【正文】 從組織變型到組織變心管理專家 Robert W. Keidel 在他的近作《透視組織模式》中提出三個(gè)組織設(shè)計(jì)的觀點(diǎn)，分別是組織重組(restructuring)、組織再造工程(reengineering)，以及組織再思(rethinking)。使用產(chǎn)品的人有一定的習(xí)慣，愈多人使用該產(chǎn)品，愈難改變單一使用人的習(xí)慣。因此，廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)，有很大的部分是“規(guī)格之戰(zhàn)”。企業(yè)產(chǎn)品的規(guī)格定位就常見到“馬太效應(yīng)”。產(chǎn)業(yè)清道夫的策略，簡(jiǎn)單地說，就是用足夠便宜的價(jià)錢，收購正在衰退的企業(yè)，加以重整。組合國際在過去所購并的公司通常都是這一類茍延殘喘的公司。此時(shí)，也有隔山觀虎斗的清道夫，當(dāng)失敗者倒下來時(shí)，就是清道夫上場(chǎng)的時(shí)候了。前幾年蘋果電腦后繼無力的根本原因在此：一九九七年，蘋果電腦創(chuàng)始人喬布斯重新入主蘋果電腦，馬上與微軟等多家公司簽訂各種策略聯(lián)盟，蘋果或許可以擺脫老幺的困境。所謂的老大企業(yè)，就是在業(yè)界已經(jīng)有一定的規(guī)模與成就，其高階主管也都浸淫在該產(chǎn)業(yè)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間，因此，老大企業(yè)是既得利益者。除了革命家的共通點(diǎn)外，這三個(gè)人還有一個(gè)共通處——他們都是家中的老幺。至于其他的基層員工，不管是銀行的第一線柜員，或是生產(chǎn)事業(yè)的基層業(yè)務(wù)員，常常都是最直接接觸到客戶的員工，因此，基層員工是企業(yè)的重要觸角。其實(shí)，稍有管理見識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的人都知道，如何取得內(nèi)外的對(duì)稱均衡才是企業(yè)策略的成功之道。雖然這世界可能沒有人是長(zhǎng)得百分之百的左右對(duì)稱，生物學(xué)家的研究也發(fā)現(xiàn)：人的軀體與面部愈是左右對(duì)稱，愈具有對(duì)異性的吸引力；同時(shí)，長(zhǎng)得較對(duì)稱的人，生育能力也比較強(qiáng)。連結(jié)的基本精神就是“互通有無”?！巴椒ú蛔阋宰孕小保接杏^念也不足以成事。無論企業(yè)所從事的行業(yè)是什么，所需具備的也是這三Ｃ與三才。雖然面試的心理意義遠(yuǎn)超過實(shí)質(zhì)意義，企業(yè)在晉用人才時(shí)，若是條件許可，仍應(yīng)盡可能進(jìn)行面試。這就好像男女的結(jié)合，究竟媒妁之言的婚姻比較幸福呢？還是自由戀愛而結(jié)婚比較幸福？就算研究證明媒妁之言的婚姻比較容易成功，若是有選擇，相信絕大部分人仍會(huì)希望以自由戀愛的方式?jīng)Q定自己婚姻的對(duì)象。面試的心理意義大于實(shí)質(zhì)意義學(xué)術(shù)研究證明，對(duì)大部分工作而言，企業(yè)是否經(jīng)由面試決定新進(jìn)員工的錄用，與該新進(jìn)員工日后的表現(xiàn)，幾乎毫無關(guān)系可言。因此，獎(jiǎng)賞勞而無功的員工，反而可能誤導(dǎo)員工的工作方向，并不值得鼓勵(lì)。一位沒有功勞也有苦勞的員工，并沒有達(dá)成企業(yè)所交付的任務(wù)，其實(shí)就是位失職的員工。自主、控制、合作正是管理的三元色，就看你如何組成自己的管理戲法。這種合作精神不僅僅可應(yīng)用在企業(yè)之間的關(guān)系，也適用在企業(yè)內(nèi)部的員工關(guān)系。自主、控制、合作所謂自主，就是希望員工具有獨(dú)立判斷的作業(yè)能力。最后，我們應(yīng)該自省，市面上有很多管理食譜，在讀過之后，究竟實(shí)行了多少？禪宗有句偈語：“我眼本明，因師故瞎。更進(jìn)一步說，市面上多如牛毛的管理書籍，幾乎都是原則性、常識(shí)性的理論。許多專業(yè)工作，如醫(yī)師、會(huì)計(jì)師、建筑師等，在取得學(xué)歷之后，都還需要相當(dāng)一段的實(shí)習(xí)才可以取得執(zhí)業(yè)資格，主要的原因就是這些專業(yè)工作有太多不可言喻的知識(shí)，并非書本世界中可得?！比绻选稗q”改成“變”，應(yīng)該是許多管理者的心情寫照吧？管理無食譜 “葉老師，我的企業(yè)想要進(jìn)行組織變革，能否請(qǐng)你提供具體方法？”常常有企業(yè)界的朋友在碰到某些企業(yè)困境時(shí)，就希望有人能提供他們一些具體解決困難的步驟?！痹谶@幾年所流行的管理理論中，幾乎所有的理論都認(rèn)定，產(chǎn)業(yè)環(huán)境正處在一個(gè)前所未見的變局中，因此，過去的經(jīng)驗(yàn)、理論不但沒用反而可能有害。但這是經(jīng)濟(jì)學(xué)大師凱恩斯在一九三O年的說詞。因此，有些時(shí)候，借助神佛之力或某些所謂迷信的手段來經(jīng)營企業(yè)，也是無可厚非之舉?！墩f苑》上有個(gè)故事。碰巧成功的人，因?yàn)椴恢浪麄優(yōu)槭裁闯晒?，所以比較容易迷信；有一天他們失敗時(shí)，也很可能不知道為何失敗，自然也就只能從神佛中尋求慰藉?？可穹鸩蝗缈孔约涸诮?jīng)營管理的世界里，也難免有些“靈異”現(xiàn)象，導(dǎo)致迷信的普遍。在過去幾十年來，顧客對(duì)于企業(yè)的要求不斷增高，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也更劇烈了，所以，管理知識(shí)的推廣，并沒有使管理者更輕松愉快。但是，現(xiàn)在的企業(yè)簡(jiǎn)報(bào)則要用單槍投影，配合生動(dòng)的聲光效果，才足以表現(xiàn)專業(yè)的能力。沒有洗衣機(jī)的時(shí)代，人們并不像現(xiàn)在的人那么勤洗衣物；沒有汽車的時(shí)代，人們也不會(huì)像現(xiàn)代人那樣地勤出遠(yuǎn)門。假定經(jīng)理人過去大多是成功的經(jīng)驗(yàn)，他就應(yīng)該設(shè)法“模擬”失敗的經(jīng)驗(yàn)。了解你的先入為主架構(gòu)人們總是說，決策者應(yīng)該盡量客觀，不要有先入為主的觀念。這個(gè)眼鏡可能是望遠(yuǎn)鏡，幫助我們認(rèn)清環(huán)境；但也可能是凹凸鏡，扭曲或誤導(dǎo)我們對(duì)世界的理解。這個(gè)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果證明，“先入為主”的思考架構(gòu)對(duì)認(rèn)知有極大的影響。 中國大多數(shù)的中小企業(yè)頂多只想到兩年以后的業(yè)務(wù)，所以，從總經(jīng)理到基層最多不應(yīng)該超過四個(gè)層級(jí)。許多大公司的總裁必須思考到公司二十年以后的發(fā)展，因此，他們的責(zé)任時(shí)間幅度為二十年。過去的研究認(rèn)為七個(gè)人是個(gè)適當(dāng)?shù)墓芾矸?。其次，我們也可以從這兩個(gè)例子中發(fā)現(xiàn)，中階主管的出現(xiàn)，使得企業(yè)在處理工作時(shí)，有如電腦的平行處理，可以分成幾個(gè)部門，同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)工作，而使得企業(yè)更有效率。 現(xiàn)在倘若這位老板采行組織扁平化的作法，取消兩個(gè)主管職位，要十位員工都直接對(duì)老板負(fù)責(zé)。扁平化就能提高效率嗎？ 當(dāng)一個(gè)組織扁平化之后，就無可避免地會(huì)增加某些主管的管理幅度。至于個(gè)人若是在工作上發(fā)生運(yùn)氣不好的現(xiàn)象，則可以考慮請(qǐng)幾天假，出去旅游、放松心情。例如，經(jīng)營良好的臺(tái)灣麥當(dāng)勞公司，在一九九二年曾經(jīng)發(fā)生好幾次遭人放置炸彈恐嚇的事件；統(tǒng)一超商也有好幾次千面人威脅事故。但是，這各五十次左右的正反面出現(xiàn)的順序如何呢？是正反、正反相輪流地出現(xiàn)呢？還是連續(xù)幾次正面之后，再連續(xù)幾次反面的出現(xiàn)？根據(jù)幾率理論，后者的可能性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前者。對(duì)于當(dāng)前眾人崇拜的管理英雄，我們雖然不必等到他們蓋棺之后才予以論定，但也不必隨風(fēng)起舞，盲目跟隨。這究竟是新領(lǐng)導(dǎo)人的功勞，還是“物極必反”的結(jié)果呢？?jī)烧叨加锌赡埽话闳丝傉J(rèn)為是新領(lǐng)導(dǎo)人的功勞。過了一季之后，這兩位經(jīng)理的業(yè)績(jī)都有所改善，于是，第一位經(jīng)理愈發(fā)相信“人性本惡”；第二位經(jīng)理愈發(fā)相信“人性本善”。同樣地，迪士尼樂園里的每位員工能做什么、不能做什么、怎么做、怎么說等都有十分嚴(yán)格的“腳本”，幾乎沒有任何尊重員工自行決定的空間。 霍桑實(shí)驗(yàn)之后，有許多的研究與理論都強(qiáng)調(diào)企業(yè)采行尊重人性的管理方法，才能夠產(chǎn)生比較好的績(jī)效。當(dāng)企業(yè)奉行“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”的圭臬時(shí)，可千萬不要忘了還有更廣大的非顧客，這些非顧客可能更對(duì)！ 其實(shí)，這個(gè)現(xiàn)象也適用在政治領(lǐng)域。奇美在初推動(dòng)這樣的銷售辦法時(shí)，曾經(jīng)引起許多顧客的反彈，如果奇美當(dāng)時(shí)奉行“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”，不敢違逆顧客的反彈，那么，今天我們很可能也看不到奇美的成就。ＩＢＭ與迪吉多在個(gè)人電腦剛推出市場(chǎng)時(shí)，只注意到它們既有顧客的需求，而忽視一般個(gè)人的需求，因此，沒注意到個(gè)人電腦的日后影響力。然而，在本書付梓前一個(gè)月，她豁免我所有的家務(wù)工作，讓我能夠?qū)Ｐ捻樌赝瓿蛇@本書。好友顧俊先生提供我相當(dāng)多中國傳統(tǒng)的相關(guān)典故。至于第五篇“修煉之門”則都是與個(gè)人成長(zhǎng)學(xué)習(xí)相關(guān)的文章。對(duì)于許多小企業(yè)而言，追隨叢林法則可能是他們的生存之道。 破壞之后，總得建設(shè)。 我們也看到以美國觀點(diǎn)為主的流行管理書籍，有如排山倒海地侵入中國圖書市場(chǎng)。事實(shí)上，這些觀點(diǎn)也與我在肯邦以及肯夢(mèng)公司所提倡的基本理念不謀而合。 雖然大家都知道“學(xué)習(xí)型組織”(learning organization)的重要性，但我認(rèn)為知識(shí)在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)中是一個(gè)廉價(jià)品，資訊也不再是power，執(zhí)行力與創(chuàng)意才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力所在。 我與匡時(shí)兄的相識(shí)并不深，但對(duì)他的積極，愿意“不”潔身自愛的勇氣，感到深深的欽佩。葉教授新書中多處引用宏基事例和本人思緒，作為其立論之旁證，使本人頗有“知音”之樂，對(duì)于野人獻(xiàn)曝而能借由葉教授新書再次傳播，倍感欣慰。政府小火車商儒學(xué)界、業(yè)界女企業(yè)家孫悟空ＩＱ 葉教授新書章節(jié)，和宏基集團(tuán)目前積極推動(dòng)的總經(jīng)理養(yǎng)成訓(xùn)練之架構(gòu)，不謀而合。 （作者為宏基電腦集團(tuán)董事長(zhǎng)）勇于承擔(dān)的管理小品“身為管理學(xué)者，我有許多美麗與哀愁的感覺；因?yàn)?，在歡樂的鑼鼓喧囂中，遠(yuǎn)方卻傳來絲絲的挽歌聲。 我尤其對(duì)于《顧客有時(shí)是錯(cuò)的》這篇短文有特別的感受。如果我們能用心去創(chuàng)造一個(gè)健康的環(huán)境，相信人的善良面就能在這健康的環(huán)境中得到養(yǎng)分，成為一個(gè)“善”的循環(huán)。在任何一個(gè)公共場(chǎng)所，我們都可以聽到人們談?wù)撚嘘P(guān)商務(wù)的話題。這本書并不企圖撰寫什么標(biāo)準(zhǔn)答案或偉大的理論，只是提供一些有關(guān)企業(yè)或個(gè)人經(jīng)營的思考糧食。一九九八年以來，爆發(fā)多位知名企業(yè)經(jīng)營者運(yùn)用不當(dāng)手段“五鬼搬運(yùn)”公司資產(chǎn)，造成投資大眾的損失與恐慌，就是最好的例證。第二篇“名利之鞭”則在探討企業(yè)倫理與企業(yè)生存的基本意義。但是，我要特別感謝下列這些朋友的協(xié)助：《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》的林貞美與陳啟明女士給我的鼓勵(lì)與鞭策，使得我能夠持續(xù)在《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》副刊撰寫“企業(yè)廣角鏡”專欄。然而這兩家公司貢獻(xiàn)于我們的企業(yè)社會(huì)的決心與行動(dòng)，都是一樣的令人感佩。也就是說，顧客有時(shí)是錯(cuò)的。在另一方面，企業(yè)在行銷產(chǎn)品時(shí)，往往也會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客是錯(cuò)的。企業(yè)多了解顧客的需求，固然對(duì)企業(yè)經(jīng)營有利，但若與顧客過于“水乳交融”，卻可能喪失創(chuàng)新能力，結(jié)果未必是企業(yè)之福了?！笔遣皇怯蝗诵曰纳鐣?huì)，愈會(huì)強(qiáng)調(diào)人性化管理呢？人性化管理最基本的觀點(diǎn)是，企業(yè)應(yīng)該用尊重員工的心態(tài)去管理員工，員工因而會(huì)比較快樂，于是生產(chǎn)力會(huì)比較高，企業(yè)獲利能力也將進(jìn)而成長(zhǎng)。以中國過去二三十年來獲利成長(zhǎng)最好的前十家企業(yè)為例，有相當(dāng)人性化管理的企業(yè)，也有惟企業(yè)主馬首是瞻、相當(dāng)不人性化的企業(yè)。對(duì)于這些企業(yè)而言，人性化管理或許是高明的措施，同時(shí)也是值得鼓勵(lì)的，但絕對(duì)不是高貴的情操。就好像經(jīng)濟(jì)的景氣循環(huán)，壞總有壞到一個(gè)谷底的時(shí)候，這也就是古人所說的“物極必反”。毫無疑問地，艾科卡與史考利都有過人的管理能力，但是，他們?cè)诋?dāng)紅時(shí)候的管理成就，是否也有公司“物極必反”而業(yè)績(jī)改善的因素呢？中國臺(tái)灣在一九九八年以來，因?yàn)楣墒胁徽瘢恍┰具尺屣L(fēng)云的管理英雄，居然兵敗如山倒，許多人這才赫然發(fā)現(xiàn)，原來高明的經(jīng)營能力居然是高明的騙術(shù)，如果總體經(jīng)濟(jì)情勢(shì)沒有惡化，這些人仍然是報(bào)章雜志爭(zhēng)相報(bào)導(dǎo)的管理英雄呢！ 沒有錯(cuò)，有些管理者的確比另外一些管理者高明；也確實(shí)有些管理手段是比較有效的手段。福禍總是不單行 讓我先用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來闡釋“福禍不單行”的道理。我們?nèi)绻脦茁史治鰝€(gè)人福禍出現(xiàn)的可能，前面的例子告訴我們，福禍的出現(xiàn)通常是“福禍不單行”。連續(xù)不順如何轉(zhuǎn)運(yùn) 無論是個(gè)人或公司，運(yùn)氣不好時(shí)該怎么辦呢？幾年前，美國空軍曾經(jīng)有一度發(fā)生連續(xù)好幾次摔機(jī)的“機(jī)瘟”，他們因此全面暫?？哲姷乃杏?xùn)練飛行，等過了一段時(shí)間之后，才恢復(fù)正常訓(xùn)練活動(dòng)。因?yàn)?，公司可以利用這段時(shí)間冷靜地檢討改善管理技能，個(gè)人也可以避免因?yàn)樾木w不寧而一錯(cuò)再錯(cuò)。再假定這家企業(yè)共有十一位成員，包括八個(gè)基層員工、兩個(gè)一級(jí)主管和一個(gè)老板，每個(gè)主管負(fù)責(zé)帶領(lǐng)四位基層員工，而老板則直接管理兩位主管?？梢娫谀ξ鲿r(shí)代，人們就知道組織層級(jí)可以簡(jiǎn)化主管工作。用責(zé)任時(shí)間幅度取代管理幅度 那么在設(shè)計(jì)組織層級(jí)時(shí)，有沒有比較具體可行的準(zhǔn)則呢？在過去，大部分企業(yè)以管理幅度作為組織層級(jí)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，但在這個(gè)資訊科技發(fā)達(dá)的時(shí)代，管理幅度已經(jīng)是個(gè)不合時(shí)宜的考慮。職位愈高，責(zé)任時(shí)間幅度愈長(zhǎng) 責(zé)任時(shí)間幅度是一個(gè)工作從規(guī)劃到執(zhí)行完成，所必須花費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng)度。但是，究竟多長(zhǎng)的責(zé)任時(shí)間幅度要設(shè)置一個(gè)管理層級(jí)呢？研究指出：一天、三個(gè)月、一年、兩年、五年、十年，以及二十年是最理想的間隔。在他們看圖片之前，第一組受測(cè)者被告知他們將會(huì)看到一張廚房的照片，第二組受測(cè)者則被告知會(huì)看到一張辦公室的照片。通過對(duì)廚房或辦公室的聯(lián)想，受測(cè)者因而可以回想起比較多的東西。假定經(jīng)理人認(rèn)為人性本善，那么他一定比較?？吹絾T工善良可愛的一面，偏向于以信任的態(tài)度管理員工。要了解自己的認(rèn)知架構(gòu)，也就等于了解我們自己，個(gè)人生長(zhǎng)的環(huán)境、經(jīng)歷，以及學(xué)習(xí)過程，都是了解認(rèn)知架構(gòu)的重要信息。但是，當(dāng)他住在那舒服的房子一陣子，他卻又要計(jì)劃著到山林、海濱去接近自然，去曬太陽……另外有一個(gè)人，本來住在一個(gè)沒有電梯的公寓房子，每天走路上班。而所謂的提高品質(zhì)也是相對(duì)的觀念，當(dāng)期望上升之后，品質(zhì)的升高也未必會(huì)被視為升高，人們不滿足的程度是一樣的。過去一百年來，企業(yè)管理的知識(shí)與技能，的確有長(zhǎng)足的進(jìn)步，企業(yè)生產(chǎn)力也因而大幅提升。純就幾率而言，每一個(gè)月或兩個(gè)月中，有人的夢(mèng)境與后來發(fā)生的事實(shí)吻合，正有如中了彩券一樣，并不足為奇。就我所知，就有不少中小企業(yè)主在“偶然”的機(jī)會(huì)下，介入某個(gè)行業(yè)或接了某個(gè)訂單，成為事業(yè)成功的基石。有個(gè)城邦在發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)前，到德爾菲神廟去問卜，神告訴該城邦說：“有一個(gè)城邦將要?dú)纭?，于是，該城邦就胸有成竹地去攻打另外一個(gè)城邦。智慧達(dá)不到，聰明又不夠的人，能夠不常常占卜嗎？”這個(gè)故事很清楚地點(diǎn)出，一個(gè)人若是太常求神問佛，就是智慧不夠的現(xiàn)象。予豈好變?cè)?，予不得已? 猜猜看，下面所引的話是誰的？在什么時(shí)候說的？ 我們正在遭受痛苦，不是年老的風(fēng)濕病痛，而是變化太快的成長(zhǎng)之痛，是從一個(gè)經(jīng)濟(jì)期轉(zhuǎn)型到另一個(gè)經(jīng)濟(jì)期的調(diào)整痛苦。另一方面，變也是相對(duì)的。杜拉克在一九九八年九月接受美國《財(cái)星》雜志的訪問時(shí)表示，流行時(shí)髦之所以都從十幾歲的青少年開始，是因?yàn)榍嗌倌甑纳钜陨蠈W(xué)上課為主，實(shí)在很無聊，所以要搞些流行變化一下。在一九九四年左右十分流行的組織再造工程中，美國有許多大企業(yè)認(rèn)為資訊科技的運(yùn)用，可以使得組織更扁平，因此裁減了大量的中階主管，后來，有一半以上的企業(yè)的生產(chǎn)力不但沒有提升，反而下降。事實(shí)上，正因?yàn)椴豢裳杂鞯闹苡腥缌缪驋旖?，無跡可循，這一類的知能很難移轉(zhuǎn)，也才會(huì)是企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)利基之所在。首先，我們要打破管理有食譜的心態(tài)。有些夫妻形同陌路，互不相干；有些則是一唱一隨，上下隸屬；當(dāng)然也有些是相互依持、互敬互愛。許多可以