【正文】 該怎么走德國(guó)產(chǎn)業(yè)民主簡(jiǎn)介產(chǎn)業(yè)公會(huì)——影武者?三、商場(chǎng)之旅——經(jīng)營(yíng)策略篇從老幺企業(yè)到老大企業(yè)從清道夫到掠食者從雪中送炭到“馬太效應(yīng)”從組織變型到組織變心從衰而苦到威而剛從知更鳥(niǎo)到山雀從有土斯有財(cái)?shù)接惺克褂胸?cái)從管理第一課到管理最后一課從在商言商到民族優(yōu)先從集團(tuán)多角化到隔行如隔山從強(qiáng)將到強(qiáng)兵從計(jì)劃分析到洞見(jiàn)膽識(shí)從外行到內(nèi)行從尼安德塔人到現(xiàn)代人從固有核心到連續(xù)變革四、智慧之囊——管理實(shí)務(wù)篇誰(shuí)才是人才巧賣(mài)不如巧買(mǎi)一靜不如一動(dòng)小處著眼、小處著手議而不決與決而不議改善決策的速度與品質(zhì)創(chuàng)造創(chuàng)造力執(zhí)行執(zhí)行力工安往何處去用同理心對(duì)待顧客沒(méi)有“失敗學(xué)”哪來(lái)“成功學(xué)”？用五Ｃ振衰起敝經(jīng)營(yíng)困難？替員工加薪吧！企業(yè)命名學(xué)發(fā)揚(yáng)老板與義工精神五、修煉之門(mén)——自我學(xué)習(xí)篇少一分技巧，多一些真誠(chéng)洗腳、掃街與管理心靈人生三Ｆ：家庭、朋友、廠商找出你的生涯基準(zhǔn)影響領(lǐng)導(dǎo)能力的“內(nèi)功”與“外功”自我肯定，自我否定決策鐘擺：嚴(yán)以律己、寬以待人理財(cái)與時(shí)間管理為什么不回我電話(huà)？美麗與成功的前世今生少中生多與無(wú)中生有富蘭克林決策法抄筆記式的管理六、現(xiàn)象之眼——社會(huì)觀察篇儒商他從“對(duì)”和“錯(cuò)”的觀念剖析切入，先行“清”腦，其次期許管理者要有企業(yè)倫理觀；然后才展開(kāi)管理經(jīng)營(yíng)策略之討論，再佐之以實(shí)證和成敗之討論；接著提醒管理者自我學(xué)習(xí)之重要，最后，勉勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要成為有社會(huì)觀的企業(yè)公民。在最近十年一面倒的顧客導(dǎo)向策略的熱潮中，我們可以很清楚地看到“以客為尊”似乎是企業(yè)生存的不二法寶。但是，在這一類(lèi)商務(wù)的話(huà)題中，有關(guān)企業(yè)倫理或企業(yè)靈魂的討論，并不多見(jiàn)。因此，無(wú)論實(shí)際參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人，或是觀察研究企業(yè)行為者，都應(yīng)該學(xué)習(xí)從企業(yè)的本質(zhì)觀察企業(yè)的發(fā)展?jié)撃?，而企業(yè)行為是否符合一定的倫理標(biāo)準(zhǔn)，最能夠透視企業(yè)的本質(zhì)。有“紙上風(fēng)云第一人”美譽(yù)的資深文化人高信疆先生仔細(xì)地看過(guò)本書(shū)的初稿，并提供很多寶貴的意見(jiàn)，豐富了這本書(shū)的人文內(nèi)涵，也大大地提高本書(shū)的可讀性。 根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)學(xué)術(shù)研究指出，太過(guò)于服膺“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”正是許多廠商失敗的原因。 彼得 事實(shí)上，有一定數(shù)量的企業(yè)并沒(méi)有采用人性化管理，其績(jī)效仍然足以睥睨世人。艾科卡救了克萊斯勒嗎? 我們也可用這個(gè)“物極必反”的道理來(lái)分析一些知名管理英雄是否真正高明。當(dāng)我們往空中拋擲一個(gè)錢(qián)幣，錢(qián)幣落地后，出現(xiàn)正面或反面的幾率是二分之一。對(duì)于公司的運(yùn)作而言，當(dāng)遇到連續(xù)不幸事件時(shí)，也可以視工作的性質(zhì)暫時(shí)停止相關(guān)活動(dòng)，或轉(zhuǎn)移活動(dòng)的方向（更換公司負(fù)責(zé)人就是一種活動(dòng)轉(zhuǎn)移的動(dòng)作）。在這種設(shè)計(jì)下，老板每天只需兩小時(shí)管理兩位主管，而每位主管各自以四小時(shí)的時(shí)間管理部屬。幾年前，組織學(xué)者雅克(Elliott Jaques)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》提出以責(zé)任時(shí)間幅度(responsibility time span)作為組織層級(jí)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，是個(gè)理想的方法。 舉例來(lái)說(shuō)，某集團(tuán)企業(yè)共有七個(gè)層級(jí)，分別是總裁、總經(jīng)理、協(xié)理、經(jīng)理、組長(zhǎng)、課長(zhǎng)以及基層員工。所以，認(rèn)知架構(gòu)有助于我們理解與記憶所接觸的信息。決定認(rèn)知架構(gòu)最重要的因素是經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)。在沒(méi)有筆記本電腦、單槍投影、簡(jiǎn)報(bào)制作軟件前，一般人在進(jìn)行企業(yè)簡(jiǎn)報(bào)時(shí)，只需做些簡(jiǎn)單的投影片即可。但是，這一類(lèi)“靈異”事件，常常會(huì)被媒體或口語(yǔ)報(bào)導(dǎo)而擴(kuò)散，使人因而高估了靈異事件發(fā)生的可能，許多人自然也就因而相信靈異之說(shuō)。結(jié)果卻是發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)者自己戰(zhàn)敗毀滅了?？萍嫉男蕦?shí)在改善得太快，已經(jīng)超過(guò)勞動(dòng)力所能調(diào)整的速度。杜拉克認(rèn)為絕大多數(shù)的管理工作都屬于無(wú)趣的例行工作，所以管理者喜歡跟隨流行管理理論的變變變，以增加生活樂(lè)趣。也就是說(shuō)，不可言喻的知能遠(yuǎn)比可以明白傳授的知能更重要。一個(gè)組織的成員可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)兩人，要比夫妻關(guān)系復(fù)雜，但是，員工間的關(guān)系也不出自主、控制、合作這三種關(guān)系的均衡。業(yè)務(wù)比較強(qiáng)調(diào)自主，研發(fā)強(qiáng)調(diào)合作，生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)控制。這種績(jī)效的改善是透過(guò)兩種可能的方式完成：第一，這位被獎(jiǎng)賞的員工，雖然現(xiàn)在沒(méi)有功勞，但卻被期待著在日后立功贖過(guò)；第二，其他員工因?yàn)橐?jiàn)到辛勤工作可被獎(jiǎng)賞，而更加努力，進(jìn)而改善企業(yè)績(jī)效。但假定這判斷并不正確，也就只有自認(rèn)倒霉了。對(duì)應(yīng)這三Ｃ所需要的人才包括：思考人才(thinker)、執(zhí)行人才(maker)、交易人才(trader)。比起觀念思考者，執(zhí)行人才更需要管理的紀(jì)律，踏實(shí)忠謹(jǐn)?shù)刈袷啬繕?biāo)管理、專(zhuān)案管理等控制程序。攘外派主張企業(yè)在制定策略時(shí)應(yīng)檢視外在環(huán)境與機(jī)會(huì)，尋找企業(yè)的生存空間與利基；安內(nèi)派則認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該掌握自己所擁有的資源與基礎(chǔ)，發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。二、 商場(chǎng)之旅從老幺企業(yè)到老大企業(yè)孫中山、達(dá)爾文、列寧有什么共通之處嗎？是的，他們都是“革命家”。企業(yè)產(chǎn)品的制造與推廣需要一套復(fù)雜嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，偏偏這個(gè)管理系統(tǒng)以及后面的管理哲學(xué)是保守的、維持現(xiàn)狀的。購(gòu)并弱者，擠壓利潤(rùn)在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的軟件業(yè)上，有許多公司原本相當(dāng)成功，有十分雄厚的客戶(hù)基礎(chǔ)，但因?yàn)樾屡d公司的崛起，使得這些原來(lái)成功的公司難以為繼。知名社會(huì)學(xué)家莫頓(Robert K. Merton)稱(chēng)這種“貧者愈貧，富者愈富”的現(xiàn)象為“馬太效應(yīng)”。但是，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，許多科技產(chǎn)品的使用者愈多，更能增加該產(chǎn)品的價(jià)值。組織重組是部門(mén)的調(diào)整組織重組指的是重新設(shè)計(jì)調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，如部門(mén)的調(diào)整、合并或裁撤等，日前所流行的組織減肥、組織扁平化、組織合理化可說(shuō)都是屬于組織重組的觀點(diǎn)?，F(xiàn)在微軟與網(wǎng)景在網(wǎng)際網(wǎng)路上的殊死戰(zhàn)，也是因?yàn)椤榜R太效應(yīng)”會(huì)使得輸贏影響太大，而不得不全力以赴。這幾年，有不少企業(yè)到大陸收購(gòu)國(guó)有企業(yè)，或趁著亞洲金融危機(jī)的機(jī)會(huì)，到東南亞收購(gòu)便宜的企業(yè)，都可稱(chēng)得上實(shí)行產(chǎn)業(yè)清道夫的策略。乍看之下，這個(gè)封號(hào)似乎不甚文雅，倒也很傳神地點(diǎn)出王嘉廉過(guò)去成功的基本策略。德州儀器當(dāng)年就是一個(gè)老幺企業(yè)，創(chuàng)造出半導(dǎo)體這個(gè)具有革命性地位的產(chǎn)業(yè)。生物長(zhǎng)相的對(duì)稱(chēng)，通常是軀體左右在同一時(shí)點(diǎn)所呈現(xiàn)的外貌；但企業(yè)組織的對(duì)稱(chēng)，卻可以在不同時(shí)點(diǎn)展現(xiàn)。這或許也是中外文人喜歡在詩(shī)作中，安排對(duì)偶，取得美感的內(nèi)在動(dòng)因吧。美國(guó)全錄公司的Palo Alto研究中心，對(duì)于個(gè)人電腦的發(fā)展，曾有過(guò)相當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)，許多重要發(fā)明都是該中心的成果。面試可以讓?xiě)?yīng)征人員有機(jī)會(huì)了解企業(yè)。但是，絕大部分的企業(yè)在招募員工時(shí)，都有面試一關(guān)。所以，員工若是勞而無(wú)功，就是犯錯(cuò)，絕不能以努力辛勞作為自我安慰原諒的借口，管理者更不能因?yàn)閱T工辛苦，而不檢討員工沒(méi)有功勞這個(gè)事實(shí)。就組織整體來(lái)看，經(jīng)營(yíng)管理雖然要同時(shí)重視這三個(gè)面向，不能獨(dú)厚其一，但是，每個(gè)組織因?yàn)槠涮匦耘c環(huán)境需求，對(duì)這三個(gè)面向有不同的重視程度。在互不相干的條件下，人際間的本質(zhì)是自主(autonomy)；上下隸屬關(guān)系的本質(zhì)是控制(control)；平行互持的本質(zhì)則是合作(cooperation)。管理涉及許多不可言喻的知識(shí)或技能。就好像英特爾與微軟公司每隔一陣子就要推出新的微處理器與新的作業(yè)系統(tǒng)，則是要大家不斷地更新產(chǎn)品，他們才能持續(xù)成長(zhǎng)?！笨v使真正對(duì)神佛有敬意的企業(yè)人士，應(yīng)該少勞累神佛，多靠點(diǎn)自己吧；否則的話(huà)，中國(guó)幾百萬(wàn)家的企業(yè)都需要神佛的幫忙，住在中國(guó)的神佛可能也會(huì)工作過(guò)量，不知道該幫哪家企業(yè)的忙。傳說(shuō)武王伐紂時(shí)，曾先卜卦，卦象是大兇，有人因而遲疑是否要伐紂。只要有企業(yè)善于利用新科技，不知道運(yùn)用新科技的企業(yè)就會(huì)被淘汰。由于汽車(chē)的出現(xiàn)，人們住得離上班地點(diǎn)更遠(yuǎn)了，活動(dòng)的范圍更遠(yuǎn)了，花在交通的時(shí)間，也沒(méi)有減少。因此，先入為主是不可避免的。透過(guò)認(rèn)知架構(gòu)看世界其實(shí)，人們無(wú)論在吸收信息、回憶、理解、思考判斷時(shí)，都有一個(gè)先入為主的認(rèn)知架構(gòu)來(lái)幫助我們。換句話(huà)說(shuō)，基層員工只要“今日事，今日畢”就算盡了工作責(zé)任，而高階主管則必須“未雨綢繆”。除非員工能夠也愿意承擔(dān)決策的后果，否則老板因?yàn)橐?fù)起最后的責(zé)任，當(dāng)然仍要事必躬親，那么扁平化反而減緩企業(yè)行動(dòng)的速度。整體而言，企業(yè)是否會(huì)因扁平化而增加反應(yīng)的速度，是很值得懷疑的。類(lèi)似的現(xiàn)象，其實(shí)普遍存在于我們的日常生活之中。我大致同意這些專(zhuān)家學(xué)者的看法，但不幸事件接踵而至，常常也是純粹自然規(guī)律。因?yàn)?，其部門(mén)績(jī)效的改善，或許無(wú)關(guān)管理手段，而是純粹幾率使然。“患難見(jiàn)真情”，即使效益有限，仍能堅(jiān)持尊重人性的管理，才稱(chēng)得上真正的人性化管理。革命式的創(chuàng)新通常會(huì)顛覆現(xiàn)有的市場(chǎng)秩序或經(jīng)營(yíng)理念，既有的顧客群因?yàn)榱?xí)于過(guò)去的交易方式，通常只能接受漸進(jìn)式的創(chuàng)新，很難接受革命式的創(chuàng)新。一、 觀念之鑰顧客有時(shí)是錯(cuò)的 “顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”幾乎可說(shuō)是企業(yè)界的基本教義，應(yīng)該沒(méi)什么好討論的。 本書(shū)的內(nèi)容都是在一九九五年十一月之后，陸續(xù)在報(bào)章雜志發(fā)表過(guò)后重新加以修訂改寫(xiě)而成的。《內(nèi)衣》把比較多的篇幅放在企業(yè)倫理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的意義上。為此，我們感謝勇于承擔(dān)的匡時(shí)兄。 他的勇氣即在于敢承擔(dān)(take position)，針對(duì)中國(guó)目前個(gè)個(gè)是專(zhuān)家(尤其是企業(yè)家)，卻不相信專(zhuān)業(yè)知識(shí)的奇怪現(xiàn)象(《沒(méi)知識(shí)葉教授說(shuō)理之完整精辟，闡釋之創(chuàng)意，讓我印象深刻。壞力量新科技 創(chuàng)意和巧思才能引人入勝，精辟的說(shuō)理才能信人服人，進(jìn)而效法學(xué)習(xí)，本人謹(jǐn)以“精辟和創(chuàng)意”為葉教授新書(shū)向大家鄭重推薦。 如果您用心讀此書(shū)，您會(huì)發(fā)現(xiàn)匡時(shí)兄特別注重企業(yè)文化，及企業(yè)倫理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念中的重要性(第二篇的多篇文章)。但是，毫無(wú)批判地迷信追逐、惟美國(guó)馬首是瞻的現(xiàn)象則是——有信無(wú)智。 本書(shū)共分六篇。 宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮先生以及肯邦公司負(fù)責(zé)人朱平先生能替這本書(shū)寫(xiě)序，讓我覺(jué)得十分光榮。當(dāng)康柏電腦在一九八O年初成立時(shí)，迪吉多是規(guī)模僅次于ＩＢＭ的電腦公司，想不到一念之差，竟然全盤(pán)皆墨。不人性的人性化管理每每在報(bào)章雜志上讀到以尊崇的語(yǔ)氣報(bào)導(dǎo)某些企業(yè)的人性化管理措施時(shí)，我常常有困惑的感覺(jué)。既然要人性化，就應(yīng)該少管理；如果要管理，就免不了操弄人性。蘋(píng)果電腦在史考利任內(nèi)，先是由衰而盛，后來(lái)又由盛而衰，導(dǎo)致史考利去職。假定某位籃球員射球的命中率是七成，他并不是每射十個(gè)球就中七個(gè)球，而是有時(shí)候連續(xù)五六個(gè)球沒(méi)射中，有時(shí)連射中十幾個(gè)球?！彼f(shuō)的就是要我們了解形勢(shì)、機(jī)運(yùn)，有風(fēng)有勢(shì)的時(shí)機(jī)，可以多走一些；但無(wú)風(fēng)無(wú)勢(shì)的時(shí)機(jī)，就必須停一停?！妒ソ?jīng)但是，管七個(gè)人的職位卻未必比管七十五人的職位容易，因?yàn)閮烧叩呢?zé)任時(shí)間幅度可能不同。中國(guó)企業(yè)闖不出自我品牌，說(shuō)不定是企業(yè)過(guò)于扁平，導(dǎo)致決策思考的時(shí)間幅度過(guò)短的結(jié)果。經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)時(shí)，當(dāng)然逃不脫認(rèn)知架構(gòu)的影響。逃出科技迷宮從前有這么一個(gè)人，本來(lái)住在一個(gè)沒(méi)有窗簾、沒(méi)有冷氣的簡(jiǎn)單房子里。相對(duì)于過(guò)去，資訊科技的確增進(jìn)了企業(yè)管理的品質(zhì)，但是，我們對(duì)管理效能的滿(mǎn)足程度卻沒(méi)有升高。但是，我們不能否定幾率原則下的碰巧也存在企業(yè)社會(huì)中。至于說(shuō)三位大夫的賢與不賢，我馬人就不知道了?，F(xiàn)代人所面對(duì)的變化真的比古人大嗎？真的是空前的劇烈嗎？變、怎么變，需要經(jīng)過(guò)我們心理主觀的認(rèn)知認(rèn)定才算。一類(lèi)是可以具體明白以書(shū)面形式傳遞的，這一類(lèi)的知識(shí)都可以透過(guò)書(shū)本、電腦等工具學(xué)習(xí)到。不可言喻的知能既然無(wú)法從書(shū)中擷取，那要如何習(xí)得呢？如果能夠在這里明白具體地說(shuō)出，這些知能就不是不可言喻了。但是，企業(yè)若是一味地強(qiáng)調(diào)員工獨(dú)立自主，而毫無(wú)控制協(xié)調(diào)的機(jī)制，那么企業(yè)就不成為企業(yè)了。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，這句話(huà)雖然隱含著寬恕厚道的態(tài)度，但卻模糊了目標(biāo)管理的焦點(diǎn)。但是，勞而無(wú)功通常是員工一再犯錯(cuò)或行事愚蠢的結(jié)果。其次，一家注重選才的企業(yè)，為了表示其嚴(yán)謹(jǐn)，自然會(huì)多設(shè)幾重關(guān)卡來(lái)決定人才的選用。以數(shù)字照相機(jī)為例，雖然有許多公司都在發(fā)展該項(xiàng)產(chǎn)品，但是，日本新力公司卻能在一九九八年以一款數(shù)字相機(jī)迅速占有百分之四十以上的市場(chǎng)占有率。中國(guó)臺(tái)灣能夠在毫無(wú)先天資源的不利條件下，創(chuàng)造出今天的局面，靠的正是這種能在全世界互通有無(wú)的本領(lǐng)。很明顯地，無(wú)論是多信任員工的公司，一定都有某種程度的規(guī)約；無(wú)論是控制員工多嚴(yán)厲的公司，也一定要有讓員工放手揮灑的空間。兄弟出生的排序會(huì)影響到一個(gè)人的保守傾向，那么在企業(yè)界的排序是否有類(lèi)似的現(xiàn)象呢？首先，我們要區(qū)別創(chuàng)新(innovation)與發(fā)明(invention)的不同。老幺企業(yè)應(yīng)該可以從歷史上的革命學(xué)到一些教訓(xùn)。然而，原本提供大型主機(jī)服務(wù)的公司由于業(yè)務(wù)萎縮，卻有生存的危機(jī)。在十九世紀(jì)末期，美國(guó)電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，獨(dú)立式的供電系統(tǒng)，由工廠、醫(yī)院、住家等各用戶(hù)各自擁有發(fā)電設(shè)備，自行生產(chǎn)所需用電，是一個(gè)可能的發(fā)展。如此一來(lái)，企業(yè)可以更強(qiáng)化其本來(lái)的優(yōu)勢(shì)，而整體的績(jī)效將會(huì)更好?！榜R太效應(yīng)”也告訴企業(yè)，要在每一個(gè)時(shí)點(diǎn)都兢兢業(yè)業(yè)，不可絲毫輕忽懈怠。目前，雖然仍有不少工廠、醫(yī)院擁有自己的發(fā)電機(jī)，但卻都是為了不時(shí)之需所設(shè)立的。組合國(guó)際因?yàn)橛凶銐虻囊?guī)模與管理人力，并不需要被購(gòu)并公司的行政管理之類(lèi)的間接員工，因而可以對(duì)被購(gòu)并的公司進(jìn)行大量裁員，進(jìn)而擠壓出足夠的利潤(rùn)。至于那些老大企業(yè)，則應(yīng)該善用策略聯(lián)盟或創(chuàng)業(yè)投資的方式，多多與老幺企業(yè)合作，以確保自己不會(huì)在產(chǎn)業(yè)革命的過(guò)程中，喪失影響力。例如，汽車(chē)、電話(huà)、個(gè)人電腦的出現(xiàn)，都是具革命性的發(fā)明。成功的企業(yè)之所以成功，領(lǐng)導(dǎo)者固然有不可磨滅的功勞，公司其他干部與基層員工，也都是重要的功臣。其實(shí)，這三Ｃ與三才也對(duì)應(yīng)著傳統(tǒng)管理功能的“研發(fā)、制造、行銷(xiāo)”三大核心功能。新力成功的關(guān)鍵，就是在觀念上突破，不拘泥在影像的儲(chǔ)存量或精確度，而著重在使用的方便性上。當(dāng)然，儀表、口才、應(yīng)變能力特別重要的行業(yè)需要面試，例如，電臺(tái)播音員、電視節(jié)目主持人、餐廳服務(wù)生、推銷(xiāo)員等工作，絕不能只靠筆試晉用人才，口試可能更為重要。政府部門(mén)就存在不少所謂“沒(méi)有功勞也有苦勞”的官員，作為納稅人的您，認(rèn)為他們值得被鼓勵(lì)嗎？面試的價(jià)值在游說(shuō)人才企業(yè)招募人員時(shí)，對(duì)應(yīng)征人員經(jīng)過(guò)初步的書(shū)面審查之后，通常會(huì)要求應(yīng)聘人員參加面試。您覺(jué)得哪一種措施對(duì)呢？勞而無(wú)功就是犯錯(cuò)讓我們先厘清“功勞”與“苦勞”這兩個(gè)觀念。許多可以加強(qiáng)組織效率或生產(chǎn)力的管理技能，如目標(biāo)管理、標(biāo)竿管理(benchmarking)、組織減肥等，可說(shuō)都是由控制這個(gè)概念衍生而來(lái)的。首先，我們要打破