【文章內(nèi)容簡介】 人的職位容易，因為兩者的責任時間幅度可能不同。例如，創(chuàng)業(yè)投資公司的人數(shù)未必很多，總經(jīng)理所要思考的投資方案卻常常要超過五年以上，而一個工廠的廠長雖然可能管個上百人，卻大多只要計劃至下一季的排程，就算盡忠職守了。職位愈高，責任時間幅度愈長 責任時間幅度是一個工作從規(guī)劃到執(zhí)行完成，所必須花費的時間長度。舉例來說，一個工廠的生產(chǎn)組長所需預估的生產(chǎn)排程可能只是一季三個月，但他不必擔心一年以后的事，因此，這位組長的責任時間幅度為三個月。但是，工廠的廠長則可能要考慮一年以后的生產(chǎn)效能是否能夠提升，因此，這位廠長的責任時間幅度為一年。許多大公司的總裁必須思考到公司二十年以后的發(fā)展，因此，他們的責任時間幅度為二十年。至于基層員工的責任時間幅度通常就只有一天。換句話說，基層員工只要“今日事，今日畢”就算盡了工作責任，而高階主管則必須“未雨綢繆”。理想的責任時間幅度 雅克認為管理層級的設立與否，應由責任時間幅度而定；而管理工作的難易并不在管理人數(shù)的多寡，而在責任時間幅度的長短。很顯然，職位愈高，其責任時間幅度也愈長。但是，究竟多長的責任時間幅度要設置一個管理層級呢？研究指出：一天、三個月、一年、兩年、五年、十年，以及二十年是最理想的間隔。 舉例來說，某集團企業(yè)共有七個層級，分別是總裁、總經(jīng)理、協(xié)理、經(jīng)理、組長、課長以及基層員工。根據(jù)責任時間幅度理論，該集團總裁必須思考規(guī)劃該集團二十年之后的策略與業(yè)務，子公司總經(jīng)理則要思考十年以后的業(yè)務，而協(xié)理、經(jīng)理、組長、課長的責任時間幅度分別以五年、兩年、一年、三個月為宜。 中國大多數(shù)的中小企業(yè)頂多只想到兩年以后的業(yè)務，所以，從總經(jīng)理到基層最多不應該超過四個層級。事實上，中國企業(yè)的老板常常事必躬親，企業(yè)的實際運作層級，常常只有兩個層級：老板一個，其他員工一個。很顯然，在同樣的產(chǎn)業(yè)中，ＯＥＭ業(yè)務為主的企業(yè)，其決策思考的時間幅度通常遠低于擁有自有品牌企業(yè)的時間幅度。中國企業(yè)闖不出自我品牌，說不定是企業(yè)過于扁平，導致決策思考的時間幅度過短的結(jié)果。先入為主，載舟覆舟 認知心理學有個知名的實驗，這個實驗先把受測者隨機地分為兩組，然后給他們看同樣的一張照片,照片里有些廚具，也有一些辦公室用品。在他們看圖片之前，第一組受測者被告知他們將會看到一張廚房的照片，第二組受測者則被告知會看到一張辦公室的照片。當兩組受測者看過照片之后，執(zhí)行實驗人員請受測者回想他們在照片上所看到的東西。結(jié)果，第一組人員所回想的東西盡是與廚房有關(guān)的器具；而第二組人員卻只想起與辦公室有關(guān)的物品。這個實驗的結(jié)果證明，“先入為主”的思考架構(gòu)對認知有極大的影響。第一組人員在看照片時，先入為主的架構(gòu)是廚房，所以他們只看到、想到與廚房有關(guān)的東西；第二組人員則只看到、想到辦公用具。透過認知架構(gòu)看世界其實，人們無論在吸收信息、回憶、理解、思考判斷時，都有一個先入為主的認知架構(gòu)來幫助我們。如果沒有這個認知架構(gòu)，我們就無法迅速有效地理解所接觸到的信息。以前面所舉的實驗為例，如果受測者沒有被告知照片的主題，他們所能回想的東西會更少。通過對廚房或辦公室的聯(lián)想，受測者因而可以回想起比較多的東西。所以，認知架構(gòu)有助于我們理解與記憶所接觸的信息。我們也可以視認知架構(gòu)有如一副眼鏡，人們必須透過這個眼鏡理解世界。這個眼鏡可能是望遠鏡，幫助我們認清環(huán)境；但也可能是凹凸鏡，扭曲或誤導我們對世界的理解?！疤┨鼓峥颂枴彪娪八枋龅拇L，以豐富的航海經(jīng)驗所形成的認知架構(gòu)，反而造成他的誤判，終于導致泰坦尼克號撞上冰山。許多人在回憶時，常常會不自覺地錯置事件或顛倒是非，與他們的認知架構(gòu)有密切關(guān)系。經(jīng)理人在經(jīng)營管理企業(yè)時，當然逃不脫認知架構(gòu)的影響。舉凡經(jīng)理人的信仰、人生觀，以及對公司的期望，都屬于經(jīng)理人認知架構(gòu)的一部分。假定經(jīng)理人認為人性本善，那么他一定比較?？吹絾T工善良可愛的一面，偏向于以信任的態(tài)度管理員工。相反的，如果經(jīng)理人認為人性本惡，那么他就會比較?？吹絾T工不好的一面，用嚴格防弊的手段管理員工。這個性善或性惡的信仰，加上信仰后面所衍生出的各種看法與想法，就是一種認知架構(gòu)。了解你的先入為主架構(gòu)人們總是說，決策者應該盡量客觀，不要有先入為主的觀念。其實，任何人在認知的過程都有先入為主的架構(gòu)。因此，先入為主是不可避免的。所以，經(jīng)營者不必規(guī)避先入為主的問題，而是要了解自己有哪些先入為主的認知架構(gòu)，并要知道這個架構(gòu)會如何地影響到自己的思考判斷。如此，經(jīng)營者才可能一方面迅速有效地擷取分析資訊，同時，也不至于陷入盲點。要了解自己的認知架構(gòu)，也就等于了解我們自己，個人生長的環(huán)境、經(jīng)歷，以及學習過程，都是了解認知架構(gòu)的重要信息。決定認知架構(gòu)最重要的因素是經(jīng)驗與知識。因此，經(jīng)營者要用各種方法來豐富自己的經(jīng)驗與知識，才可能了解個人的認知架構(gòu)，并使架構(gòu)日趨周延，減少偏誤。假定經(jīng)理人過去大多是成功的經(jīng)驗，他就應該設法“模擬”失敗的經(jīng)驗。另外，經(jīng)理人也應該設法以“讀萬卷書，行萬里路”的積極態(tài)度，擴大自己所能接觸的信息類型?？傊?，經(jīng)營者只要能“居安思危”、“增廣見聞”、“開放心胸”，自然能發(fā)揮認知架構(gòu)的優(yōu)點，減少先入為主的可能缺點。逃出科技迷宮從前有這么一個人，本來住在一個沒有窗簾、沒有冷氣的簡單房子里。后來，他嫌太陽光太強、氣溫太高，于是，他在屋子里裝上窗簾、冷氣，遮去了陽光與熱量。但是，當他住在那舒服的房子一陣子，他卻又要計劃著到山林、海濱去接近自然，去曬太陽……另外有一個人，本來住在一個沒有電梯的公寓房子，每天走路上班。后來，他嫌走路爬樓梯辛苦，所以改成開車上班，同時也搬到一個有電梯的大廈去住。但他又開始嫌自己運動不夠，于是他又每周到健身房從事快走的運動……同樣的道理，洗衣機的發(fā)明，是否節(jié)省了我們洗衣服的時間呢？汽車的出現(xiàn)，是否減少我們花在交通上的時間呢？這兩個問題的答案都是——沒有。沒有洗衣機的時代，人們并不像現(xiàn)在的人那么勤洗衣物；沒有汽車的時代，人們也不會像現(xiàn)代人那樣地勤出遠門。由于洗衣機的出現(xiàn)，人們對于衣服的清潔有更高的要求，所以，人們增加了洗衣服的次數(shù)，花在清潔衣物的時間，并沒有減少。由于汽車的出現(xiàn)，人們住得離上班地點更遠了，活動的范圍更遠了，花在交通的時間，也沒有減少。從這兩個例子，我們可以知道科技的進步或許可以減少我們完成某件工作的力氣，但未必能降低我們工作的時間或提高工作的滿意度。這根本的理由是人們的期望會隨著科技的能力而增高，對于工作品質(zhì)的期望也相對增高，所以，人們并不會因為科技進步而帶來更多的悠閑。而所謂的提高品質(zhì)也是相對的觀念，當期望上升之后，品質(zhì)的升高也未必會被視為升高，人們不滿足的程度是一樣的。在沒有筆記本電腦、單槍投影、簡報制作軟件前，一般人在進行企業(yè)簡報時，只需做些簡單的投影片即可。聽看簡報的人會期待投影片能夠表達重點，但不會期待投影片要做得多美多精致。但是，現(xiàn)在的企業(yè)簡報則要用單槍投影，配合生動的聲光效果，才足以表現(xiàn)專業(yè)的能力。所以，現(xiàn)代人花在制作一份簡報的時間，并不會因為科技的進步而減少。從這個簡單的例子，我們可以推知，由于資訊科技的發(fā)達，管理者對于管理數(shù)據(jù)、管理資訊的要求也大為提升，因此，管理者花在管理的時間上，并不會減少。相對于過去，資訊科技的確增進了企業(yè)管理的品質(zhì)，但是，我們對管理效能的滿足程度卻沒有升高。管理知識與理念的推廣，也可以視同是一種科技的進步。過去一百年來，企業(yè)管理的知識與技能，的確有長足的進步，企業(yè)生產(chǎn)力也因而大幅提升。但是，企業(yè)經(jīng)營者是否因而可以花比較少的時間或心力來管理企業(yè)呢？當然沒有。管理者的知識與技能固然有進步，員工對管理者或企業(yè)的期待也更高了。在過去幾十年來，顧客對于企業(yè)的要求不斷增高，企業(yè)之間的競爭也更劇烈了，所以，管理知識的推廣，并沒有使管理者更輕松愉快。既然日益精進的科技與知識無法讓我們更輕松愉快，那我們是否就不需要理會科技的發(fā)展呢？當然不可以。只要有企業(yè)善于利用新科技，不知道運用新科技的企業(yè)就會被淘汰。競爭的力量迫使所有的企業(yè)精益求精，也帶給人類更高更多的期望，同時也等待下一波的科技進步。面對這樣的生態(tài)，企業(yè)經(jīng)營者除了勇于面對科技的挑戰(zhàn)，并設法在科技運用上領(lǐng)先創(chuàng)新之外，又還有什么選擇呢？先問蒼生，再問鬼神 如果有人告訴你一個千真萬確的事實：“某人夢見他的親人去世，接著他的親人真的乘鶴而去”，你是否就相信靈魂存在之說？許多人大概都聽過類似的真實事跡，但這是否足以證明靈魂存在呢？讓我們反問一個問題，每天都有這么多人離開人世，究竟有多少親友得到靈魂托夢呢？中國有十二億人口，以每個人每天一個夢來計算，一個月就有三百六十億個夢。純就幾率而言，每一個月或兩個月中，有人的夢境與后來發(fā)生的事實吻合，正有如中了彩券一樣，并不足為奇。但是，這一類“靈異”事件，常常會被媒體或口語報導而擴散，使人因而高估了靈異事件發(fā)生的可能，許多人自然也就因而相信靈異之說。我無意在此討論靈魂有無的問題，也不知道這世界究竟有沒有靈魂神佛，但我可以肯定地指出，許多的靈異只是大自然幾率法則下的“必然碰巧”，若是硬要強加解釋這些碰巧的現(xiàn)象，不論是否訴諸靈異，都可能是一種迷信。靠神佛不如靠自己在經(jīng)營管理的世界里，也難免有些“靈異”現(xiàn)象，導致迷信的普遍。許多極有成就的企業(yè)主，在進行重要的企業(yè)決策時，都會先看看日子，卜卦算命一番，才下決定。這些成功的企業(yè)主之所以成功，究竟有多少是因為神佛上帝的眷寵所致呢？作為一個管理學者，我當然認為企業(yè)的成功可以歸納出一些因果定律來，否則的話，管理學院通通都應該改成寺廟教堂。但是，我們不能否定幾率原則下的碰巧也存在企業(yè)社會中。中國有數(shù)百萬家的企業(yè)，興衰起伏是不可避免的大自然現(xiàn)象，興起的企業(yè)雖然有依循管理原則而成功的，但一定也有純粹幾率下碰巧成功的。就我所知，就有不少中小企業(yè)主在“偶然”的機會下，介入某個行業(yè)或接了某個訂單，成為事業(yè)成功的基石。我無法在此處算出實際的數(shù)字，但是，只要有某些企業(yè)成功的因素中，有偶然機運的成分，任何解釋該企業(yè)之所以成功的說法，都可以是迷信之說。當一個人無法理解周遭所發(fā)生的事件時，或者機緣巧合地成功了，或者百般努力而失敗了，通常就會訴諸迷信。碰巧成功的人，因為不知道他們?yōu)槭裁闯晒Γ员容^容易迷信；有一天他們失敗時，也很可能不知道為何失敗，自然也就只能從神佛中尋求慰藉。許多政商人士在遇到一些特別的困難或災難時，總免不了相信風水改運、卜卦問神，卻不知道要從根本理解災難發(fā)生的原因，則是另外常見的例子。傳說武王伐紂時，曾先卜卦，卦象是大兇，有人因而遲疑是否要伐紂。姜太公認為戰(zhàn)爭會有人死亡，當然是兇事，所以仍然勸武王發(fā)動戰(zhàn)爭，結(jié)果，武王贏得勝利消滅了殷商。無獨有偶的，在希臘歷史上也有個類似但結(jié)果相反的故事。有個城邦在發(fā)動戰(zhàn)爭前，到德爾菲神廟去問卜，神告訴該城邦說：“有一個城邦將要毀滅”，于是，該城邦就胸有成竹地去攻打另外一個城邦。結(jié)果卻是發(fā)動戰(zhàn)爭者自己戰(zhàn)敗毀滅了。這兩個故事告訴我們，解釋神的開示，還要加上自己智慧的判斷?！墩f苑》上有個故事。引自左松超注釋之《新譯說苑讀本》，三民書局發(fā)行?？鬃訂柶岬耨R人說：“你曾事奉臧文仲、武仲、儒子容三位大夫，到底哪一位比較賢能呢？”漆雕馬人回答說：“文仲執(zhí)政時，三年占卜一次；武仲執(zhí)政，三年占卜兩次；儒子容執(zhí)政，三年占卜三次；這是我所見到的。至于說三位大夫的賢與不賢，我馬人就不知道了。”孔子說：“漆雕氏真是君子??！他說別人的優(yōu)點，表面隱藏，實際卻很明顯；他說別人的缺點，表面幽微，實際卻很顯著。智慧達不到，聰明又不夠的人，能夠不常常占卜嗎？”這個故事很清楚地點出，一個人若是太常求神問佛，就是智慧不夠的現(xiàn)象。話說回來，當我們對某些現(xiàn)象沒有更好的解釋時，迷信不失為一種讓人心安定的解釋。此外，逢年過節(jié)拜神拜鬼之類的儀式行為，也有凝聚企業(yè)向心力的作用，并不能簡單地以迷信鄙之，中國有很多公司行號在農(nóng)歷每月初二、十六祭拜土地公，就有這個意義。因此，有些時候，借助神佛之力或某些所謂迷信的手段來經(jīng)營企業(yè)，也是無可厚非之舉?！墩f苑》上還說：“敬法令，貴功勞，不卜筮而身吉；謹仁義，順道里，不禱祠而福?！笨v使真正對神佛有敬意的企業(yè)人士，應該少勞累神佛，多靠點自己吧；否則的話，中國幾百萬家的企業(yè)都需要神佛的幫忙，住在中國的神佛可能也會工作過量，不知道該幫哪家企業(yè)的忙。這有兩方面的意思，一方面指我們對許多的靈異現(xiàn)象，要盡量地尋找合理的解釋；另一方面則指實際經(jīng)營企業(yè)者，要盡量地思考并遵循管理的道理，不要偷懶求神。就此而言，我國的企業(yè)社會似乎花太多資源在“不問蒼生問鬼神”了。予豈好變哉，予不得已也 猜猜看，下面所引的話是誰的？在什么時候說的？ 我們正在遭受痛苦，不是年老的風濕病痛，而是變化太快的成長之痛，是從一個經(jīng)濟期轉(zhuǎn)型到另一個經(jīng)濟期的調(diào)整痛苦?？萍嫉男蕦嵲诟纳频锰欤呀?jīng)超過勞動力所能調(diào)整的速度。 讀者可能會猜是當代趨勢專家或什么管理大師所說的吧。但這是經(jīng)濟學大師凱恩斯在一九三O年的說詞。清末名臣李鴻章也曾在約一百年前說過，當時的中國正面臨“三千年未有之變局”。雖然我們認為現(xiàn)代人正面對一個前所未有的快速變化時代，但是，至少在凱恩斯的時代或更早的清末時代，當時人也認為他們正置身在一個前所未有的變化?，F(xiàn)代人所面對的變化真的比古人大嗎？真的是空前的劇烈嗎？變、怎么變，需要經(jīng)過我們心理主觀的認知認定才算。無論外在環(huán)境變得多大，就是有人“以不變應萬變”，對于這些人而言，變并不存在。另一方面，變也是相對的。對于那些早已沉浸在高科技行業(yè)的人來說，過去十年的科技進步雖然很大，應該小于劉姥姥初進大觀園時所承受的沖擊吧？所以，究竟環(huán)境或科技是否變得太快，在不同的時空，對不同的人或產(chǎn)業(yè)自有不同的感知。這正是蘇東坡在《前赤壁賦》中所說的：“蓋將自其變者而觀之，則天地曾不能以一瞬；自其不變者而觀之，則物與我皆無盡也。”在這幾年所流行的管理理論中，幾乎所有的理論都認定，產(chǎn)業(yè)環(huán)境正處在一個前所未見的變局中，因此，過去的經(jīng)驗、理論不但沒用反而可能有害。提出這些看法的學者專家，可能是他們確實有這些認知，也可能是基于行銷的考慮，必須提出新理論，所以要不斷地推出“變”的論調(diào)。就好像英特爾與微軟公司每隔一陣子就要推出新的微處理器與新的作業(yè)系統(tǒng)，則是要大家不斷地更新產(chǎn)品，他們