【正文】 。換言之，徒有觀念而不能執(zhí)行，更可能使得競爭者利用你的觀念打擊你。所以，徒有觀念而不能行，不如沒有觀念。比起觀念思考者，執(zhí)行人才更需要管理的紀(jì)律，踏實忠謹(jǐn)?shù)刈袷啬繕?biāo)管理、專案管理等控制程序。近年來流行的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、虛擬組織、策略聯(lián)盟等等，所談的理論都圍繞在“連結(jié)”這個觀念。連結(jié)的基本精神就是“互通有無”。創(chuàng)造力可以透過人際之間的連結(jié)而激發(fā)，商機(jī)必須經(jīng)由機(jī)會的連結(jié)而尋獲。許多企業(yè)家參加各式各樣的聯(lián)誼會，主要的目的也是希望能借由連結(jié)，產(chǎn)生商機(jī)。中國臺灣能夠在毫無先天資源的不利條件下，創(chuàng)造出今天的局面，靠的正是這種能在全世界互通有無的本領(lǐng)。具有連結(jié)能力的交易人才，必須擁有愛好與人交往、喜歡游走與合縱連橫的個性。其實，這三Ｃ與三才也對應(yīng)著傳統(tǒng)管理功能的“研發(fā)、制造、行銷”三大核心功能。在這個講究團(tuán)隊經(jīng)營、組織學(xué)習(xí)的時代，我們不可能將企業(yè)的三大核心功能以及所需要的能力，劃分得清清楚楚；但是，每個人的比較相對利益的確有所不同，如何針對個人與各部門的長處，發(fā)揮三Ｃ效能并加以整合，實在是企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。對稱之美，均衡發(fā)展 生物學(xué)家發(fā)現(xiàn)：蜜蜂偏好尋找最對稱的花朵采蜜；在賽馬場上，脫穎而出的賽馬通常是軀體長得最對稱的；許多動物在求偶時，喜歡找身體或面貌長得比較對稱的對象。雖然這世界可能沒有人是長得百分之百的左右對稱，生物學(xué)家的研究也發(fā)現(xiàn)：人的軀體與面部愈是左右對稱，愈具有對異性的吸引力；同時，長得較對稱的人，生育能力也比較強(qiáng)。這個生物學(xué)的研究告訴我們，千變?nèi)f化的大自然現(xiàn)象中，符合對稱原則的，常常也是最美的。這或許也是中外文人喜歡在詩作中，安排對偶，取得美感的內(nèi)在動因吧。我們?nèi)舭堰@個對稱美應(yīng)用到管理上，就是要企業(yè)設(shè)法把管理的各層面都盡量安排得面面俱到、對稱均衡。愈能體會并實現(xiàn)這種對稱或均衡道理的企業(yè)，愈是可長可久。內(nèi)外對稱才是成功之道在管理策略的理論中，大致可分為攘外與安內(nèi)兩大派別。攘外派主張企業(yè)在制定策略時應(yīng)檢視外在環(huán)境與機(jī)會，尋找企業(yè)的生存空間與利基；安內(nèi)派則認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該掌握自己所擁有的資源與基礎(chǔ)，發(fā)展自己的核心競爭能力。在攘外派的理念下，公司需要隨時偵測企業(yè)外部的政策、產(chǎn)業(yè)環(huán)境與顧客需求；在安內(nèi)派的想法下，公司則應(yīng)該用心培養(yǎng)公司獨特的競爭優(yōu)勢。其實，稍有管理見識與經(jīng)驗的人都知道，如何取得內(nèi)外的對稱均衡才是企業(yè)策略的成功之道。不論企業(yè)對自己在市場的定位多清楚，都需要一定的內(nèi)在實力去占領(lǐng)市場位置；同樣地，所謂企業(yè)獨有的核心競爭力，又怎能忽視企業(yè)的外在環(huán)境呢？在人力資源管理的理論中，也可以大致分為性惡派與性善派兩大類型。性惡派認(rèn)定人性本惡，需要透過各種賞罰制度與規(guī)章來激勵或控制員工；性善派則認(rèn)定人性本善，所以強(qiáng)調(diào)對員工要予以信任與自主，不需特別假外在的激勵要素來操縱員工。很明顯地，無論是多信任員工的公司，一定都有某種程度的規(guī)約；無論是控制員工多嚴(yán)厲的公司，也一定要有讓員工放手揮灑的空間。如何在對員工的控制與讓員工自主的兩極中，取得對稱與均衡，不正是現(xiàn)代人力資源管理最艱巨的挑戰(zhàn)嗎？事實上，企業(yè)內(nèi)員工的配置與定位，勢必要吻合領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的對稱均衡原則才行。成功的企業(yè)之所以成功，領(lǐng)導(dǎo)者固然有不可磨滅的功勞，公司其他干部與基層員工，也都是重要的功臣。有些基層職位，如司機(jī)、秘書等工作，雖然不易升遷，但卻常常具有關(guān)鍵地位。董事長的司機(jī)與秘書可能是知道公司機(jī)密最多的員工之一，他們也是最常隨著公司高階主管接待公司重要客人的員工，若是他們不安于位，可以對公司造成極大的傷害。至于其他的基層員工，不管是銀行的第一線柜員，或是生產(chǎn)事業(yè)的基層業(yè)務(wù)員，常常都是最直接接觸到客戶的員工，因此，基層員工是企業(yè)的重要觸角?？墒?，社會大眾似乎過于表彰領(lǐng)導(dǎo)者的功績了，這并不符合對稱原則。生物長相的對稱，通常是軀體左右在同一時點所呈現(xiàn)的外貌；但企業(yè)組織的對稱，卻可以在不同時點展現(xiàn)。企業(yè)策略可以先攘外，再安內(nèi)，而不必同時攘外又安內(nèi)。人力資源的管理也可以借著時松時緊的方式達(dá)到對稱與均衡。從這個角度來說，管理者可真像是個走鋼絲的特技人員，必須隨時戒慎恐懼，要是一不小心，失去了對稱與均衡，就可能跌下舞臺，尸骨無存。二、 商場之旅從老幺企業(yè)到老大企業(yè)孫中山、達(dá)爾文、列寧有什么共通之處嗎？是的，他們都是“革命家”。孫中山、列寧作為政治革命家是毋庸?fàn)幾h的；達(dá)爾文的演化論，推翻了生物學(xué)界原有的創(chuàng)造論傳統(tǒng)，對人類的思潮造成無與倫比的影響，所以，達(dá)爾文也是位“革命家”。除了革命家的共通點外，這三個人還有一個共通處——他們都是家中的老幺。研究發(fā)現(xiàn)，無論是在政治界或是科學(xué)界，排行老大的通常比較保守，傾向于維持既有體系，而老幺則比較勇于向既有權(quán)威挑戰(zhàn)。老大保守、老幺不馴老大是家中的第一個孩子，自幼就受到父母比較多的期許與管教，繼承家業(yè)的壓力也比較強(qiáng)，所以偏向于保守穩(wěn)重；老幺是后來加入家庭的“侵入者”，當(dāng)他成為家中的一分子時，家中已經(jīng)奠立秩序倫理，他自然會以比較不馴服的手段來爭取自己的地位。兄弟出生的排序會影響到一個人的保守傾向，那么在企業(yè)界的排序是否有類似的現(xiàn)象呢？首先，我們要區(qū)別創(chuàng)新(innovation)與發(fā)明(invention)的不同。創(chuàng)新是就既有的產(chǎn)品做非革命性的改良，并沒有改變產(chǎn)業(yè)的基本典范；發(fā)明則根本改變產(chǎn)業(yè)的典范。例如，汽車、電話、個人電腦的出現(xiàn)，都是具革命性的發(fā)明。汽車新款式或個人電腦新產(chǎn)品則都是創(chuàng)新。假定我們把一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的老大定義成規(guī)模比較大或歷史比較久的企業(yè)，老幺指規(guī)模比較小、歷史比較短的企業(yè)；那么，老幺企業(yè)與老大企業(yè)，在創(chuàng)新或發(fā)明上有無不同？觀察產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史，老大企業(yè)的創(chuàng)新能力雖然未必薄弱，但許多具有革命性地位的產(chǎn)品或策略，的確常來自名不見經(jīng)傳的老幺企業(yè)。所謂的老大企業(yè)，就是在業(yè)界已經(jīng)有一定的規(guī)模與成就，其高階主管也都浸淫在該產(chǎn)業(yè)相當(dāng)?shù)臅r間，因此，老大企業(yè)是既得利益者。創(chuàng)新因為能夠與既有基礎(chǔ)輕易地結(jié)合，比較容易被既得利益者的老大企業(yè)接納；發(fā)明則因為是典范的移轉(zhuǎn)，很難見容于老大企業(yè)。德州儀器當(dāng)年就是一個老幺企業(yè)，創(chuàng)造出半導(dǎo)體這個具有革命性地位的產(chǎn)業(yè)。蘋果電腦以及網(wǎng)景(Netscape)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上，可說都具有類似的地位。事實上，今天的硅谷就充滿了老幺企業(yè)，使得硅谷成為世界上最有產(chǎn)業(yè)革命精神的地區(qū)。老大老幺合則兩利老幺企業(yè)雖然常是革命性產(chǎn)品的發(fā)源地，卻很容易夭折，正如歷史上許多“出師未捷身先死”的革命志士。企業(yè)產(chǎn)品的制造與推廣需要一套復(fù)雜嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，偏偏這個管理系統(tǒng)以及后面的管理哲學(xué)是保守的、維持現(xiàn)狀的。老幺企業(yè)之所以常常夭折，除了財力、人力不足之外，其原有的基本精神與保守的商業(yè)系統(tǒng)格格不入，是重要的原因之一。前幾年蘋果電腦后繼無力的根本原因在此：一九九七年，蘋果電腦創(chuàng)始人喬布斯重新入主蘋果電腦，馬上與微軟等多家公司簽訂各種策略聯(lián)盟，蘋果或許可以擺脫老幺的困境。同樣地，網(wǎng)景公司(Netscape)本來是資訊界一致看好的明日之星，也因為沒有迅速與老大企業(yè)合作，而導(dǎo)致被美國在線(American Online)收購的命運。在歷史上，革命家在革命成功之后，一定要迅速地與既有的保守勢力妥協(xié)，建立起對彼此都有利的新秩序，才能確保革命的果實。老幺企業(yè)應(yīng)該可以從歷史上的革命學(xué)到一些教訓(xùn)。當(dāng)有革命性產(chǎn)品推出時，必須與既有的保守勢力合作，這種合作包括與大企業(yè)策略聯(lián)盟，也包括聘請本事高強(qiáng)的專業(yè)經(jīng)理人。至于那些老大企業(yè)，則應(yīng)該善用策略聯(lián)盟或創(chuàng)業(yè)投資的方式，多多與老幺企業(yè)合作，以確保自己不會在產(chǎn)業(yè)革命的過程中，喪失影響力。從清道夫到掠食者企業(yè)的競爭與生死有如一個自然的生態(tài)現(xiàn)象，在生態(tài)系統(tǒng)中，有掠食者，有被掠者，也有以掠食者遺留下的殘食為生的清道夫。如果我們把一個產(chǎn)業(yè)當(dāng)作一個生態(tài)系統(tǒng)，兩家相互競爭的企業(yè)就有如兩獸相爭，勝利者當(dāng)然就是掠食者，而失敗者就是被掠者。此時，也有隔山觀虎斗的清道夫，當(dāng)失敗者倒下來時，就是清道夫上場的時候了。一九九八年七月來中國訪問的北美華人首富——王嘉廉先生，就有“軟件清道夫”的封號。乍看之下，這個封號似乎不甚文雅，倒也很傳神地點出王嘉廉過去成功的基本策略。生于上海，長于紐約的王嘉廉，從一介寒微的華裔移民，在短短的十多年內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)組合國際公司，達(dá)成了數(shù)十次的購并案，使得組合國際成為擁有上萬員工、百億股值的國際企業(yè)。王嘉廉的經(jīng)營理念與手法，當(dāng)然有過人與令人欽佩之處。王嘉廉在他所著的《新科技觀》一書中，對于經(jīng)營與資訊管理，有相當(dāng)深刻獨到的洞見，讀者可以自行閱讀，此處不再說明。購并弱者，擠壓利潤在競爭劇烈的軟件業(yè)上，有許多公司原本相當(dāng)成功，有十分雄厚的客戶基礎(chǔ)，但因為新興公司的崛起，使得這些原來成功的公司難以為繼。這些難以為繼的公司，其地位也從掠食者跌落到被掠食者。組合國際在過去所購并的公司通常都是這一類茍延殘喘的公司。由于這一類的公司仍有相當(dāng)?shù)目蛻艋A(chǔ)，這些客戶仍然需要客戶服務(wù)，只是這些公司的業(yè)績逐漸衰退，原本的組織架構(gòu)太大，人力過多，所以組合國際在購并之后的首要工作就是以裁員的手段，進(jìn)行兼并組織、節(jié)約成本。舉例來說，在大型主機(jī)逐漸被個人電腦取代的過程中，許多公司的資訊系統(tǒng)，無法在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)換成個人電腦系統(tǒng)，這些公司仍然需要大型主機(jī)的維修。然而，原本提供大型主機(jī)服務(wù)的公司由于業(yè)務(wù)萎縮，卻有生存的危機(jī)。組合國際就在這樣的時機(jī)下，購并這家公司，繼續(xù)提供原有客戶必要的服務(wù)。組合國際因為有足夠的規(guī)模與管理人力，并不需要被購并公司的行政管理之類的間接員工，因而可以對被購并的公司進(jìn)行大量裁員，進(jìn)而擠壓出足夠的利潤。有“合資先生”之稱的苗豐強(qiáng)，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)神通電腦進(jìn)行多次購并，其中一九九二年購并美國Compac(后改為Synnex)以及一九九七年并購美國Computer Land，被購并的企業(yè)都處于衰微的狀態(tài)，所以，這兩次的購并也可以算是清道夫策略。不過，神通倒沒有肢解所購并的企業(yè)來擠壓利潤，而是利用他們建立神通的海外通路，擴(kuò)大市場占有率，企圖從清道夫轉(zhuǎn)變成掠食者。產(chǎn)業(yè)清道夫的策略，簡單地說，就是用足夠便宜的價錢，收購正在衰退的企業(yè)，加以重整。只要購并的成本夠便宜，自然就有利可圖。這幾年，有不少企業(yè)到大陸收購國有企業(yè)，或趁著亞洲金融危機(jī)的機(jī)會，到東南亞收購便宜的企業(yè)，都可稱得上實行產(chǎn)業(yè)清道夫的策略。從雪中送炭到“馬太效應(yīng)”《圣經(jīng)馬太福音》說：“凡有的還要再加給他，叫他有余；沒有的連他所有的也要奪過來。”在人類資源的分配上，如《馬太福音》所形容的“貧者愈貧，富者愈富”的現(xiàn)象，可說是無所不在。知名社會學(xué)家莫頓(Robert K. Merton)稱這種“貧者愈貧，富者愈富”的現(xiàn)象為“馬太效應(yīng)”。無論是生物演化或是企業(yè)的競爭中，也普遍存在“馬太效應(yīng)”，贏家與輸家之間，常常從起初的很小差距，成為“贏家通吃”的結(jié)果。企業(yè)產(chǎn)品的規(guī)格定位就常見到“馬太效應(yīng)”。在錄影機(jī)的市場爭奪戰(zhàn)中，日本新力的Betamax規(guī)格比松下的VHS規(guī)格先推出市場；在產(chǎn)品的技術(shù)與價格上，Betamax比VHS有過之而無不及；在市場占有率上，Betamax原本高于VHS，但是，在松下的子公司JVC以“鄉(xiāng)村包圍都市”的策略下，Betamax卻被VHS全面擊潰?，F(xiàn)在，大概只有新力公司自己的博物館才看得到Betamax的錄影機(jī)吧。在十九世紀(jì)末期，美國電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，獨立式的供電系統(tǒng)，由工廠、醫(yī)院、住家等各用戶各自擁有發(fā)電設(shè)備，自行生產(chǎn)所需用電，是一個可能的發(fā)展。但是，在當(dāng)時產(chǎn)業(yè)公會領(lǐng)導(dǎo)人的運作下，中央式配電系統(tǒng)，取得最后勝利。目前，雖然仍有不少工廠、醫(yī)院擁有自己的發(fā)電機(jī)，但卻都是為了不時之需所設(shè)立的。資訊電子業(yè)因為行業(yè)較新，許多產(chǎn)品規(guī)格尚未標(biāo)準(zhǔn)化。誰能建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格或者跟對了贏家的規(guī)格，誰就是“馬太效應(yīng)”的獲利者。因此，廠商之間的競爭，有很大的部分是“規(guī)格之戰(zhàn)”。美國微軟在個人電腦作業(yè)系統(tǒng)的壟斷地位，使得微軟在個人電腦軟件的應(yīng)用程式與規(guī)格上，占有獨享的優(yōu)勢，導(dǎo)致其他的軟件公司都瞠乎其后，就是“馬太效應(yīng)”的最好說明?，F(xiàn)在微軟與網(wǎng)景在網(wǎng)際網(wǎng)路上的殊死戰(zhàn)，也是因為“馬太效應(yīng)”會使得輸贏影響太大，而不得不全力以赴。造成“馬太效應(yīng)”的主要原因有二。第一個原因是邊際報酬遞增現(xiàn)象。古典經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為產(chǎn)品收益應(yīng)該是隨著規(guī)模的增加，而有邊際報酬遞減現(xiàn)象。但是，在新經(jīng)濟(jì)時代，許多科技產(chǎn)品的使用者愈多，更能增加該產(chǎn)品的價值。第二個原因則是鎖定現(xiàn)象。使用產(chǎn)品的人有一定的習(xí)慣，愈多人使用該產(chǎn)品，愈難改變單一使用人的習(xí)慣。企業(yè)策略要錦上添花，不要雪中送炭在企業(yè)策略的運用上，“馬太效應(yīng)”告訴企業(yè)在資源的分配上，要“錦上添花”，不要“雪中送炭”。舉例來說，假定有一家企業(yè)有好幾個事業(yè)部，許多企業(yè)在資源的分配上，常常采取“抑強(qiáng)扶弱”的策略，挪用績效良好事業(yè)部門的一些資源，補(bǔ)貼績效不好的事業(yè)部門；但根據(jù)“馬太效應(yīng)”，企業(yè)應(yīng)該大幅刪減那些績效不良、沒有前途的事業(yè)部門的資源，對于那些績效良好，或有前景的事業(yè)，則應(yīng)該給予更多的資源。如此一來，企業(yè)可以更強(qiáng)化其本來的優(yōu)勢，而整體的績效將會更好。換句話說，企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該要把握“抑弱扶強(qiáng)”的原則?！榜R太效應(yīng)”也告訴企業(yè)，要在每一個時點都兢兢業(yè)業(yè)，不可絲毫輕忽懈怠。因為，企業(yè)若是一不小心，某一事業(yè)被其他的企業(yè)超前，就很可能發(fā)生“贏者全贏，輸者全輸”的現(xiàn)象，而全盤失去該事業(yè)的利基。讀者可能會問，依照“馬太效應(yīng)”，一家在某一事業(yè)落后的企業(yè)，很難在這個事業(yè)領(lǐng)域中，追過領(lǐng)先的企業(yè)，難道輸家就永無翻身的機(jī)運了嗎？的確，正因為輸家翻身不易，所以“改變競爭者的游戲規(guī)則或游戲場所”是企業(yè)反敗為勝最重要的策略。從組織變型到組織變心管理專家 Robert W. Keidel 在他的近作《透視組織模式》中提出三個組織設(shè)計的觀點，分別是組織重組(restructuring)、組織再造工程(reengineering)，以及組織再思(rethinking)。這三個觀點綜合整理了過去流行過的各家管理理論，極富參考價值。組織重組是部門的調(diào)整組織重組指的是重新設(shè)計調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，如部門的調(diào)整、合并或裁撤等，日前所流行的組織減肥、組織扁平化、組織合理化可說都是屬于組織重組的觀點。組織重組所針對的對象通常是公司的各部門或各階層，在這個觀點下，組織的主要受益者是股東，在手段上則偏向控制，并以效率為組織績效評估的指標(biāo)。虧損累