòu)，由制訂集團發(fā)展規(guī)劃政策的董事會和執(zhí)行決議的總經(jīng)理以及各個業(yè)務(wù)管理部門組成。* 母公司是一個控股公司，它的經(jīng)營目標(biāo)就是實現(xiàn)集團經(jīng)濟效益最大化，同時促進與擴大集團經(jīng)營活動。* 子公司是在母公司的控制下分散進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的獨立法人。在財務(wù)上受母公司的統(tǒng)一管理，在經(jīng)營范圍和規(guī)模上受母公司發(fā)展戰(zhàn)略的限制，在利潤上對母公司負(fù)責(zé)，按時完成母公司下達的各項指標(biāo)。* 工廠是子公司的生產(chǎn)單位，直接對子公司負(fù)責(zé)，與母公司聯(lián)系較少，主要任務(wù)就是按時按質(zhì)完成生產(chǎn)任務(wù)，提高勞動生產(chǎn)率，加強工廠的管理。（2）“集團本部—事業(yè)部—工廠”形式中，集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。* 實質(zhì)上還是一個單體企業(yè)，而不是法人聯(lián)合體，并非嚴(yán)格意義上的企業(yè)集團。* 集團本部是集團的決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，平時一般不參與具體經(jīng)營活動，而是通過作出以喜樂重大決策來控制和影響各下屬事業(yè)部的經(jīng)營活動。* 事業(yè)部是按產(chǎn)品、地域或市場等因素劃分的類似分公司的獨立經(jīng)營管理部門，都具有生產(chǎn)、銷售等職責(zé)，獨立核算、自負(fù)盈虧，是集團的利潤中心。日本型: 實行“經(jīng)理會—公司—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式；經(jīng)理會作為集團的最高組織，由同一集團內(nèi)一些重要公司的經(jīng)理組成。它是事實上的大股東會，定期舉行會議，協(xié)商和決定集團中重大問題的對策。* 韓國“集團會長—營運委員會（子公司會長和社長）—子公司—工廠”四級組織結(jié)構(gòu)形式。 下設(shè)“營運委員會”（又稱6人管理委員會）職能主要有：（1）、在集團成員公司之間進行調(diào)整組合；（2）、決定集團成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團的對外活動，包括與其他集團的關(guān)系或?qū)瘓F外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負(fù)責(zé)。（四）、國外企業(yè)集團管理體制組織嚴(yán)密性：包括：實行專業(yè)分工的職能化系統(tǒng)；權(quán)利系統(tǒng)；決策系統(tǒng)； 四類型：直線組織：如總分公司型，從最高層到最基礎(chǔ)，保持命令統(tǒng)一。職能組織、：如集團本部事業(yè)部型，根據(jù)職能對工程具體指導(dǎo)。直線職能組織：如母子公司型，直線指揮是骨干，職能分工是統(tǒng)一原則的具體實施。委員會組織：結(jié)合直線與職能，特征是采取集團行動。因地制宜性：各國企業(yè)集團管理體制建立和完善應(yīng)充分考慮各自的實際情況；取其精華去其糟粕，結(jié)合實際重視人的作用：培養(yǎng)員工團結(jié)精神（五）、國外企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán) 首先，為了實現(xiàn)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團內(nèi)的母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中，其次，母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動，母公司向子公司發(fā)布的命令，子公司必須執(zhí)行。再次，母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給自公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任；對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，自公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；對有利潤上交協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，自公司在經(jīng)濟、財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。 最后，子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)，按照母公司的經(jīng)營方針和計劃，子公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，相對獨立地自主經(jīng)營。集團本部—事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)集團本幅度對事業(yè)部起“投資中心”作用集團本部對事業(yè)部實行集權(quán)，在重大問題上進行嚴(yán)格的集中管理，起著投資中心的作用。集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制七、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)（一）企業(yè)集團組織機構(gòu)的意義* 組織：是為了達到某些特定的目標(biāo)，由不同分工與合作以及不同層次權(quán)利和責(zé)任制度構(gòu)成的人的集合。* 組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部構(gòu)成部分和構(gòu)成部門之間確立的關(guān)系形式。* 集團的組織結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說是指集團內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。* 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團的組織意識和組織機制賴以存在的基礎(chǔ)。* 組織結(jié)構(gòu)是伴隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的。（二）、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)層次根據(jù)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析。核心企業(yè)對美、英、德和日本財閥而言，是銀行，對法、韓和日本獨立體系集團（我國也是）而言是特大型企業(yè)。*核心企業(yè)的職能就是通過資本參與、人事結(jié)合和提供貸款等形式控制子公司。*核心企業(yè)在歐美和日本獨立系集團中是集團的最高決策機構(gòu)，在日本財閥中，“社長（經(jīng)理）會”是其最高決策機構(gòu)。 控股子公司*在企業(yè)集團內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向和混合三種形式。*對歐美而言，控股子公司是投資某公司持有其大量股權(quán)；對日本而言，是核心企業(yè)規(guī)模大道不堪重負(fù)而重新組建公司*控股子公司完成集團核心企業(yè)決策的任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；最后是實現(xiàn)集團多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。日本和法國，企業(yè)一般對子公司擁有50%以上，甚至100%的股份。美國有1%就可以控股。協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)*歐美、日本以50%以上持股控制協(xié)作企業(yè)；法國、德國、日本獨立系企業(yè)集團以主導(dǎo)零部件外發(fā)加工控制協(xié)作企業(yè)；協(xié)作企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。（三）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式（層層控股和環(huán)狀持股是主導(dǎo)作用）層層控股：是指集團內(nèi)的母公司經(jīng)過層層控股，形成多個層級下屬公司，形成金字塔形的集團整體，如法國、德國的企業(yè)集團和日本獨立系企業(yè)集團。關(guān)鍵是對企業(yè)實施控股。*層層控股型連接方式對集團的形成及發(fā)展起到推動作用：因為層層控股可以促進集團整體規(guī)模的擴大；有助于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢。環(huán)狀持股：指企業(yè)集團成員企業(yè)之間相互占有對方的股份，形成一種“你中有我，我中有你”的結(jié)合關(guān)系，主要出現(xiàn)在英國壟斷財團和日本幾大財閥中*持股率最高的銀行等金融機構(gòu)是患者持股型連結(jié)的企業(yè)集團的核心企業(yè)資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)：是指企業(yè)集團內(nèi)企業(yè)向集團內(nèi)金融機構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，已經(jīng)長而密切的融資關(guān)系為紐帶的連接方式。優(yōu)勢：避免持股，對小企業(yè)而言職能選擇與銀行建立長期穩(wěn)定融資關(guān)系，債券貸款可以計入成本【能力要求】一、組織結(jié)構(gòu)的影響因素（一）變化的外在因素：1市場競爭：整個集團層次的競爭導(dǎo)致各角色地位都會發(fā)生變化，使得集團的組織結(jié)構(gòu)必須進行調(diào)整。2產(chǎn)業(yè)組織政策：控制市場結(jié)構(gòu)、行為，改善自資源配置3反壟斷法：解散已經(jīng)形成的壟斷企業(yè)，限制企業(yè)進行橫向或縱向的合并，防止生產(chǎn)過度集中而形成新的壟斷企業(yè)等等。（二）變化的內(nèi)在因素：1共同投資：由一部分法人單獨占有，特點是排斥他人2經(jīng)營范圍： 橫向擴大：從事與企業(yè)原有產(chǎn)品不相干的行業(yè)經(jīng)營——加強人事參與的調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 縱向擴大：向企業(yè)原有產(chǎn)品上下游發(fā)展——加強控股的調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 混合擴大：兩個都有——人事參與和控股同時進行3股權(quán)擁有：（三）變化趨勢企業(yè)集團規(guī)模的擴大和競爭力的增強，集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)開始變得更為復(fù)雜，即組織結(jié)構(gòu)的層次越來越多，各層次企業(yè)之間的關(guān)系也錯綜復(fù)雜。伴隨著結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，集團內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，并且已成為集團的一種結(jié)合方式。同時，由于市場競爭的加劇，集團對半緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。業(yè)務(wù)協(xié)作的業(yè)務(wù)范圍主要包括：生產(chǎn)單分工和協(xié)作；技術(shù)上的聯(lián)合；原材料采購或產(chǎn)品銷售的協(xié)作二、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇（一）、橫向結(jié)合型（環(huán)狀持股）：此類集團的特征是：綜合的產(chǎn)業(yè)體系，相互持股，社長會形式，主銀行制度，綜合商社的核心地位，設(shè)立共同投資公司，使用共同的商號和商標(biāo)。 （二）、縱向結(jié)合型（垂直持股）：由集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式*按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)上的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列和控股系列兩種。企業(yè)系列企業(yè)集團企業(yè)集團：是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團*企業(yè)系列最頂端的總公司是總裝公司，也是母公司*企業(yè)系列集團的特點是集團公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團的主營產(chǎn)品，一體化：優(yōu)點是管理層次少，效率高；缺點是管理人員陷入日常管理中無法進行長期性計劃考慮；控股系列企業(yè)集團*企業(yè)集團是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓晒咀鳛榧瘓F總部，控股公司設(shè)立專門的集團職能部門，負(fù)責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。*主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司 *按照集團總部的數(shù)量可分為總部型企業(yè)集團（網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)集團）和單總部型企業(yè)集團，還可以分為H型（控股型）、U型（直線職能型）、M型（事業(yè)部型）三、企業(yè)集團職能機構(gòu)的設(shè)計集團職能機構(gòu)：是指集團本部所設(shè)置的各種職能機構(gòu)、辦事機構(gòu)和專業(yè)部門。企業(yè)集團職能機構(gòu)的職權(quán)：為重大決策提供備選方案；；擬定中長期計劃并組織實施；開展攻關(guān)活動；生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)化組合；解決關(guān)鍵問題，提高經(jīng)濟效益；抓好成員企業(yè)不能單獨處理的有關(guān)業(yè)務(wù)工作；企業(yè)集團職能機構(gòu)的形式：依托型的職能機構(gòu)（依附型的職能機構(gòu)）——指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套班子”的管理體制。優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率（2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點：(1)集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團公司的總