【正文】 、如何相互合作之類的能力，也是不可忽略的要素。許多可以加強組織效率或生產(chǎn)力的管理技能，如目標(biāo)管理、標(biāo)竿管理(benchmarking)、組織減肥等，可說都是由控制這個概念衍生而來的。要做到這一點，企業(yè)必須授與員工一定的權(quán)力，同時，員工也需要不斷地提升自己的技能。有些夫妻形同陌路，互不相干；有些則是一唱一隨，上下隸屬；當(dāng)然也有些是相互依持、互敬互愛?！碑?dāng)我們汲汲營營地尋找管理食譜時，不妨先問問自己，究竟愛吃甜的？還是咸的？管理三元色，戲法隨人變 任何兩個人之間，都有三種可能的關(guān)系：互不相干、上下隸屬或平行互持的關(guān)系。首先，我們要打破管理有食譜的心態(tài)。在什么時候、什么情況下，要用什么方法、怎么用，那些管理食譜似乎也一如中國菜的食譜，只能含糊其詞地說著：“鹽少許糖少許”之類自由心證的詞匯了。事實上，正因為不可言喻的知能有如羚羊掛角，無跡可循，這一類的知能很難移轉(zhuǎn)，也才會是企業(yè)真正的競爭利基之所在。手術(shù)房里的好幾位醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員在共同完成一個大手術(shù)時，彼此之間可以好幾個小時說不上幾句話地完成手術(shù)工作，就是透過長時間心領(lǐng)神會的結(jié)果。在一九九四年左右十分流行的組織再造工程中，美國有許多大企業(yè)認(rèn)為資訊科技的運用，可以使得組織更扁平，因此裁減了大量的中階主管，后來，有一半以上的企業(yè)的生產(chǎn)力不但沒有提升，反而下降。我通常都告訴他們，管理不是做菜，沒有食譜可循。杜拉克在一九九八年九月接受美國《財星》雜志的訪問時表示，流行時髦之所以都從十幾歲的青少年開始，是因為青少年的生活以上學(xué)上課為主，實在很無聊，所以要搞些流行變化一下。提出這些看法的學(xué)者專家，可能是他們確實有這些認(rèn)知，也可能是基于行銷的考慮，必須提出新理論，所以要不斷地推出“變”的論調(diào)。另一方面，變也是相對的。清末名臣李鴻章也曾在約一百年前說過，當(dāng)時的中國正面臨“三千年未有之變局”。予豈好變哉，予不得已也 猜猜看，下面所引的話是誰的？在什么時候說的？ 我們正在遭受痛苦，不是年老的風(fēng)濕病痛，而是變化太快的成長之痛，是從一個經(jīng)濟期轉(zhuǎn)型到另一個經(jīng)濟期的調(diào)整痛苦?！墩f苑》上還說：“敬法令，貴功勞，不卜筮而身吉；謹(jǐn)仁義，順道里，不禱祠而福。智慧達(dá)不到，聰明又不夠的人，能夠不常常占卜嗎？”這個故事很清楚地點出，一個人若是太常求神問佛，就是智慧不夠的現(xiàn)象。引自左松超注釋之《新譯說苑讀本》，三民書局發(fā)行。有個城邦在發(fā)動戰(zhàn)爭前，到德爾菲神廟去問卜，神告訴該城邦說：“有一個城邦將要毀滅”，于是，該城邦就胸有成竹地去攻打另外一個城邦。許多政商人士在遇到一些特別的困難或災(zāi)難時，總免不了相信風(fēng)水改運、卜卦問神，卻不知道要從根本理解災(zāi)難發(fā)生的原因，則是另外常見的例子。就我所知，就有不少中小企業(yè)主在“偶然”的機會下，介入某個行業(yè)或接了某個訂單，成為事業(yè)成功的基石。許多極有成就的企業(yè)主，在進(jìn)行重要的企業(yè)決策時，都會先看看日子，卜卦算命一番，才下決定。純就幾率而言，每一個月或兩個月中，有人的夢境與后來發(fā)生的事實吻合，正有如中了彩券一樣，并不足為奇。既然日益精進(jìn)的科技與知識無法讓我們更輕松愉快，那我們是否就不需要理會科技的發(fā)展呢？當(dāng)然不可以。過去一百年來，企業(yè)管理的知識與技能，的確有長足的進(jìn)步，企業(yè)生產(chǎn)力也因而大幅提升。所以，現(xiàn)代人花在制作一份簡報的時間，并不會因為科技的進(jìn)步而減少。而所謂的提高品質(zhì)也是相對的觀念，當(dāng)期望上升之后，品質(zhì)的升高也未必會被視為升高，人們不滿足的程度是一樣的。由于洗衣機的出現(xiàn)，人們對于衣服的清潔有更高的要求，所以，人們增加了洗衣服的次數(shù)，花在清潔衣物的時間，并沒有減少。但是，當(dāng)他住在那舒服的房子一陣子，他卻又要計劃著到山林、海濱去接近自然，去曬太陽……另外有一個人，本來住在一個沒有電梯的公寓房子，每天走路上班。另外，經(jīng)理人也應(yīng)該設(shè)法以“讀萬卷書，行萬里路”的積極態(tài)度，擴大自己所能接觸的信息類型。要了解自己的認(rèn)知架構(gòu)，也就等于了解我們自己，個人生長的環(huán)境、經(jīng)歷，以及學(xué)習(xí)過程，都是了解認(rèn)知架構(gòu)的重要信息。其實，任何人在認(rèn)知的過程都有先入為主的架構(gòu)。假定經(jīng)理人認(rèn)為人性本善，那么他一定比較?？吹絾T工善良可愛的一面，偏向于以信任的態(tài)度管理員工?！疤┨鼓峥颂枴彪娪八枋龅拇L，以豐富的航海經(jīng)驗所形成的認(rèn)知架構(gòu)，反而造成他的誤判，終于導(dǎo)致泰坦尼克號撞上冰山。通過對廚房或辦公室的聯(lián)想，受測者因而可以回想起比較多的東西。第一組人員在看照片時，先入為主的架構(gòu)是廚房，所以他們只看到、想到與廚房有關(guān)的東西；第二組人員則只看到、想到辦公用具。在他們看圖片之前，第一組受測者被告知他們將會看到一張廚房的照片，第二組受測者則被告知會看到一張辦公室的照片。事實上，中國企業(yè)的老板常常事必躬親，企業(yè)的實際運作層級，常常只有兩個層級：老板一個，其他員工一個。但是，究竟多長的責(zé)任時間幅度要設(shè)置一個管理層級呢？研究指出：一天、三個月、一年、兩年、五年、十年，以及二十年是最理想的間隔。至于基層員工的責(zé)任時間幅度通常就只有一天。職位愈高，責(zé)任時間幅度愈長 責(zé)任時間幅度是一個工作從規(guī)劃到執(zhí)行完成，所必須花費的時間長度。但是，資訊科技使得企業(yè)的管理工具發(fā)生革命性變化，一般人所能夠控制的管理幅度也大為擴張。用責(zé)任時間幅度取代管理幅度 那么在設(shè)計組織層級時，有沒有比較具體可行的準(zhǔn)則呢？在過去，大部分企業(yè)以管理幅度作為組織層級設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)，但在這個資訊科技發(fā)達(dá)的時代，管理幅度已經(jīng)是個不合時宜的考慮。合理化比扁平化更重要 讀者或許會問，如果這個老板增加授權(quán)，允許他的十位員工自行決策，而不必由老板做最后的決策，那不就有如電腦的十個平行處理器同時運作，企業(yè)反應(yīng)的速度不就更快了嗎？這牽涉到一個基本問題，也就是誰必須為員工的決策負(fù)起最后責(zé)任的問題?？梢娫谀ξ鲿r代，人們就知道組織層級可以簡化主管工作。在這樣的扁平組織下，老板每天要花十小時，才能處理完所有的工作。再假定這家企業(yè)共有十一位成員，包括八個基層員工、兩個一級主管和一個老板，每個主管負(fù)責(zé)帶領(lǐng)四位基層員工，而老板則直接管理兩位主管。主管因而要處理的事情也會增多，必然會花費更多的時間在工作上。因為，公司可以利用這段時間冷靜地檢討改善管理技能，個人也可以避免因為心緒不寧而一錯再錯。這就好像在打球時手氣不順，就該換手才是。連續(xù)不順如何轉(zhuǎn)運 無論是個人或公司，運氣不好時該怎么辦呢？幾年前，美國空軍曾經(jīng)有一度發(fā)生連續(xù)好幾次摔機的“機瘟”，他們因此全面暫停空軍的所有訓(xùn)練飛行，等過了一段時間之后，才恢復(fù)正常訓(xùn)練活動。有時候，愈是經(jīng)營良好的公司，反而愈可能成為恐怖分子制造事端的對象。我們?nèi)绻脦茁史治鰝€人福禍出現(xiàn)的可能，前面的例子告訴我們，福禍的出現(xiàn)通常是“福禍不單行”。 事實上，即使在正反幾率不是二分之一的情形下，也常常有類似的“連續(xù)事件”現(xiàn)象。福禍總是不單行 讓我先用一個簡單的例子來闡釋“福禍不單行”的道理。禍不單行的自然律 一九九五年以來的兩三年，中油公司“禍不單行”，連續(xù)發(fā)生多次工安事故，許多專家學(xué)者從管理理論的角度批判中油，認(rèn)為中油沒有落實基本的管理程序，才會如此多災(zāi)多難。毫無疑問地，艾科卡與史考利都有過人的管理能力，但是，他們在當(dāng)紅時候的管理成就，是否也有公司“物極必反”而業(yè)績改善的因素呢？中國臺灣在一九九八年以來，因為股市不振，一些原本叱咤風(fēng)云的管理英雄，居然兵敗如山倒，許多人這才赫然發(fā)現(xiàn)，原來高明的經(jīng)營能力居然是高明的騙術(shù)，如果總體經(jīng)濟情勢沒有惡化，這些人仍然是報章雜志爭相報導(dǎo)的管理英雄呢！ 沒有錯，有些管理者的確比另外一些管理者高明；也確實有些管理手段是比較有效的手段。 前任美國克萊斯勒汽車公司總裁艾科卡，與前任美國蘋果電腦公司總裁史考利，都是在公司有難時“救活”了他們的公司，而在當(dāng)時成為叱咤風(fēng)云的管理英雄。就好像經(jīng)濟的景氣循環(huán)，壞總有壞到一個谷底的時候，這也就是古人所說的“物極必反”。試問，究竟哪位經(jīng)理的管理理念是對的？ 其實，這兩位經(jīng)理可能都錯了。對于這些企業(yè)而言，人性化管理或許是高明的措施，同時也是值得鼓勵的，但絕對不是高貴的情操。就一般的定義看來，ＵＰＳ或迪士尼的管理絕對不符合所謂人性化管理的基調(diào)。以中國過去二三十年來獲利成長最好的前十家企業(yè)為例，有相當(dāng)人性化管理的企業(yè)，也有惟企業(yè)主馬首是瞻、相當(dāng)不人性化的企業(yè)。但是，假定人性化管理無法提升企業(yè)績效，企業(yè)仍會采行嗎？很顯然，這牽涉到企業(yè)的基本哲學(xué)?！笔遣皇怯蝗诵曰纳鐣鷷娬{(diào)人性化管理呢？人性化管理最基本的觀點是，企業(yè)應(yīng)該用尊重員工的心態(tài)去管理員工，員工因而會比較快樂，于是生產(chǎn)力會比較高，企業(yè)獲利能力也將進(jìn)而成長。人民可說是政府或民意代表的顧客，為了選票而過于順從一般民意的政府，通常也會喪失創(chuàng)新改革的氣魄與能力。企業(yè)多了解顧客的需求，固然對企業(yè)經(jīng)營有利，但若與顧客過于“水乳交融”，卻可能喪失創(chuàng)新能力，結(jié)果未必是企業(yè)之福了。 無論是產(chǎn)品或行銷方式的創(chuàng)新，都可以區(qū)分為漸進(jìn)式與革命式的。在另一方面，企業(yè)在行銷產(chǎn)品時，往往也會發(fā)現(xiàn)顧客是錯的。當(dāng)個人電腦勢不可擋時，兩大公司再急起直追，也只能事倍功半地慘淡經(jīng)營。也就是說，顧客有時是錯的。所以，她應(yīng)該算是這本書的“接生婆”。然而這兩家公司貢獻(xiàn)于我們的企業(yè)社會的決心與行動，都是一樣的令人感佩。《自由時報》的黃文雅小姐以及《卓越雜志》的蘇麗華小姐，則協(xié)助我完成這本書的初步編輯工作。但是，我要特別感謝下列這些朋友的協(xié)助：《經(jīng)濟日報》的林貞美與陳啟明女士給我的鼓勵與鞭策，使得我能夠持續(xù)在《經(jīng)濟日報》副刊撰寫“企業(yè)廣角鏡”專欄。第六篇“現(xiàn)象之眼”所要呈現(xiàn)的主題，不止局限在一般企業(yè)管理的領(lǐng)域，也收錄了一些公共政策、社會觀察的文章。第二篇“名利之鞭”則在探討企業(yè)倫理與企業(yè)生存的基本意義。但是，許多小企業(yè)以及企業(yè)主在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，卻不知道適時轉(zhuǎn)型，仍然用叢林法則經(jīng)營已具相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，是中國企業(yè)社會一個相當(dāng)嚴(yán)重的問題。一九九八年以來，爆發(fā)多位知名企業(yè)經(jīng)營者運用不當(dāng)手段“五鬼搬運”公司資產(chǎn)，造成投資大眾的損失與恐慌，就是最好的例證?！缎乱隆穬A向破壞，所以副題是——打破管理的迷思；《內(nèi)衣》則傾向建設(shè)，副題名之為——透視管理的本質(zhì)。這本書并不企圖撰寫什么標(biāo)準(zhǔn)答案或偉大的理論，只是提供一些有關(guān)企業(yè)或個人經(jīng)營的思考糧食。許多人對于美國的流行理論或管理英雄，趨之若鶩，似乎只要在美國流行的管理理念，就可以在中國一體適用。在任何一個公共場所，我們都可以聽到人們談?wù)撚嘘P(guān)商務(wù)的話題。這是一本很容易讀的書，但也是一本讓我們思考的書。如果我們能用心去創(chuàng)造一個健康的環(huán)境，相信人的善良面就能在這健康的環(huán)境中得到養(yǎng)分，成為一個“善”的循環(huán)。所以我最近也在公司推動“訓(xùn)練型組織”(trainning organization)，希望訓(xùn)練我們的執(zhí)行力。 我尤其對于《顧客有時是錯的》這篇短文有特別的感受。我也相信，匡時兄會是第一個承認(rèn)他的“文章及意見想法并不是絕對的真理”，也不是他“個人的先知卓見”。 （作者為宏基電腦集團(tuán)董事長）勇于承擔(dān)的管理小品“身為管理學(xué)者，我有許多美麗與哀愁的感覺；因為，在歡樂的鑼鼓喧囂中，遠(yuǎn)方卻傳來絲絲的挽歌聲。負(fù)責(zé)宏基基經(jīng)理培訓(xùn)計劃的“宏基學(xué)院”正努力引進(jìn)和建立企業(yè)經(jīng)營者所需的高水準(zhǔn)管理新知和專業(yè)技術(shù)，希能協(xié)助業(yè)界提升管理品質(zhì)并拉近中國企業(yè)和世界市場的距離感。 葉教授新書章節(jié)，和宏基集團(tuán)目前積極推動的總經(jīng)理養(yǎng)成訓(xùn)練之架構(gòu)，不謀而合。大政府一本真正透視管理本質(zhì)的好書前年拙作《鮮活思維——人生以享受為目的》新書發(fā)表會，葉匡時教授和我同時應(yīng)邀參加討論新新人類溝通之道。孫悟空ＩＱ新好男人天下商儒學(xué)界、業(yè)界女企業(yè)家新工作唐三藏政府小火車前幾天，葉教授將他的新著《總經(jīng)理的內(nèi)衣——透視管理的本質(zhì)》初稿，托人請我先飽眼福，我除了對他創(chuàng)新的智慧和善用巧妙的引喻，再度予以肯定之外，對他能深入淺出，分別從理論面和實務(wù)面交互探討管理的本質(zhì)，更為折服。葉教授新書中多處引用宏基事例和本人思緒，作為其立論之旁證，使本人頗有“知音”之樂，對于野人獻(xiàn)曝而能借由葉教授新書再次傳播，倍感欣慰。葉教授著書之內(nèi)涵與熱忱，必能引起許多管理者的共鳴。 我與匡時兄的相識并不深，但對他的積極，愿意“不”潔身自愛的勇氣，感到深深的欽佩。這些都是讓人不得不尊敬的勇氣。 雖然大家都知道“學(xué)習(xí)型組織”(learning organization)的重要性，但我認(rèn)為知識在網(wǎng)絡(luò)社會中是一個廉價品，資訊也不再是power，執(zhí)行力與創(chuàng)意才是真正的競爭力所在。我一直相信，環(huán)境能影響人，而人的本質(zhì)是善良的，企業(yè)體是能真正改變一個人最重要也是最后的環(huán)境。事實上，這些觀點也與我在肯邦以及肯夢公司所提倡的基本理念不謀而合?！? 中國社會重商的程度，可能是史所未有。 我們也看到以美國觀點為主的流行管理書籍，有如排山倒海地侵入中國圖書市場。 延續(xù)著我在一九九六年年底出版的《總經(jīng)理的新衣——打破管理的迷思》的脈絡(luò)，我希望這是一本有智有信的書；智的部分是有關(guān)經(jīng)營技能的討論，信的部分則探討企業(yè)存在的意義以及企業(yè)的倫理議題。 破壞之后，總得建設(shè)。但當(dāng)我們用心用眼去透視時，可能赫然發(fā)現(xiàn)，他們美麗的外衣之下，卻隱藏著骯臟的內(nèi)衣。對于許多小企業(yè)而言，追隨叢林法則可能是他們的生存之道。第一篇“觀念之鑰”著重在打破既有的管理迷思，同時也企圖建立一些管理的基本觀念。至于第五篇“修煉之門”則都是與個人成長學(xué)習(xí)相關(guān)的文章。 本書的完成，要感謝許多我在學(xué)界與商界的朋友，他們提供我豐富的寫作內(nèi)容與靈感，我無法在此一一致謝。好友顧俊先生提供我相當(dāng)多中國傳統(tǒng)的相關(guān)典故。宏基與肯邦是兩家截然不同的公司，一家是國際級大型公司，另一家則是中小型的服務(wù)公司。然而，在本書付梓前一個月，她豁免我所有的家務(wù)工作，讓我能夠?qū)Ｐ捻樌赝瓿蛇@本書。在必要的時候，企業(yè)要能夠勇于挑戰(zhàn)顧客的習(xí)慣與希望