【正文】 英雄也不可能孤掌支撐大局，員工之間的默契合作，是良好組織管理所不能忽視的第三個面向，因此，在各種管理技能培育中，有關(guān)如何建立團(tuán)隊、如何相互合作之類的能力，也是不可忽略的要素。要做到這一點，企業(yè)必須授與員工一定的權(quán)力，同時，員工也需要不斷地提升自己的技能?！碑?dāng)我們汲汲營營地尋找管理食譜時，不妨先問問自己，究竟愛吃甜的？還是咸的？管理三元色，戲法隨人變 任何兩個人之間，都有三種可能的關(guān)系：互不相干、上下隸屬或平行互持的關(guān)系。在什么時候、什么情況下，要用什么方法、怎么用，那些管理食譜似乎也一如中國菜的食譜，只能含糊其詞地說著：“鹽少許糖少許”之類自由心證的詞匯了。手術(shù)房里的好幾位醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員在共同完成一個大手術(shù)時，彼此之間可以好幾個小時說不上幾句話地完成手術(shù)工作，就是透過長時間心領(lǐng)神會的結(jié)果。我通常都告訴他們，管理不是做菜，沒有食譜可循。提出這些看法的學(xué)者專家，可能是他們確實有這些認(rèn)知，也可能是基于行銷的考慮，必須提出新理論，所以要不斷地推出“變”的論調(diào)。清末名臣李鴻章也曾在約一百年前說過，當(dāng)時的中國正面臨“三千年未有之變局”?！墩f苑》上還說：“敬法令，貴功勞，不卜筮而身吉；謹(jǐn)仁義，順道里，不禱祠而福。引自左松超注釋之《新譯說苑讀本》，三民書局發(fā)行。許多政商人士在遇到一些特別的困難或災(zāi)難時，總免不了相信風(fēng)水改運(yùn)、卜卦問神，卻不知道要從根本理解災(zāi)難發(fā)生的原因，則是另外常見的例子。許多極有成就的企業(yè)主，在進(jìn)行重要的企業(yè)決策時，都會先看看日子，卜卦算命一番，才下決定。既然日益精進(jìn)的科技與知識無法讓我們更輕松愉快，那我們是否就不需要理會科技的發(fā)展呢？當(dāng)然不可以。所以，現(xiàn)代人花在制作一份簡報的時間，并不會因為科技的進(jìn)步而減少。由于洗衣機(jī)的出現(xiàn)，人們對于衣服的清潔有更高的要求，所以，人們增加了洗衣服的次數(shù)，花在清潔衣物的時間，并沒有減少。另外，經(jīng)理人也應(yīng)該設(shè)法以“讀萬卷書，行萬里路”的積極態(tài)度，擴(kuò)大自己所能接觸的信息類型。其實，任何人在認(rèn)知的過程都有先入為主的架構(gòu)?！疤┨鼓峥颂枴彪娪八枋龅拇L，以豐富的航海經(jīng)驗所形成的認(rèn)知架構(gòu)，反而造成他的誤判，終于導(dǎo)致泰坦尼克號撞上冰山。第一組人員在看照片時，先入為主的架構(gòu)是廚房，所以他們只看到、想到與廚房有關(guān)的東西；第二組人員則只看到、想到辦公用具。事實上，中國企業(yè)的老板常常事必躬親，企業(yè)的實際運(yùn)作層級，常常只有兩個層級：老板一個，其他員工一個。至于基層員工的責(zé)任時間幅度通常就只有一天。但是，資訊科技使得企業(yè)的管理工具發(fā)生革命性變化，一般人所能夠控制的管理幅度也大為擴(kuò)張。合理化比扁平化更重要 讀者或許會問，如果這個老板增加授權(quán)，允許他的十位員工自行決策，而不必由老板做最后的決策，那不就有如電腦的十個平行處理器同時運(yùn)作，企業(yè)反應(yīng)的速度不就更快了嗎？這牽涉到一個基本問題，也就是誰必須為員工的決策負(fù)起最后責(zé)任的問題。在這樣的扁平組織下，老板每天要花十小時，才能處理完所有的工作。主管因而要處理的事情也會增多，必然會花費更多的時間在工作上。這就好像在打球時手氣不順，就該換手才是。有時候，愈是經(jīng)營良好的公司，反而愈可能成為恐怖分子制造事端的對象。 事實上，即使在正反幾率不是二分之一的情形下，也常常有類似的“連續(xù)事件”現(xiàn)象。禍不單行的自然律 一九九五年以來的兩三年，中油公司“禍不單行”，連續(xù)發(fā)生多次工安事故，許多專家學(xué)者從管理理論的角度批判中油，認(rèn)為中油沒有落實基本的管理程序，才會如此多災(zāi)多難。 前任美國克萊斯勒汽車公司總裁艾科卡，與前任美國蘋果電腦公司總裁史考利，都是在公司有難時“救活”了他們的公司，而在當(dāng)時成為叱咤風(fēng)云的管理英雄。試問，究竟哪位經(jīng)理的管理理念是對的？ 其實，這兩位經(jīng)理可能都錯了。就一般的定義看來，ＵＰＳ或迪士尼的管理絕對不符合所謂人性化管理的基調(diào)。但是，假定人性化管理無法提升企業(yè)績效，企業(yè)仍會采行嗎？很顯然，這牽涉到企業(yè)的基本哲學(xué)。人民可說是政府或民意代表的顧客，為了選票而過于順從一般民意的政府，通常也會喪失創(chuàng)新改革的氣魄與能力。 無論是產(chǎn)品或行銷方式的創(chuàng)新，都可以區(qū)分為漸進(jìn)式與革命式的。當(dāng)個人電腦勢不可擋時，兩大公司再急起直追，也只能事倍功半地慘淡經(jīng)營。所以，她應(yīng)該算是這本書的“接生婆”?！蹲杂蓵r報》的黃文雅小姐以及《卓越雜志》的蘇麗華小姐，則協(xié)助我完成這本書的初步編輯工作。第六篇“現(xiàn)象之眼”所要呈現(xiàn)的主題，不止局限在一般企業(yè)管理的領(lǐng)域，也收錄了一些公共政策、社會觀察的文章。但是，許多小企業(yè)以及企業(yè)主在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，卻不知道適時轉(zhuǎn)型，仍然用叢林法則經(jīng)營已具相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，是中國企業(yè)社會一個相當(dāng)嚴(yán)重的問題?！缎乱隆穬A向破壞，所以副題是——打破管理的迷思；《內(nèi)衣》則傾向建設(shè)，副題名之為——透視管理的本質(zhì)。許多人對于美國的流行理論或管理英雄，趨之若鶩，似乎只要在美國流行的管理理念，就可以在中國一體適用。這是一本很容易讀的書，但也是一本讓我們思考的書。所以我最近也在公司推動“訓(xùn)練型組織”(trainning organization)，希望訓(xùn)練我們的執(zhí)行力。我也相信，匡時兄會是第一個承認(rèn)他的“文章及意見想法并不是絕對的真理”，也不是他“個人的先知卓見”。負(fù)責(zé)宏基基經(jīng)理培訓(xùn)計劃的“宏基學(xué)院”正努力引進(jìn)和建立企業(yè)經(jīng)營者所需的高水準(zhǔn)管理新知和專業(yè)技術(shù)，希能協(xié)助業(yè)界提升管理品質(zhì)并拉近中國企業(yè)和世界市場的距離感。大政府一本真正透視管理本質(zhì)的好書前年拙作《鮮活思維——人生以享受為目的》新書發(fā)表會，葉匡時教授和我同時應(yīng)邀參加討論新新人類溝通之道。新好男人天下新工作唐三藏前幾天，葉教授將他的新著《總經(jīng)理的內(nèi)衣——透視管理的本質(zhì)》初稿，托人請我先飽眼福，我除了對他創(chuàng)新的智慧和善用巧妙的引喻，再度予以肯定之外，對他能深入淺出，分別從理論面和實務(wù)面交互探討管理的本質(zhì)，更為折服。葉教授著書之內(nèi)涵與熱忱，必能引起許多管理者的共鳴。這些都是讓人不得不尊敬的勇氣。我一直相信，環(huán)境能影響人，而人的本質(zhì)是善良的，企業(yè)體是能真正改變一個人最重要也是最后的環(huán)境?！? 中國社會重商的程度，可能是史所未有。 延續(xù)著我在一九九六年年底出版的《總經(jīng)理的新衣——打破管理的迷思》的脈絡(luò)，我希望這是一本有智有信的書；智的部分是有關(guān)經(jīng)營技能的討論，信的部分則探討企業(yè)存在的意義以及企業(yè)的倫理議題。但當(dāng)我們用心用眼去透視時，可能赫然發(fā)現(xiàn)，他們美麗的外衣之下，卻隱藏著骯臟的內(nèi)衣。第一篇“觀念之鑰”著重在打破既有的管理迷思，同時也企圖建立一些管理的基本觀念。 本書的完成，要感謝許多我在學(xué)界與商界的朋友，他們提供我豐富的寫作內(nèi)容與靈感，我無法在此一一致謝。宏基與肯邦是兩家截然不同的公司，一家是國際級大型公司，另一家則是中小型的服務(wù)公司。在必要的時候，企業(yè)要能夠勇于挑戰(zhàn)顧客的習(xí)慣與希望，甚至“遺棄”現(xiàn)有顧客，才不會喪失創(chuàng)新的能力。改變顧客，開創(chuàng)新局 從ＩＢＭ與迪吉多的例子，我們可以看到，企業(yè)對于產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)，不能局限在現(xiàn)有顧客的觀點。置身于這個“全球吊詭”的不連續(xù)時代，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境常常是一夕數(shù)變，因此，企業(yè)所能憑借的產(chǎn)品技術(shù)或銷售通路，有時也不得不有革命性的變化。這不是企業(yè)本來就應(yīng)該做的嗎？有什么好尊崇呢？《老子》說：“大道廢，有仁義；智慧出，有大偽。報章雜志以尊崇的語氣進(jìn)行這一類的報導(dǎo)，是尊崇企業(yè)的獲利能力呢？還是尊崇企業(yè)的人性化管理呢？ 人性化管理與提升企業(yè)獲利之間，真的是一個等號嗎？無數(shù)的研究顯示，兩者之間未必有必然的正向關(guān)系。當(dāng)我們推崇某些人性化管理的企業(yè)時，不妨仔細(xì)想想這些企業(yè)究竟在圖什么？如果只是為了企業(yè)以及個人的利益，才要采用人性化管理，那也不過是權(quán)謀的運(yùn)用，在本質(zhì)上并不人性。以前述的例子來說，我們可將一季業(yè)務(wù)績效視作一個樣本來看，若有任何一季的績效極不理想，那么在正常的狀態(tài)下，下一季的績效就應(yīng)該會好一些。蘋果電腦接著幾年虧損累累的窘境，史考利任內(nèi)的錯誤政策也是個重要原因。這時候，管理者以及其他的利益相關(guān)者，應(yīng)該用不同的心情與態(tài)度來面對這些現(xiàn)象。所謂的命中率七成指的是，當(dāng)球員射了很多很多球（可能上百個）之后，大約有七成射中。因此，公司連續(xù)發(fā)生不幸事件也有可能無關(guān)管理問題，而是單純運(yùn)氣不好的自然現(xiàn)象。公司或個人在倒霉的時候，除了可以借著停止活動或轉(zhuǎn)移活動的方向“轉(zhuǎn)運(yùn)”之外；同時，也可能因此提高公司的管理技能或個人的“好運(yùn)率”。 假定某家企業(yè)的主管平均每天需要一小時的時間，處理一位部屬所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)。出埃及記》有個故事，摩西終日忙著審判百姓，摩西岳父就告訴摩西不可以獨自一人從事審判工作，要從百姓中挑選千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長管理百姓。在探討組織層級設(shè)計是否合理時，若發(fā)現(xiàn)任何層級并沒有發(fā)揮簡化工作的功能，或是沒有增加任何的附加價值時，我們才可以取消該層級，代之以較扁平的組織設(shè)計。例如，創(chuàng)業(yè)投資公司的人數(shù)未必很多，總經(jīng)理所要思考的投資方案卻常常要超過五年以上，而一個工廠的廠長雖然可能管個上百人，卻大多只要計劃至下一季的排程，就算盡忠職守了。很顯然，職位愈高，其責(zé)任時間幅度也愈長。先入為主，載舟覆舟 認(rèn)知心理學(xué)有個知名的實驗，這個實驗先把受測者隨機(jī)地分為兩組，然后給他們看同樣的一張照片,照片里有些廚具，也有一些辦公室用品。以前面所舉的實驗為例，如果受測者沒有被告知照片的主題，他們所能回想的東西會更少。舉凡經(jīng)理人的信仰、人生觀，以及對公司的期望，都屬于經(jīng)理人認(rèn)知架構(gòu)的一部分。如此，經(jīng)營者才可能一方面迅速有效地擷取分析資訊，同時，也不至于陷入盲點。后來，他嫌太陽光太強(qiáng)、氣溫太高，于是，他在屋子里裝上窗簾、冷氣，遮去了陽光與熱量。這根本的理由是人們的期望會隨著科技的能力而增高，對于工作品質(zhì)的期望也相對增高，所以，人們并不會因為科技進(jìn)步而帶來更多的悠閑。管理知識與理念的推廣，也可以視同是一種科技的進(jìn)步。面對這樣的生態(tài)，企業(yè)經(jīng)營者除了勇于面對科技的挑戰(zhàn)，并設(shè)法在科技運(yùn)用上領(lǐng)先創(chuàng)新之外，又還有什么選擇呢？先問蒼生，再問鬼神 如果有人告訴你一個千真萬確的事實：“某人夢見他的親人去世，接著他的親人真的乘鶴而去”，你是否就相信靈魂存在之說？許多人大概都聽過類似的真實事跡，但這是否足以證明靈魂存在呢？讓我們反問一個問題，每天都有這么多人離開人世，究竟有多少親友得到靈魂托夢呢？中國有十二億人口，以每個人每天一個夢來計算，一個月就有三百六十億個夢。中國有數(shù)百萬家的企業(yè)，興衰起伏是不可避免的大自然現(xiàn)象，興起的企業(yè)雖然有依循管理原則而成功的，但一定也有純粹幾率下碰巧成功的。無獨有偶的，在希臘歷史上也有個類似但結(jié)果相反的故事?！笨鬃诱f：“漆雕氏真是君子啊！他說別人的優(yōu)點，表面隱藏，實際卻很明顯；他說別人的缺點，表面幽微，實際卻很顯著。就此而言，我國的企業(yè)社會似乎花太多資源在“不問蒼生問鬼神”了。無論外在環(huán)境變得多大，就是有人“以不變應(yīng)萬變”，對于這些人而言，變并不存在。資訊科技也改變了每個行業(yè)的管理流程與方式，但是，是否所有傳統(tǒng)行業(yè)也面對前所未有的環(huán)境變化，需要隨著資訊產(chǎn)業(yè)起舞，一再地強(qiáng)調(diào)“我變、我變、我變變變”，才能生存呢？當(dāng)大家都在變的時候，你能不變嗎？彼得另一類的知識，則是“不可言喻”的知識(tacit knowledge)，例如，騎腳踏車就是一種不可言喻的技能，沒有人可以光憑看書就能學(xué)到如何騎腳踏車。一個缺乏工作經(jīng)驗、剛出爐的ＭＢＡ，若是沒有個三五年歷練實習(xí)，就不太可能純熟地運(yùn)用管理知能。此處，我只能提出三個重要的學(xué)習(xí)方向。夫妻之間的相處就可能有這三種關(guān)系。無論多講究員工自主的企業(yè)，也會有一定的薪資或獎懲制度、專業(yè)與權(quán)責(zé)區(qū)分等規(guī)定，這就是控制協(xié)調(diào)機(jī)制。從這三個臺灣最成功企業(yè)集團(tuán)的例子可以看出，雖然他們各有其所重視的面向，但卻都是成功的企業(yè)。假定某家企業(yè)有位努力工作的員工，但該員工卻不是一位適任的員工，請問企業(yè)應(yīng)該如何處置呢？在“沒有功勞也有苦勞”的想法下，企業(yè)很可能讓該員工繼續(xù)任職，甚至給予這位辛勞的員工獎賞鼓勵；當(dāng)然，也有些企業(yè)會基于企業(yè)績效的考慮，而將該員工他調(diào)或免職。假定企業(yè)基于這個考慮而勉勵勞而無功的員工，那么，企業(yè)并不是獎賞員工勞而無功，而是獎賞員工的辛勞。分析到這里，我們應(yīng)該能夠很容易地回答本文第一段的問題了！在大部分的情況下，企業(yè)不應(yīng)該對勞而無功的人行賞，甚至應(yīng)該考慮懲處這些不適宜的員工，同時，企業(yè)應(yīng)該好好檢討為什么會有勞而無功的現(xiàn)象發(fā)生。首先，面試可以給主其事者一種“眼見為憑”的心理感覺。企業(yè)若是在一般的書面審查之外，還加上面試才決定人員的晉用，就算這個決定后來證明并不正確，至少也已經(jīng)“盡人事”了。這時候，公司應(yīng)該寧可視面試為游說應(yīng)征人員進(jìn)入企業(yè)的機(jī)會，而不是單純地把面試當(dāng)做甄選人才的場合。一般數(shù)字相機(jī)都使用特殊之磁碟片，而新力之相機(jī)卻使用一般個人電腦使用的磁碟片儲存影像，在影像儲存與編輯時，新力相機(jī)遠(yuǎn)比其他品牌方便。換言之，徒有觀念而不能執(zhí)行，更可能使得競爭者利用你的觀念打擊你。具有連結(jié)能力的交易人才，必須擁有愛好與人交往、喜歡游走與合縱連橫的個性。愈能體會并實現(xiàn)這種對稱或均衡道理的企業(yè)，愈是可長可久。如何在對員工的控制與讓員工自主的兩極中，取得對稱與均衡，不正是現(xiàn)代人力資源管理最艱巨的挑戰(zhàn)嗎？事實上，企業(yè)內(nèi)員工的配置與定位，勢必要吻合領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的對稱均衡原則才行。人力資源的管理也可以借著時松時緊的方式達(dá)到對稱與均衡。創(chuàng)新是就既有的產(chǎn)品做非革命性的改良，并沒有改變產(chǎn)業(yè)的基本典范；發(fā)明則根本改變產(chǎn)業(yè)的典范。事實上，今天的硅谷就充滿了老幺企業(yè)，使得硅谷成為世界上最有產(chǎn)業(yè)革命精神的地區(qū)。當(dāng)有革命性產(chǎn)品推出時，必須與既有的保守勢力合作，這種合作包括與大企業(yè)策略聯(lián)盟，也包括聘請本事高強(qiáng)的專業(yè)經(jīng)理人。王嘉廉的經(jīng)營理念與手法，當(dāng)然有過人與令人欽佩之處。組合國際就在這樣的時機(jī)下，購并這家公司，繼續(xù)提供原有客戶必要的服務(wù)。馬太福音》說：“凡有的還要再加給他，叫他有余；沒有的連他所有的也要奪過來。但是，在當(dāng)時產(chǎn)業(yè)公會領(lǐng)導(dǎo)人的運(yùn)作下，中央式配電系統(tǒng)，取得最后勝利。第一個原因是邊際報酬遞增現(xiàn)象。換句話說，企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該要把握“抑弱扶強(qiáng)”的原則。虧損