【正文】 雖然營業(yè)額已達二十億日元大關(guān)，公司上下正在咬緊牙關(guān)艱苦奮斗。案例：一家結(jié)構(gòu)性不景氣的鋼鐵公司，在一次高級干部會議上，有這么一段會議紀錄——科長：“請社行明示本公司將來的經(jīng)營方針，應該朝那一方向發(fā)展。 對于與計劃有關(guān)的情況，如上月與本月的實績、本月計劃的進展狀況、下月的展望等，應由有關(guān)人員負責作報告。（九）善于利用會議。至于你自己的公司應列多少種報表，全看你的需要。一方面，固然是要把實績和計劃作比較，分析存在的差距及其原因，最主要的是要與上年度的情況進行比較，看看究竟是進步了，還是退步了？要他們了解這個企業(yè)，以便對其投資或?qū)ζ浔O(jiān)督。（插圖）棒狀圖圓形圖 點狀圖地圖式圖面積圖正文形圖系統(tǒng)式圖折曲線圖(七)主力商品的重點管理。計劃數(shù)值雖然未列出來，但很明顯，最外一圈便是計劃線。當然，這些項目如果已經(jīng)有了實績，還可以把實績數(shù)再繪入圖中，進行計劃與實績的比較。通過圖表的制作與分析，可以直觀地看到計劃的執(zhí)行情況，在執(zhí)行計劃中存在的問題。在日、周控制管理的基礎(chǔ)上，應用月報告來控制業(yè)績，使之和計劃的差距盡可能小，是保證經(jīng)營計劃貫徹實施的又一措施。計劃的執(zhí)行和實施是需要由執(zhí)行者去實現(xiàn)的。（插圖）實績累計計劃線日計劃完成情況(三) 每周業(yè)績控制管理。（插圖）圖中如用不同的色彩繪出計劃、日進度、實績累計曲線，將具有更好的比較效果。年度經(jīng)營的完成，有賴于月份計劃的實施與完成；而月份計劃的實現(xiàn)，則有賴于每月計劃的完成。（七）研究發(fā)展計劃是否符合事業(yè)的需要，所需經(jīng)費是否過低或過高。經(jīng)營事業(yè)委員會對年度計劃，經(jīng)綜合、分析、評估后，擬定審核意見，提請董事會審議。五、激勵措施及計劃成果的獎勵（1）“生產(chǎn)資金”：以每月生產(chǎn)水泥1200噸為準，超過1噸資金1000元，資金累積總額，于次月初平均分給員工。 （3）建立合理的員工獎懲制度，每月選拔優(yōu)秀員工3名，公開表揚其工作事績，作為其他員工的楷模。 （3）以合理價格并適合品質(zhì)購進物料。（4）控制燃料消耗，減少停窯次數(shù)。制造部門工作計劃 （1）石灰石軋碎量、調(diào)和土乾燥量、生料熟料、水泥的生產(chǎn)量及水泥包裝發(fā)貨量如表1所示。 （6）其他影響生產(chǎn)活動因素，如環(huán)保問題，夏季限電問題等皆會導致生產(chǎn)成本趨升。廠 長副廠長廠長助理總務部門質(zhì)量化驗部門工程部門制造部門電務部門采運部門軋碎干燥科包裝業(yè)務科熟料科磨成科機務科工程設計科物料科庶務科會計科三、年度工作計劃內(nèi)容 1981年度展望 （1）市場銷售方面：產(chǎn)業(yè)需求旺盛，銷售沒什么障礙。（六）研究發(fā)展計劃 各部門依據(jù)業(yè)需要，本著繼續(xù)創(chuàng)新，引進新技術(shù)與新方法，開拓新產(chǎn)品、新業(yè)務與新市場等要求，確定所需人力、物力、財力與時間，擬定本年度研究發(fā)展計劃。所含要素如下：不同品種的銷售數(shù)量、金額；市場占有率、增長率；銷售組織（公司內(nèi)、外）；商品計劃；貨款回收計劃；客戶計劃；價格計劃；銷售促進計劃；廣告宣傳計劃。三、年度計劃由各部門編制后，經(jīng)事業(yè)主持人核定，并由會計部門匯編年度營業(yè)預算，提董（監(jiān)）事聯(lián)席會議通過，于規(guī)定時間報送經(jīng)濟部。因此，政策是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施連接起來的重要方針。不同的管理特征與給定戰(zhàn)略的即定目標有關(guān)，因此保證領(lǐng)導風格與戰(zhàn)略相適應是重要的。在這種情況下，有必要的組織內(nèi)部進行文化變革，以保證公司文化與公司戰(zhàn)略之間的相互適應和協(xié)調(diào)。公司進行國際擴張的途徑有許多：許可證交易、特許經(jīng)營、合資企業(yè)和海外獨資子公司。當公司從下滑市場撤退時采用清算戰(zhàn)略。在這種情況下，有兩大穩(wěn)定型備方案可供采用：保持型戰(zhàn)略和收獲型戰(zhàn)略。 4）多樣化的戰(zhàn)略 多樣化戰(zhàn)略是指公司避開其現(xiàn)有市場和產(chǎn)品，因此對公司而言，這種戰(zhàn)略包含著比其他幾種戰(zhàn)略更大的風險。 2）市場發(fā)展戰(zhàn)略 這是一種以現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新市場的戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略源于組織優(yōu)勢與環(huán)境機遇的協(xié)調(diào)。常常被稱為“指揮鏈”，并運用組織結(jié)構(gòu)圖來加以闡明。A、公司資源a生產(chǎn)。戰(zhàn)略群體是這樣的公司群，它們彼此相互競爭，而且群體內(nèi)的成員都遵循相同的，不同于其他戰(zhàn)略群體所遵循的基本戰(zhàn)略。例 如，因為已經(jīng)以低的清算價格使公司資產(chǎn)專門化，他們就有可能留在該待業(yè)中，從而導致競爭的加劇。決定侃價能力的因素包括：1） 產(chǎn)品購買者的集中程度和多寡；2） 購買在買方成本項目中的重要程度；3） 供應商轉(zhuǎn)換成本；4） 產(chǎn)品標準化的程度。潛 在 進 入 者新進入者的威脅供方侃價能力行 業(yè) 競 爭 對 手現(xiàn)有公司間的競爭供 方買方侃價能力買 方替代產(chǎn)品或服務的威脅替 代 品 F、新進入者的威脅 進入一行業(yè)的難易程度是該行業(yè)競爭程度的一個關(guān)鍵指標。 D、政權(quán)與政府 中央與地方政府確立了公司在經(jīng)營中必須遵循的法律框架。3年內(nèi)獎顧客的抱怨減少35%四、經(jīng)營戰(zhàn)略 戰(zhàn)略形勢 外部分析外部環(huán)境的多變性構(gòu)成了組織的生存空間。產(chǎn)品的銷售額和盈利能力。E、目標對于一個公司的成功是至關(guān)重要的。C、方針的制度受政府政策，法規(guī)的影響。很可能我們將從事現(xiàn)在尚未涉及的行業(yè)。一個組織的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或繁榮昌盛之時，也必須經(jīng)常再予確認。（各董事簽名） 董事長：年 月 日任 命先生茲聘任 同志為 公司職務對董事會負責，行使董事會授予的對 公司的經(jīng)營管理權(quán)，此任命即日生效。但我們決不將此書當成圣經(jīng)，因為我們堅信科學永遠是持續(xù)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，由此，中國營銷界首界金鼎獎得主將為此書注入永恒的生命力。要素：A、明確企業(yè)宗旨，有關(guān)鍵性作用。葡萄酒系列產(chǎn)品將繼續(xù)經(jīng)營，迅速發(fā)展，特別注意資產(chǎn)收益的優(yōu)化。二、企業(yè)方針定義：方針是指導組織行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰(zhàn)略和實施的框架結(jié)構(gòu)。B、目標是可度量性，可以使我們有可能知道組織，是否達到其預期目標。（A類）市場用市場占有率，銷售額或銷售量A、3年內(nèi)使銷售總額達到6億元。（1）3年內(nèi)將研發(fā)費用提到占銷售額的5%（2）3年內(nèi)開發(fā)出6——8個新項目。另外政府企圖控制經(jīng)濟也會產(chǎn)生重大的影響。 對于同在某個具體行業(yè)的公司來說，由這些因素所決定的狀況本質(zhì)都是相同的。c產(chǎn)品差異。I、 替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品的可供選擇性將影響到對待業(yè)產(chǎn)品的需求。K、戰(zhàn)略群體 一個行業(yè)并非僅由以相同方式相互競爭的同等公司所組成。進入障礙的存在意味著戰(zhàn)略群體內(nèi)的公司受到了某種程度的保護，以免客觀存在其他戰(zhàn)略群體公司進入的威脅。為充分了解內(nèi)部分析方面的知識。內(nèi)部分析能找出組織與眾不同的能力，即識別組織超過競爭對手的特別優(yōu)越的力量。除非市場正在繼續(xù)擴大，否則這中戰(zhàn)略實施必然涉及從競爭對手中爭奪市場份額。如果新產(chǎn)品擴大了銷售額和市場占有率，發(fā)展將得到實現(xiàn)。許多發(fā)展戰(zhàn)略首選方案不是通過組織內(nèi)部擴張，就是通過兼并或合并另一家公司的方式得以實現(xiàn)。這通常配合降低成本，提高價格，以獲取額外利潤。這實現(xiàn)這一目標需要大量的業(yè)務戰(zhàn)略，但部分解決方法可以是資產(chǎn)清算和部分企業(yè)的出售。1）組織要素組織必須采用正確的公司文化和組織結(jié)構(gòu)，任命稱職的領(lǐng)導和建立合適的報酬機制。C、領(lǐng)導風格在戰(zhàn)略實施過程中，領(lǐng)導技巧是一個重要因素。像提升和提高地位這樣的非貨幣獎勵也是非常重要的，建立公司戰(zhàn)略與長遠戰(zhàn)略目標始終一致的業(yè)績獎勵機制就可能將比基于以完成短期銷售目標的獎勵機制更為合適。（三）當前國內(nèi)外經(jīng)濟、金融、貿(mào)易情勢等對本企業(yè)的影響。（五）適時與各在關(guān)部門協(xié)調(diào)聯(lián)系，綜合、匯總、評估各分項計劃，并視需要開會商討，編成本年度計劃，經(jīng)事業(yè)主持人核定后，送會計部門編制預算。（四）人力計劃 人事管理部門，根據(jù)各部門人力需求，考慮現(xiàn)有人員素質(zhì)、離退、增補、訓練及用人費等，擬定本年度人力計劃。 起草方案階段 1980年10月下旬，由各部門主任召集科長、副科長、科專員及領(lǐng)班人員、協(xié)助起草部門“年度工作計劃”，并由助理綜合整理。但部份現(xiàn)場主管管理水準仍需加強。（2）炸藥用量控制在8%以上，以減低成本負擔。2月份裝6號帶運機。（4）專題研究熟料對品質(zhì)的影響。人事制度革新計劃 （1）成立人事部門，推行人事制度合理化，落實員工福利措施，以及處理員工申訴。每月25日檢查當月計劃并修正次有預算。備注：每年，通常在9月，根據(jù)該年的實績與預測，結(jié)合對次年度的展望，由各部門副總向總經(jīng)理提出報告。（四）固定資產(chǎn)投資計劃的審核，依照審核規(guī)定辨理。但是，從組織管理的角度來看，有一些實施辦法是帶有普遍性即共性的。然后用計劃值和實績值作出曲線，予以比較?？梢酝ㄟ^公司內(nèi)部的宣傳品、印刷品加以公布，也可以通過公司內(nèi)部的廣播、錄像、電視予以公布，還可以在大會由公司相關(guān)負責人當眾宣布的方式進行公布。在部門的業(yè)績評價報告書里，除了如實記錄、統(tǒng)計一周的業(yè)績情況，還應業(yè)績與計劃數(shù)值之間的差距，達到的水平，并對未能完成計劃的情況作出說明，指出主要的原因所在。下面以對銷售人員行動的管理為例，說明這種管理的辦法。如果計劃如期完成了，還可以進一步從現(xiàn)時點的趨勢來算出下月份的進度。這Z字型若是向上蹺起，表示趨向于銷售前景看好；Z字型端正，表示趨勢平穩(wěn)；Z字型朝下傾斜，則表示銷售趨勢下跌。實績數(shù)據(jù)或計劃數(shù)據(jù)都可以在項目直線上標點，然后把各點連接起來，形成一個封閉的多邊形，根據(jù)這個多邊形的形狀，就可以判斷計劃與實際的差異以及主要的問題。圖表分析的好處，在于直觀、生動，能使人感到親切、有趣味。當然，確定主力商品也需要通過觀察分析，一般來說，主力商品獲利率能占整個毛利（邊際利潤或附加價值也都一樣）的7080%。下面我們給出一份報表一覽表，在這個表中，規(guī)定了報表的種類，每種報表應當報告的時間、報告的目的、報告的人員、報告的對象。（八）建立完善的報表體系。要善于利用會議來落實計劃，需要解決好以下一些事項； 要明確每次會議的具體目的和需要達到的目標。7． 要規(guī)定好會議的時間、人員、主持者。呈現(xiàn)出所謂的“四肢無力癥”。
。山田先生創(chuàng)業(yè)之初，從基層開始做起，任何一種業(yè)務都親身處理，因此，精通各種實務。 會議不得成本會議主持人或企業(yè)經(jīng)營者的個人演講會，或發(fā)牢騷，吐苦水的機會。其所以如此，是因為許多會議僅僅流于形式，有的會議甚至成為一些人談天說地的場所。主力商品的銷售管理表樣式如下（參閱表1019）表1019 主力商品銷售管理表商品類別月月月月1去年計劃實績今年計劃實績2去年計劃實績今年計劃實績3去年計劃實績今年計劃實績4去年計劃實績今年計劃實績5去年計劃實績今年計劃實績6去年計劃實績今年計劃實績7去年計劃實績今年計劃實績8去年計劃實績今年計劃實績9去年計劃實績今年計劃實績10去年計劃實績今年計劃實績注：商品品種過多時，須以商品群來分類。在報表體系中，應當列入的報表因企業(yè)經(jīng)營特點的不同而有所不同，但像資產(chǎn)負債表、損益計算書、成本報告書等最基本、最重要的報表，各企業(yè)都是必須有的。所謂主力商品，是指那些最能為企業(yè)帶來利潤的商品或商品群。從這個例子來看，多邊形在第三圈之外，但達到第二圈以外的部分很少，而且毛利率和接單單價都已在第三圈的邊上，所以可以認為，情況不是很好，主要問題是接單單價定得不理想，導致毛利率不高。雷達圖是一種圓型圖，在利用雷達圖作分析時，只須在透過圓心的半徑上，設定計劃或標準就行，刻度可以自由設定。下面的這個圖是銷售計劃的Z型圖。在圖表旁邊用文字進行說明，則能明確地指出存在的問題或需要特別注意的問題。具體辦法是：制訂好計劃執(zhí)行者的行動管理表，然后讓被檢查者自己填好自己的工作情況及實際效果。業(yè)績包括這個部門的銷售收入，銷售量等等，有些部門的業(yè)績并不一定能用價值度量