【正文】 。在此基礎(chǔ)上，由綜合管理部門把各部門的業(yè)績情況匯總，寫成周報(bào)。在部門的業(yè)績評價(jià)報(bào)告書里，除了如實(shí)記錄、統(tǒng)計(jì)一周的業(yè)績情況，還應(yīng)業(yè)績與計(jì)劃數(shù)值之間的差距，達(dá)到的水平，并對未能完成計(jì)劃的情況作出說明，指出主要的原因所在。在綜合門市部的周報(bào)里，上述情況可以首要地反映，但不必如部門報(bào)告書那樣詳細(xì)。(四) 對計(jì)劃執(zhí)行人員的行動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格管理。計(jì)劃的執(zhí)行和實(shí)施是需要由執(zhí)行者去實(shí)現(xiàn)的。所以，對計(jì)劃執(zhí)行者進(jìn)行嚴(yán)格管理，使他們每天的行動(dòng)都能夠合乎要求，是保證計(jì)劃得以實(shí)施的重要一環(huán)。對他們的管理，主要是檢查他們是否按每天計(jì)劃的要求去做了，有沒有完成計(jì)劃所確定的每一天的目標(biāo)。具體辦法是：制訂好計(jì)劃執(zhí)行者的行動(dòng)管理表，然后讓被檢查者自己填好自己的工作情況及實(shí)際效果。然后由管理人員進(jìn)行核查，看其是否真實(shí)記載自己的業(yè)績，并著重了解其是否有某些不認(rèn)真執(zhí)行計(jì)劃的行動(dòng)，以便及時(shí)指出，令其糾正。下面以對銷售人員行動(dòng)的管理為例，說明這種管理的辦法。在銷售人員（推銷員）的行動(dòng)管理表中，對推銷費(fèi)的一日目標(biāo)、計(jì)劃進(jìn)行的活動(dòng)、實(shí)際進(jìn)行的活動(dòng)以及達(dá)到的目標(biāo)，都要作出詳細(xì)記錄。(五) 應(yīng)用月報(bào)告控制每月業(yè)績。在日、周控制管理的基礎(chǔ)上，應(yīng)用月報(bào)告來控制業(yè)績，使之和計(jì)劃的差距盡可能小，是保證經(jīng)營計(jì)劃貫徹實(shí)施的又一措施。月業(yè)績報(bào)告一般采用圖表和文字說明并用的辦法。由于月業(yè)績報(bào)告以月為單位，所以，在圖中有足夠的時(shí)間單位來顯示一月中的數(shù)據(jù)變化，也可以進(jìn)行不同年份（一般是上年）同月的情況。在圖表旁邊用文字進(jìn)行說明，則能明確地指出存在的問題或需要特別注意的問題。圖表和文字的配合使用，不僅可以掌握現(xiàn)時(shí)點(diǎn)上的計(jì)劃進(jìn)行情況和趨勢，而且還可以追究計(jì)劃未能完成的原因。如果計(jì)劃如期完成了，還可以進(jìn)一步從現(xiàn)時(shí)點(diǎn)的趨勢來算出下月份的進(jìn)度。(六) 應(yīng)用圖表分析問題。在計(jì)劃管理工作中，圖表分析是運(yùn)用得十分廣泛的一種辦法。通過圖表的制作與分析，可以直觀地看到計(jì)劃的執(zhí)行情況，在執(zhí)行計(jì)劃中存在的問題。無論是銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、成本計(jì)劃等等，所有可以用數(shù)量指標(biāo)表示的計(jì)劃，都可以應(yīng)用圖表來進(jìn)行這種分析。下面以銷售計(jì)劃為例，來說明圖表分析的方法。下面的這個(gè)圖是銷售計(jì)劃的Z型圖。在圖最下面的橫線，表示各月底止的銷售額的年合計(jì)（這可以是合計(jì)的計(jì)劃數(shù)，也可以是合計(jì)的實(shí)績數(shù)），在圖最下方的橫線是月銷售額線，圖中的斜線，是銷售量累計(jì)線，這三條線連結(jié)起來，形成Z字形，因而稱此圖為Z圖。這Z字型若是向上蹺起，表示趨向于銷售前景看好；Z字型端正，表示趨勢平穩(wěn)；Z字型朝下傾斜，則表示銷售趨勢下跌。（插圖） 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12在Z型圖中再繪入其他各種實(shí)績圖，就可以進(jìn)一步分析各種問題了。例如，銷售額回上計(jì)劃、票據(jù)回收累計(jì)計(jì)劃、賒銷款滯留期間計(jì)劃、期票計(jì)劃、票據(jù)兌現(xiàn)計(jì)劃等等，都可以繪入圖中，以便和銷售累計(jì)計(jì)劃進(jìn)行比較。當(dāng)然，這些項(xiàng)目如果已經(jīng)有了實(shí)績，還可以把實(shí)績數(shù)再繪入圖中，進(jìn)行計(jì)劃與實(shí)績的比較。這就可以發(fā)現(xiàn)問題糾正計(jì)劃落實(shí)中的偏差。上面所述的Z型圖，主要用以分析一個(gè)項(xiàng)目及其有關(guān)問題，如果要顯示多種項(xiàng)目的業(yè)績和計(jì)劃的完成情況，所采用的往往是雷達(dá)圖。雷達(dá)圖是一種圓型圖，在利用雷達(dá)圖作分析時(shí)，只須在透過圓心的半徑上，設(shè)定計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)就行，刻度可以自由設(shè)定。在幾個(gè)不同的項(xiàng)目，就可以畫幾條線，一條半徑線就可作為一個(gè)項(xiàng)目的直線。實(shí)績數(shù)據(jù)或計(jì)劃數(shù)據(jù)都可以在項(xiàng)目直線上標(biāo)點(diǎn)，然后把各點(diǎn)連接起來，形成一個(gè)封閉的多邊形，根據(jù)這個(gè)多邊形的形狀，就可以判斷計(jì)劃與實(shí)際的差異以及主要的問題。下面的這張雷達(dá)圖，列的是8個(gè)項(xiàng)目。（插圖）接單經(jīng)費(fèi)、毛利率、接單單價(jià)、銷售完成率、市場開拓率、收款能力、收款率、接單率，每個(gè)項(xiàng)目的刻度是自由確定的，每個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)點(diǎn)是實(shí)績數(shù)。計(jì)劃數(shù)值雖然未列出來，但很明顯，最外一圈便是計(jì)劃線。從這個(gè)圖上可以看到，實(shí)際執(zhí)行計(jì)劃還具有一定差距的。一般的評價(jià)是，如果實(shí)績線所構(gòu)成的多邊形的最外一圈和每二圈中間，屬于情況較好的；如在第三圈之外，只能說是過得去，在第三圈以內(nèi)，就問題嚴(yán)重了。從這個(gè)例子來看，多邊形在第三圈之外，但達(dá)到第二圈以外的部分很少，而且毛利率和接單單價(jià)都已在第三圈的邊上，所以可以認(rèn)為，情況不是很好，主要問題是接單單價(jià)定得不理想，導(dǎo)致毛利率不高。除了Z型圖和雷達(dá)圖外，還可以根據(jù)分析的需要，繪制其他的圖表。圖表分析的好處，在于直觀、生動(dòng)，能使人感到親切、有趣味。所以，計(jì)劃人員完全可以發(fā)揮自己的想象力，制作出各式各樣的圖表來。下面，我們給出的圖，是可以利用的圖的一部分。（插圖）棒狀圖圓形圖 點(diǎn)狀圖地圖式圖面積圖正文形圖系統(tǒng)式圖折曲線圖(七)主力商品的重點(diǎn)管理。落實(shí)計(jì)劃，需要抓住重點(diǎn)。主力商品的重點(diǎn)管理就是在落實(shí)計(jì)劃時(shí)抓重點(diǎn)的措施。所謂主力商品，是指那些最能為企業(yè)帶來利潤的商品或商品群。這種商品的品種并不一定多，但它的獲得能力則要占企業(yè)獲利中的絕大部分，把這些商品的生產(chǎn)、銷售計(jì)劃落實(shí)好了，整個(gè)計(jì)劃的落實(shí)也就有了基本的保證。當(dāng)然，確定主力商品也需要通過觀察分析，一般來說，主力商品獲利率能占整個(gè)毛利（邊際利潤或附加價(jià)值也都一樣）的7080%。有時(shí)有的企業(yè)并不一開始就具有這類主力商品，那就要大力培養(yǎng)。怎樣對主力商品進(jìn)行重點(diǎn)管理呢？很重要的要進(jìn)行比較。一方面，固然是要把實(shí)績和計(jì)劃作比較，分析存在的差距及其原因，最主要的是要與上年度的情況進(jìn)行比較，看看究竟是進(jìn)步了，還是退步了？要他們了解這個(gè)企業(yè)，以便對其投資或?qū)ζ浔O(jiān)督。反映上述信息，需要通過一系列書面報(bào)告、書面材料、各種表格；簡而言之，需要通過一系列報(bào)表，這就是我們所稱的報(bào)表體系。在電子計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代辦公設(shè)備廣泛引入公司企業(yè)的時(shí)代，許多報(bào)表可以輸入電腦，使管理者只須在電腦終端一按電鈕便能取出所需的資料，這對計(jì)劃落實(shí)情況的及時(shí)掌握和控制十分有利。在報(bào)表體系中，應(yīng)當(dāng)列入的報(bào)表因企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)的不同而有所不同，但像資產(chǎn)負(fù)債表、損益計(jì)算書、成本報(bào)告書等最基本、最重要的報(bào)表，各企業(yè)都是必須有的。其他還需要哪些報(bào)表，則因企業(yè)而異，由公司管理者自定了。下面我們給出一份報(bào)表一覽表，在這個(gè)表中，規(guī)定了報(bào)表的種類，每種報(bào)表應(yīng)當(dāng)報(bào)告的時(shí)間、報(bào)告的目的、報(bào)告的人員、報(bào)告的對象。通過這份一覽表，我們可以正確地運(yùn)用報(bào)表，使報(bào)表發(fā)揮應(yīng)有的作用。在這份一覽表中，我們只列出了6種報(bào)表，這只是舉個(gè)例子。至于你自己的公司應(yīng)列多少種報(bào)表，全看你的需要。（參閱表1018）表1018 ╳╳公司報(bào)表一覽表報(bào)告書類報(bào)告時(shí)間報(bào)告目的報(bào)告者報(bào)告對象1每月（ 日）掌握資產(chǎn)、資本會計(jì)總經(jīng)理室2損益計(jì)算書每月（ 日）比較銷貨與各項(xiàng)成本會計(jì)總經(jīng)理室3制造成本報(bào)告書每月（ 日）掌握制造成本會計(jì)總經(jīng)理室4盤存表每月（ 日）了解盤存量是否適當(dāng)物料會計(jì)5票據(jù)收支簿每月（ 日）在對票據(jù)的收付出納專務(wù)6各品種銷貨額表每月（ 日）銷貨的變化和對策營業(yè)營業(yè)本部經(jīng)理7891011121314151617181920掌握主力商品的發(fā)展趨勢和其他商品的動(dòng)向，弄清這種主力商品究竟是暢銷的主力商品還是一般的主力商品。為了加強(qiáng)對主力商品的重點(diǎn)管理，通常用銷售管理表來表示進(jìn)行計(jì)劃與實(shí)績，當(dāng)年與上年的比較。主力商品的銷售管理表樣式如下（參閱表1019）表1019 主力商品銷售管理表商品類別月月月月1去年計(jì)劃實(shí)績今年計(jì)劃實(shí)績2去年計(jì)劃實(shí)績今年計(jì)劃實(shí)績3去年計(jì)劃實(shí)績今年計(jì)劃實(shí)績4去年計(jì)劃實(shí)績今年計(jì)劃實(shí)績5去年計(jì)劃實(shí)績今年計(jì)劃實(shí)績6去年計(jì)劃實(shí)績今年計(jì)劃實(shí)績7去年計(jì)劃實(shí)績今年計(jì)劃實(shí)績8去年計(jì)劃實(shí)績今年計(jì)劃實(shí)績9去年計(jì)劃實(shí)績今年計(jì)劃實(shí)績10去年計(jì)劃實(shí)績今年計(jì)劃實(shí)績注：商品品種過多時(shí)，須以商品群來分類。主力商品的重點(diǎn)管理，也可通過主力商品利潤管理表、主力商品成本管理表等表格進(jìn)行某一方面的管理。（八）建立完善的報(bào)表體系。計(jì)劃能否落實(shí)，落實(shí)到什么程度，其信息資料必須及時(shí)反映到?jīng)Q策者、管理者那里，這樣才能根據(jù)情況的變化及時(shí)糾纏、及時(shí)決策、及時(shí)采取措施。同時(shí)，把這些信息傳送到有關(guān)的人員那里。（九）善于利用會議。在落實(shí)經(jīng)營計(jì)劃過程中，會議是必不可少的，必要地利用會議，也是促進(jìn)計(jì)劃落實(shí)的手段之一。但是會議多并不一定能對落實(shí)計(jì)劃起作用，目前許多公司的會議效果不佳，便是例證。其所以如此，是因?yàn)樵S多會議僅僅流于形式，有的會議甚至成為一些人談天說地的場所。作為企業(yè)經(jīng)營者，必須講究會議的實(shí)效，以使計(jì)劃能更好地貫徹落實(shí)。要善于利用會議來落實(shí)計(jì)劃，需要解決好以下一些事項(xiàng)； 要明確每次會議的具體目的和需要達(dá)到的目標(biāo)。 會議的召開要有計(jì)劃。 對會議需要研究、解決的問題，必須事先作好準(zhǔn)備，并由直接負(fù)責(zé)人作簡明的報(bào)告。 對于與計(jì)劃有關(guān)的情況，如上月與本月的實(shí)績、本月計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r、下月的展望等，應(yīng)由有關(guān)人員負(fù)責(zé)作報(bào)告。 在負(fù)責(zé)人的報(bào)告后，應(yīng)留出一定的時(shí)間讓與會人員發(fā)表意見。會議主持人要對大家的發(fā)言加以引導(dǎo)，使問題的討論能夠集中，為決策作好基礎(chǔ)。 會議不得成本會議主持人或企業(yè)經(jīng)營者的個(gè)人演講會，或發(fā)牢騷，吐苦水的機(jī)會。出現(xiàn)此類現(xiàn)象要立刻制止。7． 要規(guī)定好會議的時(shí)間、人員、主持者。附件九企 業(yè) 診 斷治療治療治療治療治療治療治療治療診斷診斷書慢性機(jī)能麻痹癥業(yè)務(wù)改善窒息癥企業(yè)活動(dòng)損益衡量計(jì)算收益結(jié)構(gòu)脆弱癥增加內(nèi)部保留基金朝氣蓬勃組織系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)新產(chǎn)品資金運(yùn)用計(jì)劃資金運(yùn)用計(jì)劃業(yè)務(wù)與職務(wù)關(guān)系經(jīng)營安全率經(jīng)營人員無能癥收益機(jī)能低落癥慢性組織膠合癥資金脈搏失調(diào)癥管理制度失調(diào)癥企 業(yè) 診 斷一、經(jīng)營人員無能癥病例無法擬定適當(dāng)?shù)姆结樆驊?zhàn)略者稱為虛擬經(jīng)營者（1）沒有經(jīng)營能力（2）能力不如其他經(jīng)營者成熟（3）以業(yè)余性質(zhì)來經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營者經(jīng)營能力不足癥（1）訂貨型企業(yè)大多屬于結(jié)構(gòu)性不景氣的產(chǎn)業(yè)（2）預(yù)估型企業(yè)已很難掌握成熟化社會的顧客需要經(jīng)營方針缺陷癥當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，而過去的經(jīng)營方法已經(jīng)不能適用時(shí)，就必須改用能夠應(yīng)付這種環(huán)境的新方法，并且明確安排構(gòu)成企業(yè)的“人”、“物”、“財(cái)”，以收發(fā)室企業(yè)營運(yùn)的新經(jīng)營方針。公司若無法擬定這種方針，就是患了“經(jīng)營方針缺陷癥”。案例：一家結(jié)構(gòu)性不景氣的鋼鐵公司，在一次高級干部會議上，有這么一段會議紀(jì)錄——科長：“請社行明示本公司將來的經(jīng)營方針，應(yīng)該朝那一方向發(fā)展。因?yàn)橛唵我荒瓯纫荒隃p少，而我們已經(jīng)為公司竭盡全力了，盡管這樣，目前的銷售額卻一蹶不振。決策獨(dú)裁專制癥（1）企業(yè)性質(zhì)為“同族企業(yè)”（2）業(yè)主身兼經(jīng)營者（3）經(jīng)營者權(quán)力集中案例：山田制作所的山田社長于第二次世界大戰(zhàn)后，赤手空拳創(chuàng)立了這家公司，目前年?duì)I業(yè)額已達(dá)二十億日圓。山田先生創(chuàng)業(yè)之初，從基層開始做起，任何一種業(yè)務(wù)都親身處理，因此，精通各種實(shí)務(wù)。再加上性格剛愎，所以任何事都喜歡一手包辦，結(jié)果導(dǎo)致公司的干部和員工都抱“我們就是不做老板會做”或“與其做了挨罵不如不做”的想法。呈現(xiàn)出所謂的“四肢無力癥”。公司職員一旦患了“四肢無力癥”，社長就進(jìn)一步追究責(zé)任，并且加以痛責(zé)，但是他卻萬萬想不到問題竟然是出在自己身上?！澳銈兗热徊桓?，那我自己來干好了！我和你們不同，沒有靠山，我不做誰來做呢？”于是就親身插手現(xiàn)場的工作，這件事就如此惡性循環(huán)下去，導(dǎo)致干部徒具虛名，毫無權(quán)能，使整個(gè)企業(yè)最后變成一個(gè)缺乏實(shí)力的干部和從業(yè)人員的集團(tuán)。雖然營業(yè)額已達(dá)二十億日元大關(guān)，公司上下正在咬緊牙關(guān)艱苦奮斗。社長一個(gè)人的力量畢竟是有限的，惟有把工作分派給各部門的人去做，同時(shí)授權(quán)給干部貫徹實(shí)行，這才能夠提高營業(yè)額，以突破瓶頸。但山田制作所只因?yàn)闊o法治愈“獨(dú)裁專制癥”，所以企業(yè)無法繼續(xù)成長。