【經(jīng)典管理資料】位居中層的總經(jīng)理(編輯修改稿)
2025-05-11 12:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 作，所以他們必須與其他人進行合作和協(xié)調(diào)。管理各種關系的能力在這里是至關重要的。 2. 雖然當平級同事不能提供合作時他們可以向上級提出申訴，但是他們應該把這當作最后的選擇，或者只能在問題變得更加嚴重時才采用這一手段——預防性解決辦法(哪怕不得不做出妥協(xié))也許更合適。如果鬧到申訴的地步，那么他們就不得不冒險聽任比自己地位更高的人來決定自己的命運。這些人能夠獲得更高職位的事實也許就表明了，他們很善于避免被他人決定命運的風險，而且也不太可能聽取別人的意見，除非中層經(jīng)理能夠明智、謹慎而不是經(jīng)常地提出申訴。不可避免的權力斗爭因素 責任與權力之間的矛盾，再加上上述所有因素——包括多種不同的關系、體育教練員角色、將目標翻譯為行動再翻譯為結果等——必然會導致經(jīng)理人員在權力環(huán)境中共存的結構。這種權力環(huán)境中有多種不同的利益和利益集團、相互沖突的目標和抱負以及勢力強弱不同的地位等。 此外，這種共存并不一定就是和平共處。事業(yè)目標、威信及權勢地位等都有其利害關系，而位居中層的總經(jīng)理就成為最容易遭到攻擊的目標——心懷不滿的士兵不會直接指責將軍；他們會指責將軍的幕僚。中層經(jīng)理的地位還會因要求直接和頻繁做出答復的衡量體系而更容易遭受攻擊。為了實現(xiàn)他們的目標，他們就需要他人的合作和支持，因此也就更容易受到破壞行為的影響。從權力斗爭的角度看，他們必須不斷地參加競選。所以，他們必須具備政治敏感性以及正確對待壓力和矛盾的博大胸襟。他們必須認清權力結構的組成以及政治形勢。不幸的是，在這種瞬息萬變的氛圍中，經(jīng)理通常都沒有捫心自問這樣一個明顯而關鍵的問題：“誰是我的朋友，誰是我的敵人？” 重大轉折中層經(jīng)理的工作通常是個人首次擔任全面管理工作的嘗試。一般地，他或她由于在職能專業(yè)工作中的出色績效而被選拔到中層經(jīng)理崗位；然而，以往的經(jīng)驗并不一定就適用于這一新的崗位。這個新的崗位代表了一次重大轉折。通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官弗雷德博爾奇(Fred Borch)認為，從職能管理到全面管理的轉折是對經(jīng)理畢生職業(yè)生涯最嚴峻的挑戰(zhàn)。 的確，某經(jīng)理在職能工作——如市場營銷、制造、設計、研究與開發(fā)、控制乃至財務等等——中取得成功所必備的技能和活動通常都是專業(yè)化的技能，以及對某些狹窄領域的深入了解。這種專業(yè)人士在越來越狹窄的領域中獲得越來越深入的知識。 在醫(yī)療和法律行業(yè)中，專業(yè)化程度一般就是通往優(yōu)秀績效和更高名望的途徑。管理者在其職業(yè)生涯的初期階段中走的也是這條道路，在某個特殊專業(yè)領域中取得了出色的成績并建立了良好的職業(yè)記錄。但是與醫(yī)生和律師的不同之處在于，其職業(yè)發(fā)展過程發(fā)生了重大的轉折。 在作為專業(yè)人士而贏得了相應榮譽之后，管理者需要成為一名出色的多面手，這是一個截然不同的全新的挑戰(zhàn)。這時，管理者就不能仍然在越來越狹窄的領域中了解得越來越精深，而是要對越來越廣泛的領域中都了解一點。 這種轉折反過來也會帶來巨大的風險。以往，在專業(yè)職能階梯上每向上攀登一步，管理者面對的只是早已熟悉的挑戰(zhàn)，他們只需要具備早已得到證明的技能。而現(xiàn)在，挑戰(zhàn)是全新的，要求具備的技能也是未被證明的。并非所有管理者都能完成這一轉折；也并非所有的管理者都具備所要求的全面管理能力；即使他們以前曾經(jīng)取得過成功，也并非所有管理者都能成功地面對和克服這一全新的挑戰(zhàn)。 克服怨恨情緒 如上所述，在這個充滿風險的重大轉折過程中，中層經(jīng)理并不是總能遇到友好的工作環(huán)境；相反，他們也許會發(fā)現(xiàn)自己的升職遭到了他人的怨恨。那些沒有得到提拔的人們也許會認為從年齡或資質(zhì)上看他們自己更具備升職資格；他們也許還會認為新任中層經(jīng)理的能力和背景不足以承擔這項工作。其他人對被提拔者產(chǎn)生怨恨情緒的原因也許只是因為他們的“高學歷”。 即使如此，新任中層經(jīng)理仍然需要那些對其升職感到怨恨和不滿的人們的支持。他們的合作是至關重要的，而在得到這種支持以前，新任中層經(jīng)理會不斷遇到阻礙。為了克服這種可能產(chǎn)生的怨恨情緒以及因此而造成的障礙，管理技能和經(jīng)驗就顯得格外重要。然而不幸的是，這些技能通常恰恰是新任中層經(jīng)理的弱點；他或她更擅長的是技術能力和經(jīng)驗，而這些經(jīng)驗和能力顯然與他們所承擔的工作不太相關。 適應新的領域 因為升職并不總是在同一部門中發(fā)生的，所以中層經(jīng)理經(jīng)常是被從組織的另一個部門提拔上來的。作為一個新來的人，他或她也許并不熟悉該部門的歷史、機會和存在的問題。要想獲得該部門的真實情況或信息，以便對具體情況準確地進行診斷并不容易，原因如下： 上級主管是根據(jù)某部門的抽象結果進行績效評估的，而中層經(jīng)理則必須根據(jù)具體行動來評估該部門的績效。與前者相比，后者更加難以確定。 中層經(jīng)理不僅必須適應和熟悉該部門“正式”的組織結構，而且還必須適應和熟悉其“非正式”的組織結構。盡管正式的結構都在手冊和組織結構圖中說明了，但非正式的結構則必須通過觀察日?；顒雍透鞣N人際關系來發(fā)現(xiàn)。 政治因素也許會給事實添油加醋。人們也許會故意隱瞞某些信息，而過于強調(diào)其他方面。 總之，新任經(jīng)理挖掘真相的過程是艱難而危險的，他或她必須對各種信息進行詳盡的審察，因為這些信息往往都是互相矛盾、難以評價和不明顯的。 此外，他或她將要應對新的人群，所以他必須建立新的關系。對于那些不但是初次承擔總經(jīng)理工作，而且還可能由于是新來者而遭到怨恨的經(jīng)理而言，這尤其是一個艱巨的挑戰(zhàn)。因為關系是不能依靠上級命令來建立的，所以中層經(jīng)理必須自力更生，必須通過日常工作的質(zhì)量來贏得同事們的信任和尊敬，而不是只憑借著一身官服。 如果沒有了解基本的情況和建立良好的關系，那么中層經(jīng)理就很難迅速地啟動工作。而且，他們還經(jīng)常會面對要求快速和果斷地做出決策的情況。這時，他們就陷入了兩難境地：(a)要么根據(jù)不夠充分的事實和尚未建立起來的關系很快地做出承諾；(b)要么優(yōu)柔寡斷，繼續(xù)了解情況和建立關系。 第一種行為通常會受到歡迎，因為它可以樹立經(jīng)理的權威和形象。他或她也許還需要面對迫使他采取這種行為的壓力。然而，這樣做帶來的風險也是巨大的。在這樣做之前最好先停下來想一想，在了解事實和建立關系之前就采取行動會產(chǎn)生哪些長遠影響。例如，鑄成大錯的可能性有多大？雖然人們經(jīng)常說：采取錯誤的行動比根本就不采取任何行動好得多，但是建立一個良好的開端，而不是一個迅速的開端，這對中層經(jīng)理非常重要。否則，開局不利常常會導致滿盤皆輸。 摸索領導方法 在中層經(jīng)理的事業(yè)轉折過程中，他們經(jīng)常是變革的執(zhí)行人。也許是從最高管理層委派他們對新的工作單位實施變革，也許他們在自己雄心壯志的推動下決心探索新的管理方法。這就意味著不斷的嘗試，意味著在摸索和錯誤中學習的過程。然而，嘗試往往容易使中層經(jīng)理受到攻擊。例如，中層經(jīng)理所在的單位被選作整個組織的改革試驗區(qū)，由于試行的制度比長久以來建立的政策更容易失敗，所以，
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