【文章內容簡介】 內容和進行人事安排，從不把任何消息告訴下級，下級沒 有任何參與決策的機會，而只能察顏觀色，奉命行事。⑵主要依靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰來管理，只有偶爾的獎勵。有人統(tǒng)計具有專制作風的領導人和別人談話時，有60%左右采用命令指示的口吻。⑶領導者很少參加群體的社會活動，與下級保持一定的心理距離，沒有感情交流。民主作風民主的領導作風是指以理服人、以身作則的領導領導作風，它把決策權力定位于群體，使每個人做出自覺的、有計劃的努力，各施其長，各盡所能，分工合作。其行 為特點為：⑴所有的政策都是在領導者的鼓勵和引導下由群體討論而決定的。決策是領導者和下級共同智慧的結晶。⑵分配工作時盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好，對下屬的工作也不安排得那么具體，下屬有較大的工作自由、較多的選擇性與靈活性。⑶主要運用個人權力和威信，而不是靠職位權力和命令使人服從，談話時多使用商量、建議和請求的口氣，下命令只占5%左右。⑷領導者積極參加團體活動，與下屬無任何心理上的距離。放任自流作風放任自流的領導作風是指工作事先無布置，事后無檢查，權力定位于組織中的每一個成員，一切悉聽尊便的領導作風。實行的是無政府管理。勒溫在試驗中發(fā)現(xiàn)：在專制型領導的團體中，各成員之間攻擊性言論顯著；而在民主型團體中則彼此比較友好；在專制型領導的團體中，成員對領導者服從，但表現(xiàn) 自我或企圖引人注目的行為多；在民主型領導的團體中，則彼此以工作為中心的接觸多；專制型團體中的成員多以“我”為中心，而在民主型領導的團體中，“我” 字的使用頻率較低且具有“我們”的感覺；當出現(xiàn)挫折時，專制型團體彼此推卸責任或進行人身攻擊，民主型團體則團結一致，試圖解決問題；領導者不在場時，專 制型團體的工作動機大為降低，也無人出來組織作業(yè)，民主型團體則像領導在場一樣繼續(xù)工作；專制型團體對團體活動沒有滿足感，民主型團體的成員則對團體活動 有較高的滿足感。勒溫根據(jù)試驗認為放任自流的領導工作作風工作效率最低，只能實現(xiàn)社交目標，而實現(xiàn)不了工作目標。專制作風的領導雖然通過嚴格的管理實現(xiàn)了工作目標，但群體 成員沒有責任感，情緒消極，士氣低落，爭吵較多。民主型領導作風工作效率較高，不但實現(xiàn)了工作目標，而且群體成員關系融洽，工作主動積極，有創(chuàng)造性。二、四分圖理論1945年美國俄亥俄洲大學商業(yè)研究所發(fā)起了對領導行為進行研究的熱潮。一開始，研究人員設計了一個 領導行為描述調查表，列出了1000多種刻畫領導行為的因素；后來霍爾平（Halpin）維納(Winer)將冗長的原始領導行為調查表減少到130個項 目，并最終將領導行為的內容歸納為兩個方面，即以人為重和以工作為重。以人為重，是指注重建立領導者與被領導者之間的友誼、尊重和信任的關系。包括尊重下屬的意見，給下屬以較多的工作主動權，體貼他們的思想感情，注意滿足下 屬的需要，平易近人，平等待人，關心群眾，作風民主。以工作為重，是指領導者注重規(guī)定他與工作群體的關系，建立明確的組織摸式、意見交流渠道和工作程序。包括設計組織機構，明確職責、權力、相互關系和溝通辦 法，確定工作目標和要求，制定工作程序、工作方法和制度。他們依照這兩方面的內容設計了領導行為調查問卷，發(fā)給企業(yè)，由下屬來描述領導人的行為如何。調查結果表明，以人為重和以工作為重并不是一個連續(xù)帶的兩個端 點，這兩方面常常是同時存在的，只是可能強調的側重點不同，領導者的行為可以是這兩個方面的任意組合，即可以用兩個坐標的平面組合來表示，如圖92所 示。由這兩方面形成四種類型的領導行為，這就是所謂的領導行為四分圖。圖 92領導行為四分圖 該項研究的研究者認為，以人為重和以工作為重，這兩種領導方式不應是相互矛盾、相互排斥的，而應是 相互聯(lián)系的。一個領導者只有把這兩者相互結合起來，才能進行有效的領導。三、管理方格圖理論在俄亥俄州立大學提出的領導行為四分圖的基礎上，美國著名行為科學家布萊克（Robert ）和莫頓(Janes S. Moaton)在1964年出版的《管理方格》一書中，提出了管理方格圖理論，又稱管理坐標理論。他們將四分圖中的以人為重改為對人的關心度，將以工作為 重改為對生產(chǎn)的關心度，將關心度各劃分為九個等分，形成81個方格，從而將領導者的領導行為劃分成許多不同的類型，如圖93所示。在評價管理人員的領導 行為時，應按他們這兩方面的行為尋找交叉點，這個交叉點就是其領導行為類型?？v軸的積分越高，表示他越重視人的因素，橫軸上的積分越高，就表示他越重視生 產(chǎn)。圖 93管理方格圖 布萊克和莫頓在管理方格中把領導風格分成五種基本類型。（）為貧乏的管理，采取這種領導方式的管理者希望以最低限度的努力來完成組織的目標，對職工和生產(chǎn)均不關心，這是一種不稱職的管理。（）為俱樂部式的管理，管理者只注重搞好人際關系，以創(chuàng)作一個舒適的、友好的組織氣氛和工作環(huán)境，而不太注重工作效率，這是一種輕松的領導方式。（）為任務式的管理，管理者全神貫注于任務的完成，很少關心下屬的成長和士氣。在安排工作時，盡力把人的因素的干擾的減少到最低限度，以求得高效 率。只關心生產(chǎn)不關心人。（）為團隊式管理。管理者既重視人的因素，又十分關心生產(chǎn)，努力協(xié)調各項活動，使它們一體比，從而提高土氣，促進生產(chǎn)。這是一種協(xié)調配合的管理方 式。（）為中間式管理，管理者對人和生產(chǎn)者有適度的關心，保持完成任務和滿足人們需要之間的平衡，既有正常的效率完成工作任務，又保持一定的士氣，都過 得去但又不突出。實行的是中間式管理。到底哪一種領導方式最好呢？布萊克和莫頓組織了很多研討會。絕大多數(shù)參加者認為（）型最佳，也有不少人認為（）型好，其次是（）型。這種管理方格圖理論，對于培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，它提供一種衡量管理者所處領導形態(tài)的模式，可使管理者比較清楚地認識到自己的領導行為，并指出改 進的方向。布萊克和莫頓據(jù)此提出一套培訓管理人員的方法。第四節(jié) 領導權變理論許多管理心理學家認為，管理者的領導行為不僅取決于他的品質、才能，也取決于他所處的具體環(huán) 境，如被領導者的素質、工作性質等。事實上領導品質和領導行為能否促進領導有效性，受環(huán)境因素的影響很大。有效的領導行為應當隨著領導者的特點和環(huán)境的變 化而變化，即E＝f(L,F,S)n式中，E代表領導的有效性，L代表領導者，F(xiàn)代表被領導者，S代表環(huán)境。這種認為領導行為應隨環(huán)境因素的變化而變化的理論就是領導權變理論。它所關注的是領導者與被領導者及環(huán)境之間的相互影響。這方面比較有代表性的理論有以下 幾個。一、費特勒模型伊利諾大學的費特勒（FredE. Fied1er）從1951年開始，首先從組織績效和領導態(tài)度之間的關系著手進行研究，經(jīng)過長達15年的調查試驗，提出了“有效領導的權變模式”，簡稱費 特勒模型。他認為任何領導形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應。他認為不存在一種普遍“適用的”或“最好的領導方式”。理想的領導 方式取決于組織的環(huán)境、任務、領導本人、下屬的行為及領導對下屬的關心等因素。費特勒以一種“你最不喜歡的同事”（LPC）量表來反映和測定領導者的領導風格。他把領導方式假設為兩大類：以人為主（大于64）和以工作為主（小于 57）。一個領導如果對其最不喜歡的同事能給以好的評價，則被認為對人寬容、體諒，注重人際關系和個人的聲望，是以人為主的領導；如果領導者對其不喜歡的同事批評 得一無是處，則被認為慣于命令和控制，是只關心工作的領導。與此同時，經(jīng)過試驗，費特勒把影響領導有效性的環(huán)境因素歸結為以下幾個方面：⑴領導者與下屬之間的相互關系。指領導者得到被領導者擁護和支持的程度，即領導者是否受下屬的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下屬愿意追隨他。領導者與 下屬之間相互信任、相互喜歡的程度越高，領導者的權力和影響力也越大；反之，其影響力就越小。⑵職位權力。指組織賦予領導者正式地位所擁有的權力。權力是否明確、充分。在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，直接影響到領導的有效性。一個領導者 對其下屬的雇傭、工作分配、報酬、提升等的直接決定性權力越大，其對下屬的影響力也越大⑶任務結構（高、中、低）。指下屬所從事的工作或任務的明確性。如果所領導的群體要完成的任務是清楚的，組織紀律明確，成員有章可