【正文】 目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。對(duì)于像總經(jīng)理這樣的頂級(jí)職位，職責(zé)就意味著權(quán)力。 總經(jīng)理的職責(zé)及工作內(nèi)容 在董事會(huì)之下的單位的公司的總經(jīng)理。 總經(jīng)理向董事會(huì)負(fù)責(zé)全公司的內(nèi)部作業(yè)成果，但對(duì)外并不代表公司的法人資格，除非他也兼任董事長(zhǎng)。從董事會(huì)的立場(chǎng)來看，總經(jīng)理應(yīng)是“行動(dòng)人”及“先鋒”，也是“思想家”及 “分析——綜合家”；而董事會(huì)只扮演公司政策的“發(fā)問人”、“批準(zhǔn)人”，重要干部的“選拔 人”及經(jīng)營(yíng)成果的“檢討人”。換言之，董事會(huì)所要討論的東西，都必須先在總經(jīng)理處消化 過，所以其工作負(fù)荷甚為繁重。 企業(yè)的總經(jīng)理職責(zé)，向來規(guī)定不清，大多只含糊地以“綜合管理全公司業(yè)務(wù)”的詞句， 載于公司章程或組織規(guī)則之內(nèi)，對(duì)總經(jīng)理本人及其部屬都缺乏明確而積極性指導(dǎo)作用，其 實(shí)總經(jīng)理的工作職責(zé)是永無止境的。 (1)總經(jīng)理的職責(zé)： ①職責(zé)義務(wù)方面： ．遠(yuǎn)期職責(zé)——負(fù)責(zé)一個(gè)企業(yè)全部或部分基本目標(biāo)規(guī)劃、發(fā)展方向和工作重點(diǎn)的制 定。其中包括對(duì)某項(xiàng)或某些產(chǎn)業(yè)性開發(fā)、關(guān)鍵資源性原材料供應(yīng)的保障方式等方面進(jìn)行 決策。 ．中期職責(zé)——負(fù)責(zé)在如何將資源原材料有效配置于某一和某些產(chǎn)業(yè)方面進(jìn)行決 策，以便達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)規(guī)劃。 ．短期職責(zé)——負(fù)責(zé)某一產(chǎn)業(yè)和某些產(chǎn)業(yè)中勞動(dòng)力、財(cái)力、原材料物資的配置和利 潤(rùn)收益的實(shí)現(xiàn)。 ②上下級(jí)關(guān)系方面： ．上級(jí)關(guān)系——負(fù)責(zé)向董事會(huì)報(bào)告。 ．平級(jí)關(guān)系——常常(并非總是)負(fù)責(zé)橫向?qū)で笃髽I(yè)內(nèi)部其他部門(即企業(yè)其他成 員)的協(xié)作，或協(xié)調(diào)與該產(chǎn)業(yè)相關(guān)而并非自己負(fù)責(zé)的企業(yè)內(nèi)部其他部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為的 協(xié)調(diào)。 ．下級(jí)關(guān)系——管理通常由各種人才組成的下級(jí)雇員。 (2)總經(jīng)理的工作內(nèi)容： ．發(fā)展及設(shè)定全公司的長(zhǎng)期與短期目標(biāo)(以備董事會(huì)的“詢問”及“批準(zhǔn)”)。 ．確定用以達(dá)到公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有關(guān)策略(政策及方略)。 ．向部屬溝通已定案的目標(biāo)及策略。 ．督導(dǎo)及協(xié)助部屬，發(fā)展個(gè)別部門的工作目標(biāo)及執(zhí)行方案。 ．衡量部屬的工作成效及檢討與修正新目標(biāo)。 ．招聘高級(jí)部門經(jīng)理人員。 ．鼓勵(lì)及督導(dǎo)各級(jí)經(jīng)理人員培養(yǎng)新一代接班人。 ．設(shè)定及修改公司的組織結(jié)構(gòu)。 ．協(xié)調(diào)及仲裁各部門工作及人員沖突。 ．籌劃重大融資方案。 ．準(zhǔn)備董事會(huì)議各種議案并出席備詢。 ．建立及維持良好的政府、輿論、股東、金融、及勞工關(guān)系。 ．處理緊急重大偶發(fā)事件。 ．督導(dǎo)建立各種內(nèi)部管理制度。 ．其他有關(guān)公司發(fā)展的策劃、組織、用人、指導(dǎo)、控制等有關(guān)決策及協(xié)調(diào)工作。 以下為全球第一總經(jīng)理，通用電器公司的前首席執(zhí)行官杰克韋爾奇在其20年的總經(jīng)理生涯中，總結(jié)出來的“總經(jīng)理是干什么的”—— ．定調(diào)。整個(gè)企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的。我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)說，他們工作的力度決定了他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。所以，總經(jīng)理為整個(gè)公司定下了基調(diào)。每天，我努力深入每一位員工的內(nèi)心。我要讓他們感覺到我的存在。 ．集體智慧最大化。讓每一位員工全身心投入到工作中來是總經(jīng)理最主要的工作。 ．人為先，策為后。讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要。 ．拓展。拓展就是做到超出你所想像的可能。 ．慶功。經(jīng)商不能沒有樂趣。對(duì)于太多人來說，它只是“一項(xiàng)工作”。 ．酌情調(diào)整薪酬。這一點(diǎn)你必須做得合情合理。 ．區(qū)別對(duì)待造就強(qiáng)大的企業(yè)。 ．留住人才。我們企業(yè)的總經(jīng)理們明白，如果他們發(fā)掘出更大的潛力，是能得到回報(bào)的。我們的無邊界文化改變了規(guī)則，將貯藏最優(yōu)秀的人力資源變成了資源共享。 ．隨時(shí)作出評(píng)價(jià)。作出評(píng)價(jià)對(duì)我來說無時(shí)不在(就像呼吸一樣)。在能人統(tǒng)治中，沒有什么比這更重要。我隨時(shí)都要作出評(píng)價(jià)——不論是在分配股份紅利的時(shí)候，還是在提升誰的時(shí)候——甚至在走廊里碰到某個(gè)人的時(shí)候。 ．文化的重要性 ．策略。商界成功并不是浮夸的預(yù)計(jì)得來的，而是在變化發(fā)生時(shí)能夠迅速作出正確反應(yīng)的結(jié)果。 ．基層。我至少花了三分之一的時(shí)間跟CE的各種企業(yè)在一起。我不清楚作為總經(jīng)理應(yīng)該在基層花多少時(shí)間才合適。不過，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室里辦公。 ．市場(chǎng)與思想。市場(chǎng)是不成熟的，但有時(shí)思想是成熟的。這是我們之所以狂熱地追求數(shù)一數(shù)二、修復(fù)、銷售或者退出的策略的原因。 ．創(chuàng)意與策略。在過去的20年里，我們確實(shí)獲得了四項(xiàng)創(chuàng)意——全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。 ．交流者。每當(dāng)我有了一個(gè)我希望貫徹到公司里去的主意或消息，我都是怎么說也說不夠。我不斷地重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)，在會(huì)議上，在做總結(jié)的時(shí)候，年年如此，直到我窒息得說不出話來。 ．員工調(diào)查。我們幾乎使用了所有的方法，來獲得員工的反饋：克羅頓維爾，C類，活力曲線，以及股票期權(quán)。 ．提升職能。每當(dāng)我認(rèn)為一個(gè)公司的職能不夠重要時(shí)，我就會(huì)責(zé)備自己不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)。 ．廣告經(jīng)理。維護(hù)公司的形象和聲譽(yù)是總經(jīng)理顯而易見的職責(zé)之一。 ．有張有弛的管理。知道什么時(shí)候應(yīng)該干涉，什么時(shí)候該放手讓人去做，純粹是一個(gè)需要勇氣的決定。 ．作圖者。我總是認(rèn)為畫圖比別的方法更能使我的頭腦清晰。將一個(gè)復(fù)雜的問題用簡(jiǎn)單的圖形表示出來，對(duì)于我來說是一件非常興奮的事情。 ．投資者關(guān)系。華爾街是這份工作中一個(gè)重要的組成部分。我們換了投資者關(guān)系中的人。我們擁有一些杰出的人才，但是過去的模式對(duì)于金融類型來說是一項(xiàng)沒有前途的工作。他們一般都會(huì)在總部待著，被動(dòng)地回答分析家和投資者提出的問題。 ．打滾。它的意思是讓大家聚在一起，一般都是隨意的，就一個(gè)復(fù)雜的問題進(jìn)行爭(zhēng)論。 董事長(zhǎng)的職責(zé) 目前許多公司的總經(jīng)理同時(shí)又兼任公司的董事長(zhǎng)，有的甚至還是董事局的主席，在很多情況下董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的職責(zé)是相類似的。董事長(zhǎng)是公司的法定代表人和重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的主要決策人，具體職責(zé)如下： ．主持召開股東大會(huì)、董事會(huì)議，并負(fù)責(zé)上述會(huì)議決議的貫徹落實(shí)； ．召集和主持管理委員會(huì)會(huì)議，組織討論和決定公司的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)方針、年度計(jì)劃以及日常經(jīng)營(yíng)工作中的重大事項(xiàng)； ．提名公司總裁和其他高級(jí)管理人員的聘用和解職，并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)和備案； ．決定公司內(nèi)高層管理人員的報(bào)酬、待遇和支付方式并報(bào)董事會(huì)備案； ．定期審閱公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他主要報(bào)表，全盤控制全公司系統(tǒng)的財(cái)務(wù)狀況； ．簽署批準(zhǔn)調(diào)入公司的各級(jí)管理人員和一般干部； ．簽署對(duì)外上報(bào)、印發(fā)的各種重要報(bào)表、文件、資料； ．處理其他由董事會(huì)授權(quán)的重大事項(xiàng)。 二、總經(jīng)理的權(quán)限 現(xiàn)代企業(yè)中，總經(jīng)理是公司經(jīng)營(yíng)層的最高領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理。董事會(huì)授權(quán)給以總經(jīng)理為核心的高級(jí)管理層進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理工作，實(shí)現(xiàn)所有者與經(jīng)營(yíng)者的分離，并對(duì)總經(jīng)理的工作進(jìn)行監(jiān)督防范。董事會(huì)需要總經(jīng)理對(duì)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，而總經(jīng)理也需要董事會(huì)對(duì)其管理、決策提供支持，在某種程度上，董事會(huì)的權(quán)限同時(shí)也是總經(jīng)理的權(quán)限，特別是總經(jīng)理兼任公司董事長(zhǎng)時(shí)更是如此。 董事會(huì)與總經(jīng)理的關(guān)系 董事會(huì)與總經(jīng)理之間是雇主與雇員的關(guān)系，即老板與伙計(jì)的關(guān)系。隨著生產(chǎn)社會(huì)化和資本多元化，董事會(huì)與總經(jīng)理之間，由雇傭關(guān)系變成了“委任”關(guān)系，為了公司利益，在工作中互相滲透，關(guān)系變得融洽多了?，F(xiàn)在是：公司總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員接受董事會(huì)的委托，在董事會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的決議。在我國(guó)，董事會(huì)與經(jīng)理人員都是受托對(duì)國(guó)有資產(chǎn)、集體資產(chǎn)和公眾資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，他們都是參加經(jīng)營(yíng)管理的勞動(dòng)者；只是分工不同而已。 以總經(jīng)理為首的高級(jí)經(jīng)理人員組成的工作班子是一個(gè)執(zhí)行性機(jī)構(gòu)。執(zhí)行機(jī)構(gòu)必須實(shí)行單一首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，即董事會(huì)只聘任一名總經(jīng)理，他向董事會(huì)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理以下高級(jí)管理人員，由總經(jīng)理提名任命，在總經(jīng)理授權(quán)下，分管某項(xiàng)或某幾項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，形成精干、高效、統(tǒng)一的工作班子。 董事會(huì)同經(jīng)理層是高層組織中的兩個(gè)小層次。董事會(huì)屬于受托管理層，它由股東大會(huì)授權(quán)，負(fù)責(zé)公司的重大經(jīng)營(yíng)決策；而經(jīng)理層則是綜合管理層，它由董事會(huì)授權(quán)。具體組織執(zhí)行董事會(huì)決議，是公司日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的指揮中心。這兩個(gè)小層次，一是決策，一是執(zhí)行，兩者適度分離，有助于相互分工和制約。同時(shí)兩者又緊密聯(lián)系，承上啟下，因果相關(guān)。為使這兩個(gè)小層次更好地聯(lián)結(jié)，在人員上可以適當(dāng)交叉，即董事會(huì)中一部分董事兼任公司高級(jí)管理人員，同時(shí)履行雙重職能。這樣有利于董事會(huì)決策更加切合公司實(shí)際，也有利于執(zhí)行機(jī)構(gòu)更全面地了解決策，更準(zhǔn)確有效地貫徹董事會(huì)決議。但是，另一方面也要注意決策和執(zhí)行這兩種職能不能偏廢和混淆，以利于科學(xué)地決策和管理。 董事會(huì)的權(quán)限 關(guān)于當(dāng)代董事會(huì)的權(quán)限，人們幾乎毫無異議。 ．董事會(huì)要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的建立。它不是設(shè)定具體的決策(這是總經(jīng)理以及企業(yè)高級(jí)管理層的責(zé)任)，而是要確保決策計(jì)劃程序的到位和使用，確保能夠得到滿意的決策方案。另外，董事會(huì)必須監(jiān)督當(dāng)前經(jīng)營(yíng)決策的實(shí)施情況，檢查決策是否按照計(jì)劃在財(cái)政預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行，是否能夠得到滿意的結(jié)果。 ．董事會(huì)必須負(fù)責(zé)確保企業(yè)的總經(jīng)理以及高層領(lǐng)導(dǎo)是一支最有才華，最具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。在需要的情況下，董事會(huì)還必須為將來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人挑選和培訓(xùn)人才。 ．作為最終的監(jiān)督體，董事會(huì)必須確保企業(yè)擁有到位的信息、控制以及審計(jì)體制。 ．董事會(huì)也擁有防范管理危機(jī)的責(zé)任，也就是危機(jī)管理的責(zé)任。 這些體系能夠告知董事會(huì)和企業(yè)的高級(jí)管理層，當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作是否符合既定的目標(biāo)。同樣，董事會(huì)也必須確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為是否符合法律以及道德標(biāo)準(zhǔn)，是否符合企業(yè)自身的價(jià)值觀念。 董事會(huì)必須明確了解每一條責(zé)任所要求的具體行為。換言之，董事會(huì)必須在那些廣義的原則之下制定具體的自我目標(biāo)，從而由此評(píng)價(jià)自己的那些自我目標(biāo)，評(píng)價(jià)自己的工作表現(xiàn)。一般說來，它是在每個(gè)財(cái)政年度的開始進(jìn)行，這些目標(biāo)綜合體現(xiàn)了董事們對(duì)于自己肩負(fù)責(zé)任的判斷，也即，這些責(zé)任的哪些方面是他們所認(rèn)為最重要的。 企業(yè)的任命或者監(jiān)督委員會(huì)可以制定一些基本的、代表了一個(gè)高效董事會(huì)所肩負(fù)的主要責(zé)任的目標(biāo)草案。然而最關(guān)鍵的是接下來所有的董事以及總經(jīng)理通過討論、爭(zhēng)執(zhí)決定最終的目標(biāo)以及側(cè)重點(diǎn)。重到此時(shí)董事會(huì)才能夠確立用來評(píng)價(jià)自己是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。 由于董事會(huì)的時(shí)間相對(duì)緊迫，因此對(duì)于自己所有責(zé)任的評(píng)估不一定必須每年一次。在每年，董事會(huì)可以選擇4到7個(gè)需要改進(jìn)的地方，這可能很有幫助。比如，也許董事會(huì)今年決定重點(diǎn)在于提高對(duì)于企業(yè)經(jīng)理工作的評(píng)估程序，建立一個(gè)能夠提供戰(zhàn)略主動(dòng)性的體制以及加強(qiáng)對(duì)于總經(jīng)理的評(píng)審工作等等。所選擇的主題應(yīng)該是董事會(huì)認(rèn)為當(dāng)前對(duì)于企業(yè)最為至關(guān)重要的地方，但是所有的責(zé)任領(lǐng)域也必須定期地全面考慮。最好的做法是董事會(huì)能夠每年專門召開會(huì)議，對(duì)于先一年的工作進(jìn)行評(píng)估并制定新的發(fā)展目標(biāo)。 董事會(huì)需要權(quán)威，它需要權(quán)威來行使監(jiān)督企業(yè)的權(quán)力以及制定關(guān)鍵的決策，也需要權(quán)威來確保企業(yè)管理層能夠采納并且執(zhí)行董事會(huì)的決議。而使得董事會(huì)能夠保持獨(dú)立并有效監(jiān)督總經(jīng)理的途徑，是將董事會(huì)主席的職位賦予總經(jīng)理以外的其他人，一個(gè)代表企業(yè)擁有者的人。這是創(chuàng)造有效監(jiān)督所需的權(quán)力平衡的最為重要的因素，在那些通過風(fēng)險(xiǎn)投資作為起步資金的企業(yè)里，董事會(huì)主席與總經(jīng)理由不同人擔(dān)任的現(xiàn)象已經(jīng)非常普遍。但是在美國(guó)的大規(guī)模企業(yè)中，這種做法似乎難以得到普及，原因如同羅森所說：“其他同等公司的強(qiáng)大壓力使得總經(jīng)理不得不將兩種角色溶為一體?！苯裉?，在美國(guó)所有的大型上市公司中，只有3％的公司董事會(huì)主席不是現(xiàn)任或者前任總經(jīng)理。 即便在一個(gè)董事會(huì)主席和總經(jīng)理由一人擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)里，總經(jīng)理也可以通過努力實(shí)現(xiàn)董事會(huì)與管理層的權(quán)力平衡。首要的步驟是任命一個(gè)董事會(huì)負(fù)責(zé)人，他在制定會(huì)議議程時(shí)代表外部股東，并且在出現(xiàn)危機(jī)的情況下能夠發(fā)號(hào)施令。其次，建立制度化的總經(jīng)理評(píng)審程序也能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力平衡，這樣的做法使得總經(jīng)理的部分年薪取決于董事會(huì)對(duì)于自己工作的滿意程度。另外，董事會(huì)可以安排特定的官員會(huì)議，使得參會(huì)者都是企業(yè)的外部董事，這樣的會(huì)議可以使得董事會(huì)在不驚動(dòng)管理層的情況下討論一些敏感問題。 董事會(huì)的權(quán)力也體現(xiàn)在其成員的背景及選擇方法上，因而，由一個(gè)獨(dú)立的委員會(huì)而不是總經(jīng)理負(fù)責(zé)董事的選拔過程是必要的。與總經(jīng)理存在血緣關(guān)系或者經(jīng)濟(jì)糾葛的董事可能難以做到公正地評(píng)判，他們也許會(huì)被總經(jīng)理在某一問題上的堅(jiān)定立場(chǎng)所輕易左右。同樣，在不同董事會(huì)任職的董事可能存在著個(gè)人利益的沖突。 因此，為了評(píng)價(jià)自己的權(quán)力狀況，董事會(huì)在評(píng)估時(shí)必須詢問自己這樣的問題：我們是否和總經(jīng)理之間擁有健康的權(quán)力平衡?董事會(huì)自身的領(lǐng)導(dǎo)是否得當(dāng)?我們能否自己決定會(huì)議的議程?以及，在必要的情況下我們能否迅速更換總經(jīng)理? 總經(jīng)理的權(quán)限 總經(jīng)理是公司運(yùn)作工作的首腦，其主要職責(zé)是執(zhí)行董事會(huì)決議和指標(biāo)，全權(quán)處理公司日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。 我國(guó)公司法規(guī)定，總經(jīng)理行使下列權(quán)限： ．主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議； ．組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案； ．?dāng)M訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案； ．?dāng)M訂公司的基本管理制度； ．制定公司的具體規(guī)章； ．提請(qǐng)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人； 聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員； ．公司章程和董事會(huì)授予的其他權(quán)限。 總經(jīng)理的類型與權(quán)限 近40年來，各種產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)種類越來越多，經(jīng)營(yíng)行為活動(dòng)方式越來越復(fù)雜，總經(jīng)理的數(shù)量也增長(zhǎng)很快，總經(jīng)理的類型也變得越來越繁多。隨著企業(yè)組織