【文章內(nèi)容簡介】 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（Division System）是目前被世界各國特大型組織普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)組織的規(guī)模很龐大，業(yè)務(wù)繁雜，以上介紹的三種組織結(jié)構(gòu)形式就不適用了。20世紀(jì)20年代斯隆首先在美國通用汽車公司采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，獲得了極大的成功，因而在其之后很多特大型組織采用了這種組織結(jié)構(gòu)，并逐漸在世界范圍內(nèi)被跨國公司普遍采用。這一組織結(jié)構(gòu)的特點是在組織高層管理者的集中領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、技術(shù)、地域或顧客等設(shè)置事業(yè)部，各事業(yè)部被授權(quán)全權(quán)負(fù)責(zé)所屬業(yè)務(wù)的全部活動，每個事業(yè)部內(nèi)部可以按照直線——職能制的形式來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的高層管理者主要承擔(dān)整個組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針、目標(biāo)的設(shè)定，并落實到各事業(yè)部，可以通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。Function 3Function 2Line 1Function 4Unit 3Function 1Unit 2Line 2Unit 1圖74 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點可以概括為以下四點：（1）各事業(yè)部有較大的自主權(quán)，有利于發(fā)揮事業(yè)部管理者的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)組織應(yīng)對環(huán)境變化的能力。（2）實施事業(yè)部制，便于各事業(yè)部內(nèi)部組織專業(yè)化生產(chǎn)，因而有利于提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。（3）利于企業(yè)的高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力做好整體的、長遠(yuǎn)的大政方針及戰(zhàn)略方面的決策。（4）各事業(yè)部被授權(quán)獨立經(jīng)營，可以促使相互間展開業(yè)績競爭，從而促進(jìn)整個企業(yè)的成長，并為企業(yè)培養(yǎng)高層管理者的后備人才。雖然事業(yè)部制在當(dāng)今被特大型組織普遍采用，但其也存在著一些缺點。（1）增加了管理層級，造成機(jī)構(gòu)重疊，人員增多，管理費用增加。（2）各事業(yè)部獨立核算、自主經(jīng)營，因此容易滋長本位主義，可能出現(xiàn)為了自身利益而損害企業(yè)整體利益的狀況，且各事業(yè)部彼此間協(xié)調(diào)不易。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)（Matrix System）實際上是在直線——職能制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，增加了橫向的溝通協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。當(dāng)組織的產(chǎn)品種類增多或為完成某些特定的任務(wù)時，需要許多參謀機(jī)構(gòu)彼此協(xié)作才能夠?qū)崿F(xiàn)組織的有效運營，這就需要依據(jù)工作任務(wù)從直線系統(tǒng)中的各相關(guān)部門抽調(diào)人員組成臨時或常設(shè)的機(jī)構(gòu)，由此構(gòu)成了橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。參加橫向機(jī)構(gòu)的人員既要接受所屬職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受橫向機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。因此，矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于有利于使組織中的橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，加強(qiáng)了各職能部門間的協(xié)調(diào)和信息溝通，提高任務(wù)完成的效率；同時，將不同專業(yè)背景的人員組織在一起工作，有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)各項創(chuàng)新活動的實現(xiàn)。但這種組織結(jié)構(gòu)形式的雙重領(lǐng)導(dǎo)模式違反了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的組織原則，容易導(dǎo)致職責(zé)不清和不同職能部門間矛盾。Line 1Function 1Function 2Function 3Program 1Program 2Program 3Function 4圖75 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織（Network organization）是一種新型的組織結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)僅保留具有核心競爭力的機(jī)構(gòu)，而將其他的一些職能，如研發(fā)、生產(chǎn)或銷售等外包，由其下屬公司或其他企業(yè)組織去承擔(dān)。如圖76所示，網(wǎng)絡(luò)組織的核心只是一個小型管理機(jī)構(gòu)，許多重要的職能不是由本組織完成，管理者的重要任務(wù)之一就是在各地尋求廣泛合作和控制。例如美國著名的電腦生產(chǎn)商戴爾公司就是采用這樣的組織結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)本身只承擔(dān)核心部件的生產(chǎn)、整機(jī)組裝、營銷等其具有核心競爭力的活動，而由遍布全球的供應(yīng)商根據(jù)其下達(dá)的訂單為公司生產(chǎn)相應(yīng)的組件。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)能夠使組織具備高度的靈活性和對環(huán)境更好的適應(yīng)性，在動態(tài)復(fù)雜環(huán)境下，企業(yè)組織面臨具有高度不確定性的競爭環(huán)境且技術(shù)發(fā)展十分迅速，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)能夠使組織將資源集中在自己具有競爭優(yōu)勢的活動上。但網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)由于將部分職能外包，因而增加了控制上的難度，例如研發(fā)活動的外包，會使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動難以保密；生產(chǎn)活動外包，會使企業(yè)對產(chǎn)品的質(zhì)量、交付期限等難以控制；銷售活動外包，會使企業(yè)失去對顧客滿意度等關(guān)鍵的顧客價值點的控制等。供應(yīng)商生產(chǎn)商獨立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)核心組織廣告代理商代理商分銷商圖76 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則方面的研究和論述非常豐富。法約爾提出的14條管理原則中就包含了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則，如勞動分工、權(quán)責(zé)一致、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、集中、等級制度等，這些原則可應(yīng)用于各類組織。組織理論之父韋伯也指出，組織中每個職位的設(shè)計都必須對其權(quán)力和責(zé)任有明確的規(guī)定，組織應(yīng)具有嚴(yán)格的紀(jì)律和高度的準(zhǔn)確性、穩(wěn)定性。之后許多管理學(xué)者對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則進(jìn)行總結(jié)和整理，基于已有的研究成果，本書提出了以下六條組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則。 目標(biāo)一致原則任何組織都有一個特定的目標(biāo)和任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)必須能夠保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)的選擇是否適當(dāng)要以其是否有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，在組織結(jié)構(gòu)選擇和構(gòu)建之前必須首先明確組織的目標(biāo)和任務(wù)，因為保證目標(biāo)的實現(xiàn)將是組織結(jié)構(gòu)運行的核心。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和構(gòu)建，首先必須明確組織的目標(biāo)和任務(wù)，進(jìn)而進(jìn)一步確定組織各機(jī)構(gòu)的管理職能和所有承擔(dān)的任務(wù)，在此基礎(chǔ)上組織才能進(jìn)一步確定各組織機(jī)構(gòu)內(nèi)應(yīng)設(shè)置哪些部門，并為部門中的每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜藛T，以保證組織的有效運行。 分工協(xié)作原則亞當(dāng)斯密提出勞動分工就是不能讓一個人來完成所有的工作，而是將組織的工作劃分為若干細(xì)項，由一個人單獨承擔(dān)起其中的一個細(xì)項，也就是說個人只承擔(dān)某一部分的活動而不是所有的活動。分工協(xié)作是建立在個體間技能要素稟賦的差異之上的，通過分工能夠使不同員工所具有的不同技能得到最有效的利用。如果一個員工要承擔(dān)從高技能要求到低技能要求的所有工作，那么除了進(jìn)行高技能要求的工作時間以外，其他的時間他都在低于其技能水平的狀態(tài)下勞動，而員工報酬是按照其工作的技能要求而設(shè)定的，那么使高技能的員工從事低技能的工作，就必然導(dǎo)致資源的浪費。通過分工協(xié)作使每個員工都在適應(yīng)其技能水平的崗位上工作，能夠最大限度的有效利用資源，并使員工的勞動在協(xié)作的過程中產(chǎn)生“1+12”的協(xié)同效應(yīng)。 管理幅度原則管理幅度（Span of Management）是指一位管理者能夠直接、有效管理的下屬數(shù)量。管理幅度問題在管理學(xué)的早期研究中就已經(jīng)被關(guān)注了。古典管理理論認(rèn)為，管理幅度不宜太大，以窄小為宜，以利于對下屬實現(xiàn)緊密的控制。最早進(jìn)行這方面研究的是法約爾，他認(rèn)為任何層級上的管理者都只能直接指揮數(shù)目較少的下屬，一般不超過6個人。后續(xù)的研究又提出了不同的數(shù)目，例如，有的研究認(rèn)為高、中層管理者，合理的下屬人數(shù)為4人，基層管理者可以放寬到812人?？偟膩碚f，這方面的研究普遍認(rèn)為處于越高的組織層級上的管理者的管理幅度越小，因為管理層級越高，管理者面臨的非結(jié)構(gòu)性問題也就越多。然而在很多企業(yè)組織中并非如此，其中層管理者比他們領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度還要小。事實上，試圖確定管理幅度的恰當(dāng)人數(shù)是非常困難的，因為不同組織所處的情境不同，影響管理幅度的因素很多。因此，應(yīng)該在分析組織管理幅度影響因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際情況靈活地確定其數(shù)量，不同的組織或同一組織的不同層級、部門都可以不同。有學(xué)者專門進(jìn)行了有關(guān)管理幅度影響因素的研究。20世紀(jì)70年代，美國洛克希德公司提出了6個影響管理幅度的因素，包括領(lǐng)導(dǎo)與下屬所執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動