【正文】 （ps實(shí)操是動(dòng)態(tài)過(guò)程）情境性強(qiáng)：模擬現(xiàn)實(shí)中真實(shí)發(fā)生的經(jīng)營(yíng)、管理情景，與實(shí)際操作有高度相似性，因而預(yù)測(cè)效度高。通常是模擬在一定的危急情況下，要求被試完成各種公文得出。考官根據(jù)被試處理公文的方式、方法、結(jié)果等情況，對(duì)其能力和個(gè)性特征作出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)階段：考官根據(jù)被試的表現(xiàn)進(jìn)行打分。各個(gè)年度間講解內(nèi)容程度遞進(jìn)，時(shí)間掌握在每個(gè)運(yùn)營(yíng)年度之間，每次１５－３０分鐘。時(shí)間不超過(guò)５個(gè)小時(shí)。熟悉游戲規(guī)則：運(yùn)行一個(gè)生產(chǎn)年度，熟悉產(chǎn)品調(diào)研、市場(chǎng)分析、訂單處理、生產(chǎn)銷售等，為實(shí)戰(zhàn)打好基礎(chǔ)，時(shí)間控制在１小時(shí)之內(nèi)。考官初步講解：考官對(duì)模擬企業(yè)的初始狀態(tài)、企業(yè)運(yùn)行條件、市場(chǎng)預(yù)測(cè)情況、內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等逐一進(jìn)行介紹?！灸芰σ蟆渴?、沙盤推演測(cè)評(píng)法的操作過(guò)程：被試熱身：組合、定團(tuán)隊(duì)名字、定隊(duì)徽對(duì)歌，設(shè)定目標(biāo)、分配角色等。二、沙盤推演測(cè)評(píng)發(fā)的內(nèi)容做好組織性和技術(shù)性的準(zhǔn)備工作1在沙盤之上，借助圖形和籌碼來(lái)清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫(kù)存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息；2每６人一組，分別扮演企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)助理、營(yíng)運(yùn)總監(jiān)、營(yíng)銷總裁、采購(gòu)總監(jiān)等重要角色；3面對(duì)其他企業(yè)（小組）的激烈競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長(zhǎng)中短期策略；4按照規(guī)定流程運(yùn)營(yíng)；5編制年度會(huì)計(jì)報(bào)表，結(jié)算經(jīng)營(yíng)成果；6討論并制定改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。 早期用于兒童心理疾病治療，廣泛用于培訓(xùn)，是一種那個(gè)全新的具有競(jìng)爭(zhēng)性的體驗(yàn)學(xué)習(xí)，沙盤作為人事測(cè)評(píng)的重要手段之一，適用于高層管理人員的測(cè)評(píng)和選拔。 卡多夫：1962年國(guó)際分析心理學(xué)會(huì)議上正式提出了“沙盤游戲”的思想。第二節(jié) 人事測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用第一單元 沙盤推演測(cè)評(píng)法【知識(shí)要求】一、沙盤起源： 威爾斯：1911年的《地板游戲》；瑪格麗特七）因子分析1將專家意見(jiàn)匯總為A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共14個(gè)指標(biāo)；2依靠專家會(huì)議對(duì)50名員工是否具有各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)注，統(tǒng)計(jì)14項(xiàng)指標(biāo)出現(xiàn)的頻次；3淘汰頻次過(guò)低的指標(biāo)；4對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分；5直接平均專家的評(píng)分，或者采取去掉最高分和最低分再取平均的方式，并導(dǎo)入統(tǒng)計(jì)軟件；6進(jìn)行因子分析。步驟如下：1將專家意見(jiàn)匯總為A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共14個(gè)指標(biāo)；2依靠專家會(huì)議對(duì)50名員工是否具有各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)注，統(tǒng)計(jì)14項(xiàng)指標(biāo)出現(xiàn)的頻次；3淘汰頻次過(guò)低的指標(biāo)；4對(duì)各個(gè)樣本的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分；5直接平均專家的評(píng)分，或者采取去掉最高分和最低分再取平均的方式，并導(dǎo)入統(tǒng)計(jì)軟件；6進(jìn)行聚類分析。（五）相關(guān)分析1將專家意見(jiàn)匯總為A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共14個(gè)指標(biāo)；2依靠專家會(huì)議對(duì)50名員工是否具有各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)注，統(tǒng)計(jì)14項(xiàng)指標(biāo)出現(xiàn)的頻次；3淘汰頻次過(guò)低的指標(biāo)；4對(duì)各個(gè)樣本的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分；5直接平均專家的評(píng)分，或者采取去掉最高分和最低分再取平均的方式，將評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)導(dǎo)入SPSS中；6找到績(jī)效數(shù)據(jù)，將此數(shù)據(jù)與勝任特征指標(biāo)的評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)導(dǎo)入到同一張數(shù)據(jù)文檔內(nèi)；7進(jìn)行偏相關(guān)分析；8將相關(guān)性較強(qiáng)的那些指標(biāo)挑出來(lái)，就得到了一組勝任特征。步驟如下：1將專家意見(jiàn)匯總為A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共14個(gè)指標(biāo)；2依靠專家會(huì)議對(duì)50名員工是否具有各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)注，統(tǒng)計(jì)14項(xiàng)指標(biāo)出現(xiàn)的頻次；3將頻次較高的若干項(xiàng)指標(biāo)選取為勝任特征。過(guò)程如下：1各位專家分別對(duì)某個(gè)崗位勝任特征指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，結(jié)果反饋給主持者；2主持者收到資料后，進(jìn)行整理，然后把結(jié)果重新交給專家相互參考（匿名）；2重新審視自己的思路，重新進(jìn)行評(píng)估，得出結(jié)論。5能力指標(biāo)的分級(jí)定義。經(jīng)過(guò)專家研究，刪去不合格的指標(biāo)。2建立能力清單。具體步驟如下：1組建開(kāi)發(fā)小組。2行為事件訪談的三部分：被訪者的基本資料；被訪者列舉三件成功和失敗事件；對(duì)其綜合評(píng)價(jià)；3整理成勝任特征頻次表，基于此表建立勝任特征模型，幫助找到短板二、構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法定性研究的主要有：編碼字典法、專家評(píng)分法、頻次選拔法定量研究的主要方法：t檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析步驟：1查閱了大量有關(guān)A崗位勝任特征的國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)；2抽取樣本50個(gè)并進(jìn)行編號(hào)（001050），根據(jù)績(jī)效的高低，可以分為優(yōu)秀組20人，一般組30人；3組織訪談?wù)邔?duì)他們進(jìn)行訪談；在此基礎(chǔ)上，可以采綜合采用以下幾種研究方法，開(kāi)展更深入的勝任特征研究。5歸納出初稿，進(jìn)一步修改、補(bǔ)充和完善，得出模型。對(duì)訪談的內(nèi)容作錄音，形成文稿。 同時(shí)要求被訪談?wù)呙枋鲎约寒?dāng)時(shí)的思路、想法和感受。（二）選取校標(biāo)分析樣本根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組；或根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效普通的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查?！灸芰σ蟆恳?、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序步驟：（一）定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法確定，提煉出能夠鑒別業(yè)績(jī)優(yōu)秀與一般員工的標(biāo)準(zhǔn)；專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的小組，就崗位的任務(wù)、責(zé)任和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及期望表現(xiàn)的勝任特征行為和特點(diǎn)進(jìn)行討論，得出最終的結(jié)論。從更深層面挖掘了員工獲得事業(yè)成功的奧妙，揭示了員工順利有效地完成本崗位工作所應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)和能力要求。表現(xiàn)在：可以根據(jù)每個(gè)員工特質(zhì)的不同對(duì)其進(jìn)行定位培養(yǎng)；可以根據(jù)自身特質(zhì)與崗位勝任特征的匹配程度，對(duì)自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃?！岸贪濉庇嗅槍?duì)性的培訓(xùn)，節(jié)省開(kāi)支提高培訓(xùn)效率效果，挖掘員工潛力。 （二）人員招聘，招聘重點(diǎn)沖重視人員知識(shí)和技能等外顯特征轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暼瞬藕诵奶刭|(zhì)和動(dòng)機(jī)，保證甄選的人才符合組織和崗位要求，并能有效進(jìn)行高績(jī)效水平的工作；、價(jià)值觀和工作分析基礎(chǔ)上，注重人員、崗位和組織的動(dòng)態(tài)匹配，兼顧勞動(dòng)契約和心理契約的雙重契約關(guān)系。錨型模型：分別對(duì)每個(gè)勝任特征維度給出一個(gè)基本定義，同時(shí)對(duì)每個(gè)勝任特征的不同水平層次給出相應(yīng)的行為錨，即明確描述相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)。不列出各個(gè)勝任特征的相對(duì)重要程度，比較適合于掌握某項(xiàng)工作或某個(gè)職業(yè)群體的信息。這種模型對(duì)于識(shí)別某個(gè)勝任水平的工作要求或角色要求來(lái)說(shuō)是很有效的，有助于人與工作更好地匹配。多是通過(guò)回歸分析等數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)手段建立起來(lái)的關(guān)于勝任特征與績(jī)效之間的因果關(guān)系的模型。（合格績(jī)效）（二）崗位勝任特征模型分類： 指標(biāo)集合式模型：是指勝任特征模型有一些經(jīng)過(guò)研究和篩選的勝任特征指標(biāo)組合而成；包含兩大類：一類是帶權(quán)重（指標(biāo)間有重要程度的區(qū)分），另一類是不帶權(quán)重（無(wú)重要程度）。特殊技術(shù)勝任特征：它僅在一個(gè)公司內(nèi)完成一項(xiàng)或非常少的工作任務(wù)，包括與獨(dú)特技術(shù)和日常操作相關(guān)的知識(shí)和技能，如在公司里使用特殊工具進(jìn)行精巧之作相關(guān)的技能等。行業(yè)技術(shù)勝任特征：它在行業(yè)內(nèi)可跨公司流動(dòng)使用，并企業(yè)僅可用來(lái)完成一項(xiàng)或少量有限的工作任務(wù)。 組織內(nèi)部勝任特征：包括組織文化知識(shí)，公司內(nèi)部溝通渠道和非正式網(wǎng)絡(luò)，組織中政治動(dòng)態(tài)性和公司戰(zhàn)略及目標(biāo)等。 ： 個(gè)人勝任特征:微觀層面的，可令個(gè)人取得成功的潛在特征組織勝任特征:宏觀層面，國(guó)家勝任特征:宏觀層面，如資源、領(lǐng)導(dǎo)、文化、人才等 元?jiǎng)偃翁卣鳎嚎捎糜谕瓿纱罅坎煌蝿?wù)，包含廣泛知識(shí)、技能態(tài)度，如讀寫、學(xué)習(xí)、分析、創(chuàng)造、外語(yǔ)和文化知識(shí)、感知和操作環(huán)境信號(hào)與事件、容納和掌握不確定性、與他人溝通和合作、談判和適應(yīng)變化等能力。 二、崗位勝任特征和模型的分類（一）崗位勝任特征的分類： 技術(shù)勝任特征:方法、程序、使用工具和操作設(shè)備的能力等；人際勝任特征。* 勝任特征模型的概念有幾層含義：勝任特征模型反映了勝任特征的內(nèi)涵，即勝任特征是區(qū)別績(jī)效優(yōu)異者和績(jī)效平平者的標(biāo)志，是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)模式。*廣義的勝任特征：泛指勞動(dòng)者從事社會(huì)生產(chǎn)和生活所具有的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、行為特征、特征和自我意識(shí)，以及知識(shí)和技能等各種能力指標(biāo)。其次，勝任特征能夠判別績(jī)效優(yōu)異與績(jī)效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織，即具有衡量性和可比較性。*勝任特征定義的三層含義：首先，勝任特征含有對(duì)個(gè)體或組織的基本要求。124 / 124第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建于應(yīng)用一、崗位勝任特征的基本概念勝任特征模型：按照一定邏輯組合起來(lái)的多個(gè)勝任特征（一）勝任特征的概念及內(nèi)涵（P88冰山圖）* 勝任特征：是確保勞動(dòng)者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績(jī)優(yōu)者和績(jī)劣者的潛在的深層次的這種特質(zhì)。：高層管理人員如何激勵(lì)下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實(shí)施戰(zhàn)略。：強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段。這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)；：高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題。②資源分配：資源分配得主要方式是制定預(yù)算，預(yù)算是管理人員進(jìn)行資源分配的重要工具，也是衡量管理人員和管理績(jī)效的主要工具。優(yōu)點(diǎn)：不依賴于集團(tuán)總體戰(zhàn)略，可以針對(duì)某個(gè)具體問(wèn)題或主體而單獨(dú)制定，可以在其他方面的計(jì)劃、政策和活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。：是指人力資本戰(zhàn)略的制定過(guò)程與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定過(guò)程同時(shí)進(jìn)行。實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)原則①適度合理；②集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合③權(quán)變?cè)瓌t 【能力要求】一、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定（一）制定人力資本戰(zhàn)備的基本方法：通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)中自上而下和自下而上的方式來(lái)制定。制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)①通過(guò)研究現(xiàn)有人力資本配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資本的知識(shí)、技能需求的預(yù)期變化，制定未來(lái)人力資本配置計(jì)劃；②落實(shí)以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以期對(duì)企業(yè)投入的人力資本的大小來(lái)獲取相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán)；③控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進(jìn)獲得與保留所需要的高價(jià)值存量的人力資本；④運(yùn)用管理教育使人力資本不斷增值，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理變化；⑤重視人力資本投資，為他們?cè)谛颅h(huán)境中工作提供知識(shí)、技能、方案和政策支持；⑥致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本以及各類特定的專門人才。（三）企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)；；；；七、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)的人力資本戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)的職能戰(zhàn)略，它是關(guān)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)與人力資本有關(guān)問(wèn)題的方向性規(guī)劃，是一定歷史時(shí)期內(nèi)人力資本管理決策活動(dòng)的指導(dǎo)思想和重大規(guī)劃，包括對(duì)集團(tuán)人力資本發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體規(guī)劃。；。六、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理*企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。五、人力資本管理的主體與客體每個(gè)員工都是自身人力資本的管理主體。四、人力資本的范疇和和研究對(duì)象廣義：董事會(huì)成員——董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。*人力資源認(rèn)為員工是物質(zhì)的被雇傭者，人力資本管理認(rèn)為人力資本的所有者是企業(yè)的投資者。人力資本管理就是對(duì)人力資本的激勵(lì)和約束；* 人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們作用的問(wèn)題。；；“整合”三、人力資本管理與人力資源管理關(guān)系* 人力資源管理是經(jīng)理人員對(duì)員工的管理，而人力資本的管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式。（7）人力資本具有個(gè)體差異性：研究人力資本的個(gè)體差異性，有利于掌握個(gè)體情況合理利用人力資本，在人力資本投資方向和方式上做到有的放矢。人力資本的基本特征（1）人力資本是一種無(wú)形資本（2）人力資本具有時(shí)效性（3）人力資本具有收益遞增性：人力資本是高增值的資本。：直線主管與參謀人員的關(guān)系、組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。以資本與交融為紐帶；以產(chǎn)品和技術(shù)為紐帶；從屬型：以產(chǎn)品和技術(shù)為紐帶；從屬于母公司，一套班子，兩塊牌子；利于指揮、統(tǒng)一調(diào)度；缺點(diǎn)是分工模糊獨(dú)立型：不受母公司制約，管理分工清晰，五、企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行。總部的職能部門主要著眼于集團(tuán)的整體運(yùn)作、發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)研究、審計(jì)、監(jiān)督等功能，而子公司則成為相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的利潤(rùn)中心和投資中心。Ｈ型結(jié)構(gòu)（控股公司）：下屬公司在產(chǎn)品和發(fā)展方向上彼此關(guān)系并不密切，在經(jīng)營(yíng)上各事業(yè)部都有較大的獨(dú)立性下屬公司成為利潤(rùn)中心。*設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。有的也稱為決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司。智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心 * 無(wú)論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來(lái)的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。優(yōu)點(diǎn)：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說(shuō)自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的職權(quán)：為重大決策提供備選方案；；擬定中長(zhǎng)期計(jì)劃并組織實(shí)施；開(kāi)展攻關(guān)活動(dòng)；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)優(yōu)化組合；解決關(guān)鍵問(wèn)題，提高經(jīng)濟(jì)效益；抓好成員企業(yè)不能單獨(dú)處理的有關(guān)業(yè)務(wù)工作；企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式：依托型的職能機(jī)構(gòu)（依附型的職能機(jī)構(gòu)）——指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套班子”的管理體制?？毓晒咀鳛榧瘓F(tuán)總部，控股公司設(shè)立專門的集團(tuán)職能部門，