【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設有物業(yè)部、市場部、財務部、人事部、公關部、業(yè)務發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結構設計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？（ ）A 職能部門化和顧客部門化。 B顧客部門化和職能部門化。 C 均為職能部門化。D 均為顧客部門化。 五、論述題答案要點（10分）雙因素理論的貢獻（3分）⑴該理論告訴我們一個事實，采取了某種激勵措施以后并不能一定就帶來滿意； （1分）⑵滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的；（1分）⑶要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性；（1分）雙因素理論對我國企業(yè)管理的指導意義：（7分）⑴管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內(nèi)容，給職工提供更大的激勵和更多的滿意機會，使職工在勞動和工作中感受到成就、責任和成長。管理者還須經(jīng)常給予職工表揚和賞識，使他們感到自己受人重視和尊重。（）⑵管理者也不應忽視保健因素，以消除職工的不滿，保持職工的積極性。（）⑶當前，我國經(jīng)濟發(fā)展很不平衡，有局部地區(qū)的溫飽問題還沒有解決，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運用得當，也表現(xiàn)出顯著的激勵作用。（2分）⑷隨著溫飽問題的解決，特別是在高收入人群中內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。（2分）03管理學試題答案要點一、單項選擇題汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（ ）A該公司在組織設計上采取了職能型結構。 B該公司在組織運作中出現(xiàn)了越級指揮問題。C該公司的組織層次設計過多?！該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。2 、管理學理論的構建者A法約爾是（ ）A 美國人 B法國人 C英國人 D德國人3 、某企業(yè)打算開發(fā)一種新產(chǎn)品，預計該產(chǎn)品未來市場銷路可能有三種自然狀態(tài)：銷路好，銷路一般，銷路較差。各種自然狀態(tài)的概率不知道?，F(xiàn)有兩個方案可供選擇，即自行開發(fā)和購買專利。預計這兩個方案在上述三種自然狀態(tài)下的損益值為方案 　　　　銷路好 銷路一般 銷路較差自行開發(fā)　　 500 　　　300 　　100購買專利 　　800 　　　500　　 100用后悔值法判斷選擇的結果應是（ ）。A自行開發(fā) B購買專利4 、在一場勝敗攸關的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領，戰(zhàn)勝了敵人。在慶功會上這位一心等待著褒獎的炮兵連長不曾想竟得到了撤職的處分。對這件事的最合理解釋是（ ）A該軍領導因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯誤地處分了他B炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領導C炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動不符合軍事指揮官的職責要求D炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手5 、非正式組織的行為標準是( )A效率邏輯 B任務邏輯 C目標邏輯 D感情邏輯6 、深層的企業(yè)文化是指（ ）A廠容廠貌 B職工風貌 C組織體中廣大員工共同的意識形態(tài) D產(chǎn)品形象7 、中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但目前許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明：（ ）A雙因素理論在中國不怎么適用 B保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一致的C防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責任 D將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤的8 、如果較低一級做出的決策事關重大，影響面廣，就可以認為分權程度（ ）相反，如果下級做出的決策無關緊要，則分權程度較（ ）。A低、高 B高、低 C高、高 D低、低9 、于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？A 個人影響權 B 專長權 C 法定權 D A和C10 、以下哪種現(xiàn)象不能在需求層次理論中得到合理的解釋（ ）A一個饑餓的人會冒著生命危險去尋找食物 B窮人很少參加排場講究的社交活動C在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤D一個生理需要占主導地位的人，可能因為擔心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作11 、能提高士氣的溝通方式是（ ）AＹ式 B輪式 C圓周式 D全通道式12 、長期計劃往往是（ ）A戰(zhàn)略性計劃 B戰(zhàn)術性計劃 C年度計劃 D綜合計劃13 、實行集中領導，分散經(jīng)營的管理原則的組織結構是（ ）A直線制 B職能制 C直線職能制 D事業(yè)部制14 、管理的核心是處理 ( )A人與物的關系 B物與物的關系 C各種人際關系 D隸屬關系15 、某技術專家原來從事專業(yè)工作，業(yè)務專精、績效顯著，近來被提拔到所在科室負責人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后的工作重點應該是：( )A放棄技術工作，全力以赴，抓好管理和領導工作B重點仍以技術工作為主，以自身為榜樣帶動下級C以抓管理工作為主，同時參與部分技術工作，以增強與下級的溝通與理解D在抓好技術工作的同時，做好管理工作1 、D 2 、B 3 、B 4 、C 5 、D 6 、C 7 、C 8 、B 9 、D 10 、D 11 、C 12 、A 13 、D 14 、C 15 、C二、判斷說明題企業(yè)唯一的社會責任就是利潤最大化。 利潤最大化不是企業(yè)的唯一目標參謀部門的管理者可以擁有直線職權。 √3.、支持和關懷下屬的領導肯定是個好領導。 錯誤。一個好的領導不僅僅應該支持和關懷下屬，還必須關心工作，關心組織目標的實現(xiàn)。4.、組織設計的根本目的是人人有事做。 錯誤。組織設計的根本目標是事事有人做。一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他或她所處的組織層次。 正確。不同的組織層次應該有不同的組織職能。處于不同層次上的管理者必須遵循職責明確的原則，在相應的組織層次上盡職盡責，而不能越權或失職。簡述管理的科學性與藝術性是統(tǒng)一的。 管理是一門科學，它由大量學者和實業(yè)家在總結管理工作的客觀規(guī)律基礎上形成，可以用來指導人們從事管理實踐。管理并不能為管理者提供解決一切問題的標準答案，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎，結合實際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實現(xiàn)組織的目標。因此，管理又具有藝術性。管理的科學性和藝術性并不互相排斥，而是相互補充的。簡述目標管理的特點。 ① 具有目標體系，是一種總體的管理。 ② 實行參與管理，是一種民主管理。 ③實行自我控制，是一種自覺的管理。 ④注重管理實效，是一種成果管理。如何提高激勵的有效性？ 提高激勵的有效性必須注意兩個方面：一是要根據(jù)有效激勵的要求進行激勵。 ① 獎勵組織期望的行為； ② 善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③ 掌握好激勵的時間和力度； ④ 激勵時要因人而異； ⑤系統(tǒng)設計激勵策略體系。二是要采用科學的手段和方法進行激勵。 ①做好思想政治工作； ②進行有效的獎懲；③ 提供好的工作設計； ④實行職工參與管理； ⑤注重培訓激勵； ⑥實行榜樣激勵。四、計算題1 、某企業(yè)經(jīng)營一種產(chǎn)品，單位變動成本 12 元，年固定成本 300,000 元，銷售單價 20 元，本年實際銷售量 40,000 件。試計算：⑴盈虧平衡點的銷售量。 （2分） ⑵分析該企業(yè)的經(jīng)營狀況。（3分）盈虧平衡點的銷售量為： 300000/ （ 2012 ） =37500 件。因為本企業(yè)本年實際銷售 400000 件，所以該企業(yè)經(jīng)營為盈利。2 、某廠準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對未來三年市場預測的資料如下：需求量高的概率是 ，需求量中等的概率是 ，需求量低的概率是 。企業(yè)有兩個方案可供選擇，一是新建一個新產(chǎn)品生產(chǎn)車間，投資需 140 萬元；二是擴建原有車間，需投資 60 萬元。如果新建，在高需求情況下，年可獲收益 170 萬元，中需求情況下，年可獲收益 90 萬元，低需求情況下沒有收益；如果擴建，高需求情況下年可獲收益 100 萬元，中需求情況下，年可獲收益 50 萬元，低需求情況下，年可獲收益 20 萬元。要求用決策樹法評價選擇最優(yōu)方案。 （10分）圖略。新建情況下， (*170+*90+*0)*3140=148 萬元；擴建情況下：（ *100+*50+*20 ） *360=117 萬元。經(jīng)比較，選擇新建。五、案例分析題。D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構不斷改革企業(yè)管理體制，是適應不同產(chǎn)品結構、人才結構和科技結構，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織機構方面的改革主要有：　　逐步推行事業(yè)部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構的改革方案做作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等更高層次的決策?！　∩a(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)其主導的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50％?！　「母锟蒲畜w制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術開發(fā)以市場為導向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少?！?引進多種經(jīng)營機制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營機制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)—愛華達有限公司，生產(chǎn)具有當今國際先進水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。根據(jù)案例內(nèi)容，回答以下問題：D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：（　?。〢減少決策層次B精簡人員 C經(jīng)營自主權下放D提高決策效率把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災難性問題是： （　?。〢企業(yè)科技人員地位下降B企業(yè)科技人員收入下降C企業(yè)科技人員任務不飽滿D企業(yè)長遠科研項目停頓對D公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確：（　?。〢帶來了經(jīng)濟活力B無顯著經(jīng)濟效益　C帶來了人事變更D獲得了新的管理方式D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是： （　?。〢決策混亂　B企業(yè)文化不一致　C總廠資金回收困難D企業(yè)核心競爭能力下降“一廠多制”最合理的理論概括是：（　?。〢多種經(jīng)營體制的互補 B合資合作是大勢所趨 C經(jīng)營資源的合理化配置 D宏觀經(jīng)濟體制改革的微觀化D D B D A六、論述題論述計劃與決策的關系。計劃與決策是什么關系？兩者中誰的內(nèi)容更為寬泛，或者說哪一個的概念是被另一個包容的？管理理論研究中對這個問題有著不同的認識。有人認為，計劃是一個較為寬泛的概念，作為管理的首要工作，計劃是一個包括環(huán)境分析、目標確定、方案選擇的過程，決策只是這一過程中的某一階段的工作內(nèi)容。以法約爾為代表。而以西蒙為代表的決策理論學派則強調(diào)，管理就是決策，決策是包括情報活動、設計活動、抉擇活動和審查活動等一系列活動的過程；決策是管理的核心，貫穿于管理過程。因此，決策不僅包括了計劃，而且包容了整個管理，甚至就是管理本身。我們認為，決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念：首先，計劃與決策是相互區(qū)別的。說計劃與決策是相互區(qū)別的，是因為這兩項工作解決的問題不同。決策是關于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時期內(nèi)具體任務的安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求?！　∑浯?，計劃和決策又是相互聯(lián)系的。因為：第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃任務的安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標的實施提拱了組織保證。第二，在實際工作中，計劃與決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。決策制定過程中，不論是對內(nèi)部能力優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時關于各方案執(zhí)行效果或評價，實際上都已經(jīng)開始孕育著決策的實施計劃。反過來，計劃的編制過程，既是決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細的檢查和修訂的過程。無法落實的決策，或者說決策選擇的某些任務無法安排，必然導致決策一定程度的調(diào)整。03管理、會計學專業(yè) 管理學試題答案要點二、判斷題1 、錯，改為職務劃分與設計 1