【文章內(nèi)容簡介】 送系統(tǒng)的設計加入?yún)f(xié)同合作的活動之中。：LaLonde amp。 Masters 認為供應鏈的成功在于供應鏈成員對于顧客服務擁有相同的目標與焦點。而對顧客服務要有相同的目標與焦點就需要做政策的整合。Lassar amp。 Zinn（1995）建議：要有成功的關系，供應鏈成員就必須整合政策以避免不必要的浪費與資源的重迭，并尋求讓所有供應鏈成員能有效降低成本的合作水準。：要實行供應鏈管理就需要整合供應鏈的來源、制造及配送的流程。而現(xiàn)在可透過跨功能組織、原物料或設備供貨商及第三方專業(yè)物流業(yè)者來達成供應鏈流程的整合。：有效的供應鏈管理除需要一系列的伙伴來完成外，還需要這些伙伴能建立與保持長期的關系。Gentry amp。 Vellenga（1996）認為要由一家廠商獨立完成所有供應鏈的主要營運活動，如本國與國外的運籌、經(jīng)營、行銷、銷售與服務并將顧客價值最大化，是不可能的。因此并須透過供貨商、顧客及中間商（如運輸或倉儲服務業(yè)）等供應鏈伙伴達成策略聯(lián)盟的型式，方能提供競爭優(yōu)勢并創(chuàng)造顧客價值。第四節(jié) 供應鏈管理的特性一、供應鏈整合架構一項產(chǎn)品的產(chǎn)生往往經(jīng)由原料、制造、配送等流程而后交付顧客，其中參與各流程的企業(yè)由于所處的位置不同，而有不同的企業(yè)目標，但由于現(xiàn)今市場競爭劇烈，在降低成本及客制化需求日益增加的壓力下，企業(yè)只好放棄部分不具競爭力的事業(yè)，交由其它合作廠商，但由于彼此間的合作模式并非穩(wěn)固，企業(yè)為求穩(wěn)定的合作，以消除不確定性，供應鏈整合的動機遂逐步浮現(xiàn)。供應鏈整合程序可包含三個階段（蘇雄義，1999）：：主要系針對總體及個體環(huán)境的評估后，就企業(yè)整體決策考量，產(chǎn)生與其它企業(yè)整合的動機，于是決定進行供應鏈的整合。：首先由啟動整合的企業(yè)進行整合規(guī)劃，而后選擇合適的整合對象，再共同規(guī)劃整合的活動并推動作業(yè)與管理的共同化。：主要為評量整合后的效益，并完成整體性的整合績效與作業(yè)之分析與評估，供后續(xù)調(diào)整規(guī)劃之參考。供應鏈整合管理包含三個構面：：指的是所有供應鏈成員，包含供貨商、制造商、配銷商及零售商之間，信息共享與交流的項目及信息公開的程度，例如必須分享哪些信息才能作為共同決策與績效衡量的依據(jù)。：指的是供應鏈成員分工與核心能力的界定，同時彼此間的作業(yè)與經(jīng)營流程如何強化與互惠。例如供應鏈成員中有哪些是擅長于產(chǎn)品開發(fā)，或是擅長于其它如預測、下單、產(chǎn)能規(guī)劃等能力。：指的是供應鏈成員中互動的程度。例如供應鏈成員間交易的層次，是直接透過網(wǎng)絡交易呢？還是仍依靠傳統(tǒng)交易模式？而成員間互助的情形又是如何，是采用聯(lián)合倉儲管理，還是彼此間達成某種互助協(xié)議。透過供應鏈整合程序與供應鏈整合管理的三大構面，可歸納出供應鏈整合的架構模式，如圖26 所示。圖26 供應鏈整合架構圖資料來源：蘇雄義（1999）二、供應鏈管理的關鍵成功因素Maloni amp。 Benton（1997）提出供應鏈實施的關鍵成功因素可從五方面來看，分別說明如下。：需要管理者的支持、相互溝通及地位的平等。：是指需依社會態(tài)度及程序與結(jié)構做障礙評估。：在整體供應鏈的總成本與利益的考量下，根據(jù)財務穩(wěn)定性、核心技術能力、管理文化的兼容性及所處地理位置等方面對供貨商做評估與選擇。：除了觀念與需求的分享外，諸如建立作業(yè)流程標準及相關認證的取得，將使合作關系更為緊密。：藉由聯(lián)誼交流及績效衡量可加強彼此的信任，再配合彈性與管理技巧，以維持彼此的合作關系。Monczka, Petersen, Handfield amp。 Ragatz（1998）以二百多家有網(wǎng)絡關系的企業(yè)為樣本，研究并歸納出供應鏈廠商聯(lián)盟的關鍵成功因素為：信任與合作、彼此依賴、信息品質(zhì)與參與、信息分享、共同解決問題、避免以尖銳的沖突來化解策略困境及正確的聯(lián)盟關系選擇過程。Sheridan, Landry（1998）amp。 Mariotti（1999）指出，信任合作與承諾對供應鏈管理的重要性，甚至比科技層面更高，供應鏈管理實務上最大的困難，乃出在信任合作與承諾等「人」方面的課題。蘇雄義（ 1999）以文獻探討的方法，歸納出供應鏈整合的八項關鍵成功因素為：承諾、溝通與團隊合作、公平、相互信任、未來導向、尋找合適的合作伙伴、正式化及效率。而在業(yè)界方面，環(huán)緯物流董事長藍仁昌（1999）曾提出供應鏈管理的關鍵成功因素有三項，分別說明如下。：供應鏈的結(jié)盟需要有一成員擔任先導的角色，它必須充分了解成員間的相互需求及利害關系，且必須獲得成員的信賴，而在此互信互利且公平的基礎上，建立廠商的結(jié)盟關系。：供應鏈成員在結(jié)盟的基礎上，應用信息科技來達成銷售情報共享，使市場需求的變化能被供應鏈成員迅速了解，以利適時采取應對措施。：供應鏈成員除了信息的共享外，貨品流通的物流系統(tǒng)也扮演重要的角色，在市場產(chǎn)生需求時，須有一可靠的物流系統(tǒng)將正確的產(chǎn)品在正確的時間送達正確的地點給正確的顧客。因此，建置一個機動且富彈性的物流共享系統(tǒng)，是供應鏈管理不可或缺的。第五節(jié) 伙伴關系一九九二年初，飲料紙箱業(yè)的領導廠商Mead Packaging 公司和一個重要顧客Pillsbury 公司關系不斷惡化，Pillsbury 公司泠涷面團所用的包裝紙箱有一半是購自Mead Packaging 公司。Mead Packaging 公司與Pillsbury 公司之間的關系己經(jīng)到水火不容的地? ，因此Pillsbury 公司決定抽身且積極的研究尋找替代廠商。Mead Packaging 公司雖然在全世界飲料制造業(yè)大行其道但卻無法迎合Pillsbury公司的需求。瀕臨嚴重損失的Mead Packaging 公司發(fā)起一個會議，由兩家公司的重要領導人共同研商，自從1992 年秋天會議后，兩家公司開始攜手合作，共同建立起一個伙伴企業(yè)的典范。這個會議小組協(xié)助兩家公司發(fā)展出一個完整的改善計劃，削減生產(chǎn)及訂貨的前置作業(yè)時間(lead time)，降低存貨量，改善反應速度，并且提升產(chǎn)品品質(zhì)，兩年后，Pillsbury 公司將全部的冷涷面團包裝生意都給了Mead Packaging 公司。上述這種伙伴關系就是目前最為突出的企業(yè)趨勢之一，也就是除了產(chǎn)品(product)、價格(price)、行銷通路(place)和推廣(promotion)之外，行銷要素的第五個P(partnership)，若能有效的利用伙伴關系，企業(yè)不但可以運用互補技術或資產(chǎn)為顧客創(chuàng)造附造價值，更可以因此接觸不同市場，提高營收成長，領先對手，攻占市場。一、伙伴關系的定義Stephen,Thomas,Wilhelm (1995)認為，當交易雙方同意改變個別的經(jīng)營方式且利益共享、組織間活動互相整合、一起控制共有企業(yè)體系的某個部份、關系成員彼此都了解每家公司會有什么樣的貢獻，也知道每家公司應該如何利用這種相輔相成的資產(chǎn)與技術，創(chuàng)造一塊更大的餅讓大家共享，這就形成了伙伴關系。Lee amp。 Kim (1999)認為，伙伴關系是指，組織與組織間，彼此追求并參與共同目標，分擔風險及分享利益的一種合作關系。Bleeke amp。 Ernst(1991)則認為，伙伴關系是指獨立公司之間所形成的策略性伙伴關系，伙伴間共享的目標并相互依賴，且透過共同努力可以完成由各自公司所無法完成的目標，因此結(jié)盟與伙伴關系的形成，基本上的動機是為了要取得市場上的競爭優(yōu)勢。Corbett,Blackburn amp。 Wassenhove (1999)指出，若公司能與其上下游供貨商緊密的結(jié)合就可以共同創(chuàng)造一個高度競爭性的供應鏈，供應鏈成員可以分享市場、減少投資、改善品質(zhì)、改善運送服務并縮短產(chǎn)品開發(fā)時間，但若合作失敗的話結(jié)果會導致組織上下無效率，Lee, Padmanadhan amp。 Wang(1997)更以長鞭效應(Bullwhip effect)來描述，供應鏈成員合作失敗會導致組織上下游，超額投資、回應減弱及減少利潤。此外，Buzzel amp。 Gwen(1995)定義伙伴關系為，合作雙方在目標、政策、采購程序、實體配銷上達成協(xié)議，有些伙伴甚至于在產(chǎn)品價格、測試、包裝、促銷活動及新產(chǎn)品的開發(fā)皆達成協(xié)議，且雙方維持在一種持續(xù)性的關系上，共同承擔項目或產(chǎn)品成敗的長期性合作關系，藉由伙伴關系使得廠商間互補新的信息科技或市場，吸收超過公司能力范圍的外部知識，提供更廣的產(chǎn)品或服務，且能在共同產(chǎn)品及研發(fā)上分擔風險及成本以獲得規(guī)模經(jīng)濟。綜合前述，本文對伙伴關系作如下定義：「一群獨立自主之個體為了達成某種共同特定的目標，彼此之間存在著分工且又相互整合的關系上，共同承擔利益與風險，以獲得規(guī)模經(jīng)濟并取得市場上之競爭優(yōu)勢?！贡狙芯克接懙幕锇殛P系即是如上所述，并且將此伙伴關系，專注在供應鏈上組織上下游間之合作。二、伙伴關系形成的理由全球經(jīng)濟的改變是趨使伙伴關系形成的首因。過去的企業(yè)經(jīng)營，可以用蠶食的方式逐漸進軍全球市場，新產(chǎn)品剛出來時，先賣到消費比較高的地方，然后再賣到日本、東南亞、第三世界，這是一個逐步發(fā)展的過程?，F(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營卻不能這樣，現(xiàn)在的企業(yè)面對一個全球化的市場，消費力遠超過任何單一廠商的產(chǎn)能，因為全球通訊發(fā)達，使得世界各個地方的購買力逐漸接近。今天任何一家公司在世界上任何一個角落推出任何一件新產(chǎn)品，在很短的時間內(nèi)，全世界都會知道，所以很容易造就一個需求的高峰，讓你沒有辦法應付。另一方面，信息科技趨使得企業(yè)能夠相當迅速便捷地合并彼此之間的企業(yè)體系，因此維有企業(yè)體系合并的情況下，才能掌握疆界，以快速響應顧客不斷的需求。助長伙伴關系的第二大趨勢是，企業(yè)面臨的財務壓力日益加深。目前，企業(yè)界的一大周期性轉(zhuǎn)變是趨向于「長成」，而這股趨勢會讓企業(yè)更加重伙伴關系。更多公司會尋求在能力與資產(chǎn)方面與自己輔相成的企業(yè)為伙伴，而不是一味單打獨斗，徒增成本與風險。如此一來，除了可以為顧客創(chuàng)造附加價值，企業(yè)也可以利用伙伴對不同顧客區(qū)隔或市場門路，創(chuàng)造營收成長，或者企業(yè)可以和伙伴共同開發(fā)新產(chǎn)品，讓新品商業(yè)化，刺激市場需求。助長伙伴關系的第三大趨勢是，顧客日趨多樣化，也日漸圓熟。長久以來，許多大型企業(yè)的嚴苛要求，一直被提供服務的公司視為「一個市場區(qū)隔」。伙伴關系能夠讓這類公司彈性地根據(jù)個別顧客需求，為它們量身定作提供特殊的產(chǎn)品或服務，同時無損于產(chǎn)品或服務的高水平。而且，大多數(shù)居領導地位的企業(yè)一直認為，找出眼光深遠的顧客或領導群倫的顧客，并為它們提供服務，能夠讓自己不斷成長，并且永保領先。目前為全球性顧客提供服務的先鋒企業(yè)，早就看出維持這種密切關系的利益，而且，很多伙伴關系就是從這個基礎自然演化出來的。競爭的結(jié)果只會使得價格下跌、創(chuàng)新加快，因此如何化敵為友，建立良好的伙伴關系，以「合作策略」取代「競爭策略」正是目前企業(yè)策略型態(tài)的一種新趨勢。三、影響伙伴關系的相關理論過去文獻在分析跨組織關系時常以經(jīng)濟觀點來討論，如交易成本理論(TransactionCost Theory)、資源依賴理論(Resource Dependency Theory)、代理成本理論(AgentCost Theory)等；或者以社會的觀點，如社會交換理論(Social Exchange Theory)或強權政策理論(PowerPolitical Theory)。以經(jīng)濟的觀點來分析跨組織之間的關系，最主要是在解釋資源管制權或契約的特性，此一論點把伙伴間的關系視為片斷或一個獨立的事件，這樣的處理方式并不適當?shù)模驗榻M織間的交易型態(tài)是屬于多次的交易型態(tài)，并非一個獨立的事件，且跨組織間的關系型態(tài)是從社會學習經(jīng)驗而來的。又若以經(jīng)濟的論點，對于環(huán)境、結(jié)構與策略因素無法以經(jīng)濟的尺度來衡量，許多學者在研究伙伴之間的關系時，都察覺到伙伴間法律上合約的限制，及長期合作的伙伴，雙邊的信任也是維持合作關系的一大因素，所以若研究跨組織間的關系，單從經(jīng)濟的角度來觀察伙伴間的關系有其限制，尤其是當合伙關系一再重復進行時。以社會的觀點來分析跨組織之間的關系，社會學者認為，伙伴之間的關系的形成是來自于一連串組織間有順序的互動(sequential interactions)，藉由社會學習的經(jīng)驗而慢慢培養(yǎng)而建立起關系，因此研究延續(xù)、長期、重復進行的合伙關系，參與、溝通、相互信任、信息分享、利益與風險分享變成了研究伙伴關系的重要議題。YongYbara amp。 Wiersema (1999)在信息科技聯(lián)盟成員的策略彈性中提到，交易成本理論是一個很有用的觀點，常被用來衡量策略聯(lián)盟成員的構面。因為策略聯(lián)盟伙伴間常存在著潛在的投機行為，交易成本經(jīng)濟學者認知利用經(jīng)濟武器，如抵押品及其它可靠的經(jīng)濟保證，來解決伙伴間潛在的投機行為可以致制伙伴間的行為產(chǎn)生雙邊自制(mutual forbearance)以保證伙伴關系的持續(xù)。且廠商間預期長期獲利超過短期潛在投機行為所獲得的利益時，則廠商會自動加入策略聯(lián)盟以利公司永續(xù)發(fā)展?；谏鲜隼碛?，本研究之的伙伴關系當以上述各構面來探討，但限于篇幅，本章將擬以最廣為重要的二個面向，社會觀點中的社會交換理論及經(jīng)濟觀點中的交易成本理論，做為探討架構。(一)、交易成本理論與伙伴關系交易成本起源于在合伙廠商間為了建立及維系雙方的交易關系時所引發(fā)的成本，其中包含了監(jiān)督交易和防止伙伴采取投機行為的成本。Williamson(1979)認為產(chǎn)品的總成本除了制造生產(chǎn)成本外，還包括了交易成本或稱協(xié)調(diào)成本，交易成本可從事前(ex ante)與事后(ex post)兩個階段來看；事前是指在實際交易發(fā)生之前，包含合同擬約、協(xié)調(diào)與安全監(jiān)督等成本。而事后是指交易開始進行之后，包括適應不良、議價、安置與執(zhí)行、有效安全承諾之契約等成本。Williamson (1985) 的交易成本分析架構中，交易的方式?jīng)Q定應考慮三方面：「不確定性」(uncertainty)，「資產(chǎn)特定性」(asset specificity)，「頻率」(frequency)，在過去的研究中顯示，當資產(chǎn)特殊性低時，頻率不會影響組織形態(tài)；而當資產(chǎn)特殊性高時，偶發(fā)性交易與重復性交易可能需要同樣的統(tǒng)治型態(tài)，且在策略聯(lián)盟的分析里，由于交易必須經(jīng)常發(fā)生因此決定關鍵在「不確定性」與「資產(chǎn)特定性」。所以「頻率」此變量不在我們研究的范圍內(nèi)。1. 不確定性(uncertainty)：在交易成本理論的二個假設前提－交易者有限理性（bounded rationality）與投機心理（opportunis