【文章內容簡介】 職務特征,它們之間的相互關系,以及對成果變量的影響. 前三個緯度共同創(chuàng)造出有意義的工作擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任感，如果職務能提供反饋，則員工就會知道自己所進行的工作效果如何　職務特征模型為管理者從事職務設計提供了具體的指導，我們可以從該模型推導出如下建議，說明了職務設計中的一些變化將可能導致五個核心維度特征的改善。這些建議是： 　　。管理者應當將現(xiàn)有的過細分割的任務組合起來，形成一項新的、內容廣泛的工作。這將使技能多樣性和任務同一性得到提高。 　　。管理者應當將任務設計成一種完整、具有同一性、有意義的工作。這可使員工產生這項工作歸屬與我的感覺。 　　。顧客是員工所做出的產品或服務的使用者。要是可能，管理者應當建立起員工與他們的客戶之間的直接聯(lián)系。這可增加員工的技能多樣性、自主性和績效反饋。 　　?？v向擴展職務可使員工產生責任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制權。它將使一項職務的“作業(yè)”與“控制”兩方面間的分離得以部分地結合，從而增大員工的自主性。 　　。通過增進反饋，員工不僅能了解他們所從事的工作做得如何，還能知道他們的績效如何。⑴.核心程度 指一項職務要求員工使用各種技術和才能從事不同的活動的程度. 指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性任務的程度 指一項任務對其他人的工作和生活具有裨性影響的程序. 指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質性自由,獨立和自主的程度. 指個人為從事職務所需要的工作活動所需獲得的有關其債效信息的直接和清晰度. 職務維度與結果度量之間的聯(lián)系,受到個人成才需要強度(員工對自尊和自我實現(xiàn) 的需要程序)的中和與調整. ⑵.模型的寓意 激勵潛力 ① ② ③ ④ ⑤ 得分(MPS)= 技能多樣性+ 任務同一性+ 任務重要性 自主性反饋 ⑶.對管理者指導 ① ② ② ④ ① ④ ⑤ ④ ⑤ 1． 　管理者與人事部門的關系。人才資源管理 1．管理者與人事部門的關系。 　　不論組織是否設立人事部門，每個管理者都身處其主管的單位的人力資源決策中。 2．人力資源管理過程 步驟　1）　人力資源規(guī)劃 2）　通過招聘增補員2　　　　　　　　　　　確定和選聘有能力的員工。 3） 通過解聘減少員2 4） 進行人員甄選　 5） 定向 6）培訓　　能適應組織和不斷更新技能 7 ）績效考評　　　　　　　　　　　　　　　與知識的能干的員工。 8） 職業(yè)發(fā)展　　　　　　　　　　　　　　　能長期保持高績效水平的能 9） 滿意的勞資關系　　能干，杰出的員工。　 作用：旨在一系列步驟，努力使組織選配合適的人員并保持員工的高績效水平。 3.　重要的環(huán)境力量 　　政府的法律的條例增強了它對組織的人力資源管理決定的影響力博納菲德職業(yè)資格：（BFOQ）－像性別，年齡或民族這樣一些標準。 　 可以被用作雇傭的依據(jù)，如果能明確證明它們與職務相關的話，確認行為計劃－增強受保護群體的成員在組織中的地址的計劃。 結論：管理人員并不能完全自由地選擇他們將雇傭，提升或者解雇何人。 4．人力資源管理過程各步驟詳解。 （1） 人力資源規(guī)劃－管理當局確保恰當?shù)娜耸掳才诺倪^程，這些人能夠完成組織目標的任務： （2） 步驟：　　評價現(xiàn)有的人力資源　　人力資源調查 　　　　　　　職務分析　　　　觀察法 　　　　　　　　 面談法 　　　　　　　　　　調查問卷法 　　　　　　　　　　舉行技術討論會 　　　　　　　　　　職務說明書，職務規(guī)范 　　　　　　　預估將來需要人才資源　　由組織的目標和戰(zhàn)略決定。 　　　　　　　制定滿足未來人力資源需要的行動方案 人力資源調查：主要告訴管理者各個員工能做什么 職務分析：　　定義了組織中的職務以及履行職務所需的行為 　　　　　　　職務分析將決定各項職務適合的人選，并最終形成職務說明書與職務規(guī)范 職務說明書：是對任職者需要做什么，怎么做和為什么要做的書面說明。 職務規(guī)范：指明任職者要成功地履行某項任務必須擁有何種最低限度的可以接受 的資格標準。 2招聘與解聘 （1） 招聘－安置　確定和吸引有能力的申請者的活動過程。 招聘渠道　　　　　內部提升 　　　　　　　　　廣告應征 　　　　　　　　　員工推薦 　　　　　　　　　就業(yè)代理機構 　　　　　　　　　學校分配中心 　　　　　　　　　臨時性支援服務 （2） 解聘－減少組織內部勞動力供給的技術 解聘方法　　　　　解雇 　　　　　　　　　臨時解雇 　　　　　　　　　自然崗位 　　　　　　　　　調換崗位 　　　　　　　　　縮短工作周 　　　　　　　　　提前退休 3 甄選　 （1） 甄選過程－甄別求職者以保證錄用最適當?shù)暮蜻x人的過程 （2） 甄選的基礎 1　預定結果 已確定的決策　甄選過程的主要著眼點：減少作出錯誤的拒絕和錯誤接受可能性，提高作出已正 確決策的概率。 2．效度－在所選擇的手段與某些有關的標準之間已證明存在著一定的關系 3．信度－對某種方法一致性能力的衡量 甄選手段的優(yōu)劣由效度和信度決定 （3）甄選手段　　申請表 　　　　　　　　筆試 　　　　　　　　績效模擬測試　　工作抽樣 　　　　　　　　　　　　　　　　測詳中心 　　　　　　　　面試 　　　　　　　　履歷調查 　　　　　　　　體格檢查 （3） 甄選手段的有效性 甄選手段必須與預想中的職務類型匹配 工作樣本法適合低層次的職務 測試中心適合管理職位 面談　　　效度會隨著管理層次的升高而相應提高 工作抽樣－一種人員甄選手段，向求職者提供一份職務的小規(guī)模 復制材料，要求他履行職務的中心任務。 測試中心－一種對職務應聘者進行表現(xiàn)模擬測試以模仿其管理潛能的機構。 （4） 定向－將新雇員引入組織和職務的過程。 目的：減少新員工剛開始工作時常會感到的最初的焦慮，使其熟悉工作 崗位工作單位和整個組織，并促進外來者向內部人的轉換 4 員工培訓 1 技能分類 技術技能 人際關系技能 解決問題技能 2培訓方法 在職培訓 職務輪換 預備實習方式 脫產培訓 課堂講座 電視錄象 模擬練習 仿真培訓—雇員在模擬的工作環(huán)境下學習他們將操作的同種設備培訓 6 績效評估—對個人工作績效的評價，以便作出客觀的人事決策 1 績效估計方法 1 書面描述法—一種績效評估方法，評價者寫下雇員的優(yōu)點 缺點 過 去的表現(xiàn)和潛力，然后提出改進建議 2 關鍵事件法—一一種績效評估方法，評價者列出區(qū)分有效的和無效的工作表現(xiàn)的關鍵行 為 3 評分表法—一種績效評估方法，評估者按重要等級遞增的次序排列一組績效因素 4 行為定位平分法—一種績效評價技術，評價者依據(jù)由績效難度得出的具體職務行為對雇 員進行評價 ―一種績效評估技術，在多個人之間進行相互比較 　　形式分類：　　分組排序法 　　　　　　　　　個人排序法 　　　　　　　　　配對比較法 6．目標管理法。按明確　可證實　可 　　衡量的目標來評價員工成功原因： 結果要甚于手段 （3） 將評估結果反饋給員工 7 職業(yè)發(fā)展 （1） 職業(yè)－個人在其一中所承擔職務的相繼歷程。 （2） 組織關心員工職業(yè)生涯原因：　　1　著眼于職業(yè)發(fā)展，將促使管理當局對 （3） 組織的人力資源采取一種長遠的眼光。 2．提高組織吸收和保留高素質人才的能力。 （3）職業(yè)階段　　探索期：　發(fā)生在就為業(yè)以前 　　　　　　　　　建立期：　逐漸改進工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，不斷吸取教訓 　　　　　　　　　職業(yè)中期：不再是一個學習者，錯誤容易使人付出巨大代價 　　　　　　　　　職業(yè)后期：減少工作的流動，安心現(xiàn)有的工作 　　　　　　　　　衰退期 （4）職業(yè)階段模型的應用 實際職務預觀－職務申請被另知有關職務和組織的正面和負面的信息。 (5)管理生涯成功要領　　　審慎選擇第一項職務 　　　　　　　　　　　　做好工作 　　　　　　　　　　　　展現(xiàn)正確的形象 　　　　　　　　　　　　了解權力結構 　　　　　　　　　　　　獲得對組織資源的控制 　　　　　　　　　　　　保持可見度 　　　　　　　　　　　　不要在最初的職務上停留太久 　　　　　　　　　　　　找個導師 　　　　　　　　　　　　支持你的上司 　　　　　　　　　　　　保持流動性 　　　　　　　　　　　　考慮橫向發(fā)展 8 勞資關系－工會與組織的管理當局之間的相互作用關系 （1） 工會－代表工人和尋求通過集體討價還價保護工人利益的組織 （2） 良好的勞資關系的重要性：保持良好的勞資關系將給管理當局在需要談判的問題個 帶來一系列積極的后果。 （3） 集體討價還價－談判工會契約以及締結契約后對之進行管理的過程。 勞資談判過程　　　　組織工作與許可證明 準備談判 談判 契約管理 5．人力資源管理當前面對的問題 1 勞動力隊伍多樣性的管理　人為資源管理實踐通過拓寬招聘渠道，削除 人員甄先中的歧視行為，使應聘者了解組織考慮他們要求的愿望，以及舉辦多樣性為議題的 各種活動，促進勞動力隊伍多樣化。 　　　　　2．　雙職業(yè)夫婦－夫婦雙方都有某一專業(yè)的，經營的或管理職業(yè) 　　　　　3．性騷擾－傷害員工，干擾工作績效，并給組織帶來責任一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應 解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機會 當前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。依據(jù)：職務說明書（可以提升、經過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 確定規(guī)劃方案：…二、選 聘1．選聘的依據(jù) （1）職位的要求：（職務分析） 職務說明書 職務范圍、目標、特別要求（出差） 職務的相對重要性： 比較法（通過關鍵職位） 職位要素法：復雜性、責任大小 判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。（2）素質和能力： 素質方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識、經驗 個性 身體 能力方面： 技術能力； 人事能力； (H?Koontz) 認識、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 —— 實際中應處理好的幾個關系： 關于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一? 關于能力與貢獻： “職以能授，爵以功授” 關于文憑與水平： 關于經驗與年齡（結構）：2．選聘途徑 （1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機構推薦、學校分配等。 優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點：被聘者不了解內部情況；難以全面考察；打擊內部員工的熱情（升遷無望） （2）內部提升優(yōu)點：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚）；一般，應優(yōu)先考慮從內部提升（除非內部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。3．選聘的程序、方法 （1） 粗選：申請表、面談 （2） 測試：智力、性向、能力 （3） 民意測驗：判斷被接受程度 （適用于內部提升） （4） 體格檢查： （5） 上級主管審批：上級主管對組織目標承擔責任，選人是其基本職責，并判斷能否與上級合作。人事部門只是提出建議或推薦。4．甄選的手段（替代物） ?申請表： （履歷調查） ?面 談：對應聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高效度，但對面談者及面談設計的要求較高。 ?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。（一致性？） ?評審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務要求的業(yè)績 失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受三、考 評 ●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。 （1）確定獎金： 工作業(yè)績（對組織目標的貢獻） “回顧性” （2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） （3）職務調整（保留、調動、解聘等）： 適應性考察（素質、智力、能力等） （4）晉升：人事測評中最重要的部分。 全面評價（素質、智力、能力、工作態(tài)度、成績等） （5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 （6）培訓的依據(jù)： （7）發(fā)現(xiàn)內部問題：職責不明、關系不清。 促進內部溝通：上下級明確要求及努力方向。 ●考評的內容： 1) 素質：品德素質、身體、個性等 2) 智力：知識水平、學歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領導能力、文字和口頭表達能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績：完成任務、工作效率、管理業(yè)績等。 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） ●考評的方式：（3600考核） 自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關部門考評）：協(xié)作精神 下級考評：領導、組織能力 ●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。 ●考評的要求： ?考評指標客觀： 具體、明確、量化