【文章內(nèi)容簡介】 有力武器。通過使用激勵和懲罰制度，酒店管量者還可以使自己工作得更容易一些。酒店組織需要從自身的經(jīng)驗中不斷學習。這種知識經(jīng)驗對酒店而言是很重要的。事實上，人總是在不斷嘗試它的新思想，將嘗試成果增加到它的信息庫去，在以后的歲月時不斷取用。失敗的教訓會給管理者提供新方向，好的主意會被重要使用。這樣，酒店組織才能逐漸成熟起來，自己的管理行為才能達到自動化動作的有效程度。綜上所述，酒店有效的組織方式必須具有下列特點：（1） 能創(chuàng)造出使每一個人獨立和主動的環(huán)境。如事先給每一位員工一份工作計劃和作業(yè)規(guī)程，讓他始終知道做什么和如何做。（2） 主要管理者要將他的主要精力投入到創(chuàng)新工作中去，而不是放在重復的日常工作里，以適應不斷變化的經(jīng)營環(huán)境的需要。（3） 獎勵、強化積極行為，懲罰、消除極行為，以養(yǎng)成全體員工良好的工作習慣。（4） 積累知識和經(jīng)驗。這往往表現(xiàn)為對員工特別是管理者進行專業(yè)化分工，同時，注意保護留住有經(jīng)驗的技術管理人員，也注重搜集與積累專業(yè)信息及資料。 組織方式是一個工具，酒店管理者可以自覺地用它來實現(xiàn)酒店所有者、管理者、賓客、員工和社區(qū)的各種有價值的愿望2．酒店組織設計 （1）如何設計酒店組織 ①組織設計和程序 本著“市場—戰(zhàn)略—結構”的原則，我們可以按下列步驟進行酒店組織設計。 一圍繞酒店的戰(zhàn)略目標、市場定位和產(chǎn)品定位進行業(yè)務流程的總體設計，并使流程達到最優(yōu)化，這是酒店組織設計的出發(fā)點與歸宿點，也是檢驗酒店組織設計成功與否的根本標準。 二按照優(yōu)化后的業(yè)務流程崗位，根據(jù)服務崗位數(shù)量和專業(yè)化分工的原則來確定管理崗位和部門機構。它們是組織結構的基本單位,、直線職能制作為主要的組織架構方式。部門和管理崗位是為酒店的經(jīng)營管理目標服務的，它不是永恒不變的。經(jīng)營管理目標變了，部門和管理崗位也應做出相應的變化，這也是我們常說的“因事設崗”。三對各崗位負責、定員、定編。要對每個崗位進行工作目標與工作任務分析，規(guī)定每個崗位的工作標準：職責、內(nèi)容、作業(yè)程序。用《技術標準說明書》、《崗位說明書》、《項目核檢表》等形式把這些內(nèi)容固定下來。然后按照崗位工作的需要確定相應的人員編制，尤其要確定崗位所需要的人員的素質(zhì)要求，因為它直接影響著工作效率與事業(yè)發(fā)展。此謂“因崗設人”。一旦某一崗位上管理者的素質(zhì)和能力不再適應崗位要求，就應該讓其它有更高素質(zhì)和能力的人來承擔其職責。在現(xiàn)實中，它要求管理者要做到“能上能下“。 四制定相應的管理制度。管理制度是對管理工作中的基本事項、要素關系、運作規(guī)程及其相應的聯(lián)系方式進行原則的性的規(guī)定。它對整個組織運作進行標準事宜、整體目標導向，并從根本上把酒店作為一個整體的企業(yè)來加以塑造。如果說前面三個步驟制造了組織結構中單獨的“標準件“的話，那么，各項管理制度則是作為一個整體的酒店所不可缺少的”連接件“。 五規(guī)定各種崗位人員的職務工資和獎勵級差?？偟脑瓌t是根據(jù)各崗位在業(yè)務流程中的重要程度、對人員的素質(zhì)與能力的要求、任務量輕重、勞動強度大小、技術復雜程度、工作難易程度、環(huán)境條件差異、管理水平高低、風險程度大小等指標，按等量投入獲取等量收益的邊際生產(chǎn)力原理來考慮各崗位人員的報酬差別。報酬不是固定的，工作崗位、企業(yè)經(jīng)濟效益變了，各崗位相應的報酬也要做相應的調(diào)整。這就是我們?nèi)粘?jù)說的“酬金能高能低。“ 由于基層員工和各級管理人員承擔工作的風險程度不同，其報酬設計原則則是也不一樣。一般來說，在企業(yè)的契約各方中，基層員工是風險厭惡者，且其勞動努力程度容易量化，所以傾向于無風險的固定工資或“風險較小的固定工資+少量的計劃期效益工資“的報酬方案；管理者一方面是風險的承擔者，另一方面其工作成果與自身努力程度之間的關系不易量化考察，所以報酬方案傾向于有一定風險的”少量基本工資+計劃期效益工資“的模式。 ②現(xiàn)實因素的制約在現(xiàn)實運作中，上述組織設計模式必然受到下述現(xiàn)實因素的制約：社會經(jīng)濟體制、企業(yè)歷史、階段性工作重點、員工素質(zhì)、管理人員的工作能力與管理風格。這些因素構成了企業(yè)組織設計的制度背景，離開這一背景，就無法設計出真正有效的酒店組織結構，也無法理解現(xiàn)實中一些行之有效的方法。例如按照科學組織原則，一個部門只能有一位經(jīng)理和若干位助理，但是當高層管理者暫時無法從候選人中確定最佳人選時，就可能會在某一階段不設部門經(jīng)理，而是讓兩個預備人選同時做部門副經(jīng)理，經(jīng)過一段時間在崗競爭和考察，再確定正式人選。這樣做，表面上看來與組織設計的標準不盡符合，但卻更能使組織設計具有現(xiàn)實性。 ③真正有效地組織設計是科學組織原理與現(xiàn)實的有機結合。一個真正有效的組織設計肯定是理想性與現(xiàn)實性的有機結合：既要體現(xiàn)著管理科舉的基本理論，又要考慮到與現(xiàn)實制約因素的兼容性。另外，企業(yè)的組織與動作機制又是動態(tài)發(fā)展的。上述的制約因素變了，酒店的組織形態(tài)和運作機制也要做相應的變革。只有如此，組織才能最大限度地提高酒店的經(jīng)營管理績效。（2）酒店組織的部門化管理活動的分工包括橫向和縱向兩個方面。橫向分工是根據(jù)不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務，橫向分工的結果是部門的設置，或“組織的部門化”?？v向分工是根據(jù)管理跨度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責和權限，縱向分工的結果是在責任分配基礎上的管理決策權限的相對集中或分散。酒店企業(yè)部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、再分解或若干相互依薦的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。分工的標準不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關系也不同。酒店組織設計中的部門化常用標準是：職能標準、產(chǎn)品標準、地區(qū)標準和服務對象標準.①職能部門化,從事活動所需業(yè)務技能是否相同,這些活動的進行對同一目標(分目標泊實現(xiàn)是否具有緊密相關的作用.我們知道,作為企業(yè),酒店的活動是圍繞著生產(chǎn)條件的籌集與組合\總體的酒店產(chǎn)品在市場上尋找客人,生產(chǎn)、營銷、財務被認為是企業(yè)的基本職能，缺少了其中任何一項，酒店在現(xiàn)代現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下便無法生存。除了這些非常重要折基本職能外，酒店還需要一些保證經(jīng)營管理能順利展開的派生性職能，如人事、公共關系、法律事務等。按職能劃分的優(yōu)點在于：它遵循分工和專業(yè)化的原則，因而有得發(fā)揮專業(yè)職能，使主管人員的注意思集中在組織的基本任務上，有得目標的實現(xiàn)，同時它簡化了培訓工作，為上層主管部門提供了進行嚴格控制的手段。但是這種劃分容易使各部門的專業(yè)人員產(chǎn)生“隧道視野”，即除了自身領域以外，對其他領域則視而不見，從而給各部門之間的橫向協(xié)調(diào)帶來一定的困難。職能部門化為多數(shù)單體酒店采用，在現(xiàn)實中體現(xiàn)為“業(yè)務區(qū)域制”的組織機構。它是根據(jù)酒店經(jīng)營目標和現(xiàn)代組織設計理念，結合酒店企業(yè)特點設計的酒店正式組織形式。它把酒店所有的機構和部門分為兩大類：業(yè)務部門和職能部門。業(yè)務部門可以獨立存在，有自身特定的業(yè)務內(nèi)容，并按直線形式組織，結構簡單，責權分明，效率較高，但是不利于橫向的多維聯(lián)系。酒店的前廳部、客房部、餐飲部、商品部、工程部、康樂部等都屬于業(yè)務部門。職能部門是為業(yè)務部門服務的，它并不能獨立存在，而是執(zhí)行自身的某種管理職能。職能部門是按分工和專業(yè)化的原則執(zhí)行某一項管理職能，所以這種形式叫職能制。職能部門執(zhí)行專業(yè)管理職能，發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用及專業(yè)管理人員的專長。酒店的人事部、培訓部、安全部、市場營銷部、財務部、總經(jīng)理辦公室均屬于職能部門。這兩種組織形式的“直線職能制”（業(yè)務區(qū)域制）。按照這一制度，酒店每個業(yè)務部門就是一個業(yè)務區(qū)域。每個業(yè)務部門下面又可以再分為樓面、廚房、采購、保管等業(yè)務區(qū)域，而樓面業(yè)務區(qū)域又可以進一步細分為中餐、西餐、快餐等兩次一級的業(yè)務區(qū)域。直線職能制的組織形式，在組織上要注意以下幾點：第一，酒店命令的下達與傳輸按直線制進行；第二，職能部門只能對下級對口的業(yè)務部門進行本部門職能范圍內(nèi)的指導與幫助，可以監(jiān)督和督促其他部門執(zhí)行管理職能，但是不能指揮、指導其他部門本身的業(yè)務；第三，職能部門指定的有關整個酒店中運行與發(fā)展的計劃、決策、方案、決議、制度等，應由總經(jīng)理批準執(zhí)行。如果涉及到其他部門，則由各部門經(jīng)理對該部門下達執(zhí)行命令。只有這樣，才能既有效地發(fā)揮職能制中各職能部門的管理作用，又能保證直線制統(tǒng)一命令運行有序的管理績效。②產(chǎn)品部門化按職能設立部門，往往是酒店發(fā)展初期，品種局限于酒店及相近產(chǎn)品、規(guī)模不大時的一種組織形態(tài)。隨著酒店規(guī)模的擴大和不同產(chǎn)品的客戶或潛在客戶足夠多時，那么組織的最高管理層除了保留公關、財務、人事，甚至采購這些必要的職能外，就應該考慮根據(jù)產(chǎn)品來設立管理部門，劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售工作集中在相同的部門組織進行。從職能部門化到產(chǎn)品部門化可能要經(jīng)歷一個相當長的發(fā)展過程。當企業(yè)規(guī)模還不足夠大、各種產(chǎn)品的產(chǎn)量和社會需求量尚小的時候，組織中可能采取的變通方法是：在職能部門內(nèi)部，不同的工作人員按產(chǎn)品的類別來劃分工作任務，然后隨著產(chǎn)品需求量和生產(chǎn)量的發(fā)展再采取產(chǎn)品部門化的形式。這種部門化方法一般能夠發(fā)揮個人的技能和專長，發(fā)揮專用資產(chǎn)的效率，有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)。同時，它還使各部門的主管人員把注意力集中到產(chǎn)品上，這對產(chǎn)品的改進和發(fā)展是十分重要的。但是，這種方法要求更多的人具有全面管理的能力，各產(chǎn)品部門的獨立性比較強而整體性比較差，從而加重了主管部門在協(xié)調(diào)和控制方面的困難。③區(qū)域部門化這種部門化的方法適用于大型的、所屬酒店地區(qū)較為分散的酒店集團或酒店公司。這種部門化方法使得組織在地理位置上頒布于不同地區(qū)，當各地區(qū)的政治、經(jīng)濟、文化等因素影響到組織的經(jīng)營管理時，把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管，其目的為了調(diào)動各個地區(qū)的積極性，從而取得地方化經(jīng)營的優(yōu)勢效益。下圖所示的是某國際酒店公司的組織機構。④服務對象部門化多為大型的酒店集團所采用，其實質(zhì)是根據(jù)服務對象或顧客的需要來劃分各個部門。例如假日酒店集團針對不同的目標市場的需要，明確地把所屬酒店劃分為六種類型，即假日酒店、假日皇冠酒店、假日快捷酒店、假日花園酒店、假日皇冠度假酒店、假日陽光度假酒店。在實際運用時，每個酒店根據(jù)自己的特定條件，選擇能取得最佳效果的劃分方法。但是應該指出的是，劃分方法的選擇并不是惟一的，并不一定要求各層次的業(yè)務部門如此。在很多情況下，常常采用混合的方法來劃分部門，即在一個酒店內(nèi)或同一組織層次上采用兩種以上的劃分方法。如一個酒店的組織設計在中層這個管理層次上，就可以按產(chǎn)品劃分為客房、餐飲、康樂等部；按職能劃分為人力資源、財務、后勤等部。組織設計的成果具體表現(xiàn)在組織圖、職位說明書和組織手冊上。組織圖：又稱組織樹，它用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權關系和主要職能。組織圖的垂直形態(tài)顯示權力和責任的關聯(lián)關系，其水平形態(tài)則顯示分工與部門化的分組現(xiàn)象。職位說明書：包括工作的名稱、主要的職能、職責、執(zhí)行此責任的職權、此職位與組織其他職位及外界人員的關系。組織手冊：通常包括員工手冊與經(jīng)理手冊，載明全體員工應有的工作理念、酒店對各契約主體的特殊定位、工作制度、直線部門的職權與職責、每一職位的主要職權與職責和主要職位之間的相互關系。 酒店計劃管理 酒店的計劃就是指酒店管理者事先規(guī)劃做什么，如何做和誰去做，制定好酒店的各種計劃，是酒店管理者收現(xiàn)和最重要的工作，計劃可以全面合理地安排其他一切工作，應該說，沒有計劃就 不存在管理。雖然計劃不能保證你取得成功，但是酒店管理者有意識地努力做計劃，注意不確定性因素，實現(xiàn)目標的機會就會增加。因為計劃有下列好處：計劃將迫使管理者做全面的思考，幫助管理者選擇更加有效的靜音管理方案，計劃也提供了指導與評價下屬三作狀況和酒店經(jīng)營實績的標準與驛居。事實上，不作計劃就是選擇混亂，不實行計劃管理，就是實行危險機制管理，始終會被突發(fā)性的時間牽著鼻子走。1. 計劃制定的特點酒店計劃是由酒店各層管理人員制定和實施的。因此，我們可以從酒店不同管理層的角度，來分析與把握酒店不同計劃的類型及特點。上層客理者即酒店集團總裁和酒店總經(jīng)理一般要花75%的時間去制定酒店發(fā)展的全面和長期的計劃。由于所涉到的外部環(huán)境包括法律變動、社會潮流、政府政策、經(jīng)濟發(fā)展、國家關系和客源需求數(shù)量與特點，是很難預測的，因此這類戰(zhàn)略性計劃具有不確定性，需要不斷調(diào)整。計劃期至少為一年，如酒店年寬綜合計劃。具體采用滾動式計劃的制定方式，也就是說，在制定了一定期限如三年的計劃后，每過一年要相應延長一年原計劃，以始終保持三年計劃期。在每一次重新制定時，要根據(jù)最新情況計劃進行話當調(diào)整。管理者即部門經(jīng)理要以上層管理者提供的酒店總目標和政策為指導，制定本部門經(jīng)理要以上層管理者提供的酒店總目標和政策為計劃主要與內(nèi)部事務相關，因而計劃的不確定性就大大減少了。這類計劃在性質(zhì)上也是長期的和創(chuàng)造性的，經(jīng)常包括那些將在6個月乃到幾年里發(fā)生的事，中層管理者到少要制定為期一個月的本部門工作計劃。低層管理者即主管可能要花費相當于10%的時間去做計劃。他們的計劃期更短、內(nèi)容專門化和具體化。這一層計劃往往是在客源或任務既定情況下的作業(yè)計劃，這包括員3232作時間安排和員工分工和工作要求等。低管理者至少要制定為期一周的計劃。2．計劃制定的要求一項好的酒店計劃應該包括六方面的內(nèi)容：目標，措施，實施時間，負責人，預算，評估控制。如華美達酒店銷售制定一項宴會銷售計劃：首先要確立目標：使12月份的地方宴會收入比去年同期提高12%。其次要列出一系列措施、措施實施的時間和負責人。比如從電話號碼簿上找出有關大公司、大機構和商會的名單與聯(lián)系地址，完成時間是6月1日到6月15日，由銷售部經(jīng)理負責。又如設立獎勵員工推銷宴會計劃。8月1日前完成，由宴會部經(jīng)理負責。第三要列出收入、支出與損益預算。如每天銷售宴會12桌，每桌600元。每月以30天計，營業(yè)收入為21600元，推銷宴會的支出包括員工推銷費、差旅費和電臺、報紙、電視等各種廣告費為17075元凈收入為198925元。第四要有評估控制人，如總經(jīng)理。他要審定這一計劃，并根據(jù)實際需要及時進行調(diào)整。根據(jù)國際酒店管理的經(jīng)驗，要制定好一項酒店計劃