【文章內容簡介】 事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制（Division System）是目前被世界各國特大型組織普遍采用的一種組織結構形式。當組織的規(guī)模很龐大，業(yè)務繁雜，以上介紹的三種組織結構形式就不適用了。20世紀20年代斯隆首先在美國通用汽車公司采用了事業(yè)部制的組織結構形式，獲得了極大的成功，因而在其之后很多特大型組織采用了這種組織結構，并逐漸在世界范圍內被跨國公司普遍采用。這一組織結構的特點是在組織高層管理者的集中領導下，按照產品、技術、地域或顧客等設置事業(yè)部，各事業(yè)部被授權全權負責所屬業(yè)務的全部活動，每個事業(yè)部內部可以按照直線——職能制的形式來構建組織結構。企業(yè)的高層管理者主要承擔整個組織的戰(zhàn)略、目標、方針、目標的設定，并落實到各事業(yè)部，可以通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。Function 3Function 2Line 1Function 4Unit 3Function 1Unit 2Line 2Unit 1圖74 事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織機構的優(yōu)點可以概括為以下四點：（1）各事業(yè)部有較大的自主權，有利于發(fā)揮事業(yè)部管理者的積極性和創(chuàng)造性，增強組織應對環(huán)境變化的能力。（2）實施事業(yè)部制，便于各事業(yè)部內部組織專業(yè)化生產，因而有利于提高生產效率和產品質量，降低成本。（3）利于企業(yè)的高層管理者擺脫日常事務，集中精力做好整體的、長遠的大政方針及戰(zhàn)略方面的決策。（4）各事業(yè)部被授權獨立經營，可以促使相互間展開業(yè)績競爭，從而促進整個企業(yè)的成長，并為企業(yè)培養(yǎng)高層管理者的后備人才。雖然事業(yè)部制在當今被特大型組織普遍采用，但其也存在著一些缺點。（1）增加了管理層級，造成機構重疊，人員增多，管理費用增加。（2）各事業(yè)部獨立核算、自主經營，因此容易滋長本位主義，可能出現(xiàn)為了自身利益而損害企業(yè)整體利益的狀況，且各事業(yè)部彼此間協(xié)調不易。 矩陣制組織結構矩陣制組織結構（Matrix System）實際上是在直線——職能制組織結構的基礎上，增加了橫向的溝通協(xié)調機構。當組織的產品種類增多或為完成某些特定的任務時，需要許多參謀機構彼此協(xié)作才能夠實現(xiàn)組織的有效運營，這就需要依據工作任務從直線系統(tǒng)中的各相關部門抽調人員組成臨時或常設的機構，由此構成了橫向領導系統(tǒng)。參加橫向機構的人員既要接受所屬職能機構的領導，又要接受橫向機構的領導。因此，矩陣式組織結構的優(yōu)點在于有利于使組織中的橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系很好地結合起來，加強了各職能部門間的協(xié)調和信息溝通，提高任務完成的效率；同時，將不同專業(yè)背景的人員組織在一起工作，有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)內各項創(chuàng)新活動的實現(xiàn)。但這種組織結構形式的雙重領導模式違反了統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮的組織原則，容易導致職責不清和不同職能部門間矛盾。Line 1Function 1Function 2Function 3Program 1Program 2Program 3Function 4圖75 矩陣制組織結構 網絡組織網絡組織（Network organization）是一種新型的組織結構形式，企業(yè)僅保留具有核心競爭力的機構，而將其他的一些職能，如研發(fā)、生產或銷售等外包，由其下屬公司或其他企業(yè)組織去承擔。如圖76所示，網絡組織的核心只是一個小型管理機構，許多重要的職能不是由本組織完成，管理者的重要任務之一就是在各地尋求廣泛合作和控制。例如美國著名的電腦生產商戴爾公司就是采用這樣的組織結構形式，企業(yè)本身只承擔核心部件的生產、整機組裝、營銷等其具有核心競爭力的活動，而由遍布全球的供應商根據其下達的訂單為公司生產相應的組件。網絡組織結構能夠使組織具備高度的靈活性和對環(huán)境更好的適應性，在動態(tài)復雜環(huán)境下，企業(yè)組織面臨具有高度不確定性的競爭環(huán)境且技術發(fā)展十分迅速，網絡組織結構能夠使組織將資源集中在自己具有競爭優(yōu)勢的活動上。但網絡組織結構由于將部分職能外包，因而增加了控制上的難度，例如研發(fā)活動的外包，會使企業(yè)技術創(chuàng)新活動難以保密；生產活動外包，會使企業(yè)對產品的質量、交付期限等難以控制；銷售活動外包，會使企業(yè)失去對顧客滿意度等關鍵的顧客價值點的控制等。供應商生產商獨立的研究開發(fā)機構核心組織廣告代理商代理商分銷商圖76 網絡組織結構 組織結構設計的原則有關組織結構設計的原則方面的研究和論述非常豐富。法約爾提出的14條管理原則中就包含了組織結構設計的原則，如勞動分工、權責一致、統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮、集中、等級制度等，這些原則可應用于各類組織。組織理論之父韋伯也指出，組織中每個職位的設計都必須對其權力和責任有明確的規(guī)定，組織應具有嚴格的紀律和高度的準確性、穩(wěn)定性。之后許多管理學者對組織結構設計的原則進行總結和整理，基于已有的研究成果，本書提出了以下六條組織結構設計的原則。 目標一致原則任何組織都有一個特定的目標和任務，組織結構必須能夠保證組織目標的實現(xiàn)。組織結構的選擇是否適當要以其是否有利于組織目標的實現(xiàn)為衡量標準。因此，在組織結構選擇和構建之前必須首先明確組織的目標和任務，因為保證目標的實現(xiàn)將是組織結構運行的核心。組織結構的設計和構建，首先必須明確組織的目標和任務，進而進一步確定組織各機構的管理職能和所有承擔的任務，在此基礎上組織才能進一步確定各組織機構內應設置哪些部門，并為部門中的每個崗位配備適當?shù)娜藛T，以保證組織的有效運行。 分工協(xié)作原則亞當斯密提出勞動分工就是不能讓一個人來完成所有的工作，而是將組織的工作劃分為若干細項，由一個人單獨承擔起其中的一個細項，也就是說個人只承擔某一部分的活動而不是所有的活動。分工協(xié)作是建立在個體間技能要素稟賦的差異之上的，通過分工能夠使不同員工所具有的不同技能得到最有效的利用。如果一個員工要承擔從高技能要求到低技能要求的所有工作，那么除了進行高技能要求的工作時間以外，其他的時間他都在低于其技能水平的狀態(tài)下勞動，而員工報酬是按照其工作的技能要求而設定的，那么使高技能的員工從事低技能的工作，就必然導致資源的浪費。通過分工協(xié)作使每個員工都在適應其技能水平的崗位上工作，能夠最大限度的有效利用資源，并使員工的勞動在協(xié)作的過程中產生“1+12”的協(xié)同效應。 管理幅度原則管理幅度（Span of Management）是指一位管理者能夠直接、有效管理的下屬數(shù)量。管理幅度問題在管理學的早期研究中就已經被關注了。古典管理理論認為，管理幅度不宜太大，以窄小為宜，以利于對下屬實現(xiàn)緊密的控制。最早進行這方面研究的是法約爾，他認為任何層級上的管理者都只能直接指揮數(shù)目較少的下屬，一般不超過6個人。后續(xù)的研究又提出了不同的數(shù)目，例如，有的研究認為高、中層管理者，合理的下屬人數(shù)為4人，基層管理者可以放寬到812人。總的來說，這方面的研究普遍認為處于越高的組織層級上的管理者的管理幅度越小，因為管理層級越高，管理者面臨的非結構性問題也就越多。然而在很多企業(yè)組織中并非如此，其中層管理者比他們領導的管理幅度還要小。事實上，試圖確定管理幅度的恰當人數(shù)是非常困難的，因為不同組織所處的情境不同，影響管理幅度的因素很多。因此，應該在分析組織管理幅度影響因素的基礎上，根據實際情況靈活地確定其數(shù)量，不同的組織或同一組織的不同層級、部門都可以不同。有學者專門進行了有關管理幅度影響因素的研究。20世紀70年代，美國洛克希德公司提出了6個影響管理幅度的因素，包括領導與下屬所執(zhí)行的業(yè)務活動