【正文】 這樣一來，它就會(huì)簡(jiǎn)單地將財(cái)務(wù)上對(duì)公司提出的短期要求轉(zhuǎn)嫁給別人?！?我當(dāng)時(shí)認(rèn)為，通過發(fā)掘和利用這一特點(diǎn)，分部型公司就能為美國(guó)創(chuàng)造很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而美國(guó)很早就開始大規(guī)模實(shí)施這一轉(zhuǎn)變了。只依靠清醒而聰明的頭腦是不夠的；成功的經(jīng)理還需要敏銳的感覺和博大的心胸。 與此同時(shí)，高層總經(jīng)理——即首席執(zhí)行官——的權(quán)力變得越來越大。公司所需要的是多層面的全面管理方法，這種方法應(yīng)該能夠平衡多元化模式的復(fù)雜性并能夠更快地對(duì)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)壓力做出反應(yīng)。后來，我又在美國(guó)、加拿大和瑞士等國(guó)家的幾十家公司中擔(dān)任過管理工作，也為企業(yè)提供過咨詢服務(wù)，所以我能夠近距離觀察中層經(jīng)理的行為和工作。顯然，工作戰(zhàn)略不應(yīng)該僅僅是嘩眾取寵的表面文章，而應(yīng)該是具體的行動(dòng)計(jì)劃，是中層經(jīng)理堅(jiān)持貫徹并指導(dǎo)其日常工作和行動(dòng)的計(jì)劃。雖然他們也許可以樹立起自己作為技術(shù)專家的形象——他們以前的成功的基礎(chǔ)都是以絕對(duì)合理的方案解決技術(shù)問題——但是追求理想化的方法也許并不是新的工作崗位上最成功的方法。與此同時(shí)，他們也許會(huì)將下屬員工視作過去未能迎接和克服挑戰(zhàn)的因循守舊之輩。我們必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)——即使現(xiàn)實(shí)與理論上的要求不符。 一種常見缺陷在于，上級(jí)總是傾向于根據(jù)他們自己的工作情況來判斷中層經(jīng)理的績(jī)效。在職務(wù)不斷升遷的過程中，總經(jīng)理工作的廣度、深度和挑戰(zhàn)也都會(huì)加強(qiáng)。 (把長(zhǎng)達(dá)25年的工作記錄放在鋼絲繩上是很危險(xiǎn)的，這可能很容易毀掉一個(gè)人畢生的事業(yè)。 然而，為什么還有人愿意接受這樣一種界限不清、結(jié)果不定、風(fēng)險(xiǎn)很大的職務(wù)呢？是的，正如我在前面所指出的，有風(fēng)險(xiǎn)也就會(huì)有機(jī)遇；而且正因?yàn)榻Y(jié)果不明，這項(xiàng)工作所涉及到的范圍才更加廣泛，而且比正式的崗位說明中所提到的要廣闊得多。 而如果是后者，來自其他人的阻力通常會(huì)“隱藏在暗處”，這顯然使獲得合作和支持變得更加困難。而此時(shí)高級(jí)經(jīng)理可能也不會(huì)伸出援助之手。這就意味著不斷的嘗試，意味著在摸索和錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的過程。 第一種行為通常會(huì)受到歡迎，因?yàn)樗梢詷淞⒔?jīng)理的權(quán)威和形象。人們也許會(huì)故意隱瞞某些信息，而過于強(qiáng)調(diào)其他方面。與前者相比，后者更加難以確定。他們的合作是至關(guān)重要的，而在得到這種支持以前，新任中層經(jīng)理會(huì)不斷遇到阻礙。 這種轉(zhuǎn)折反過來也會(huì)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。博爾奇(Fred Borch)認(rèn)為，從職能管理到全面管理的轉(zhuǎn)折是對(duì)經(jīng)理畢生職業(yè)生涯最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。所以，他們必須具備政治敏感性以及正確對(duì)待壓力和矛盾的博大胸襟。這些人能夠獲得更高職位的事實(shí)也許就表明了，他們很善于避免被他人決定命運(yùn)的風(fēng)險(xiǎn)，而且也不太可能聽取別人的意見，除非中層經(jīng)理能夠明智、謹(jǐn)慎而不是經(jīng)常地提出申訴。責(zé)任就要比權(quán)力更加重要。而因?yàn)檠邪l(fā)與市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用會(huì)減少短期利潤(rùn)，所以中層經(jīng)理不得不更加關(guān)注后者，而明顯地不愿實(shí)現(xiàn)前者。具體行動(dòng)并不是其衡量體系的一部分。2. 在同時(shí)考慮組織外部和內(nèi)部因素的前提下，通過戰(zhàn)略決策和計(jì)劃承擔(dān)起將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動(dòng)的全部責(zé)任。然而，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)帶來機(jī)遇。第二種解釋是，將決策權(quán)下放從而使下屬員工努力工作是上級(jí)主管的特權(quán)。借用哈里她并未考慮過是不是應(yīng)該直接參與到具體的經(jīng)營(yíng)工作之中，或者將注意力集中在提高銷售額這一重點(diǎn)之上，而在她的頂頭上司——即前任公司所有者兼總經(jīng)理——看來，這兩方面的任務(wù)都應(yīng)該是中層管理的主要職責(zé)。 繼續(xù)借用這種比喻，體育運(yùn)動(dòng)的常識(shí)表明，只擔(dān)任教練員或運(yùn)動(dòng)員比較容易取得出色的績(jī)效，而體育教練員的工作顯然是最為困難的——成功的運(yùn)動(dòng)員的技能與成功的教練員的技能是截然不同的，而體育教練員則必須同時(shí)具備這兩方面的技能。 3.某跨國(guó)分公司就是很好的一個(gè)例子： 總部限制某分公司經(jīng)理從公司外部進(jìn)行采購(gòu)的自由，這個(gè)命令威脅到了他作為分公司總經(jīng)理的權(quán)威。 然而，在組織的這個(gè)級(jí)別上管理各種關(guān)系要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容，即它要求中層經(jīng)理人扮演下屬、平級(jí)同事和主管這三種不同的角色：向上，他們是老板的下屬——需要接受指令；向下，他們是所管轄團(tuán)隊(duì)的主管人員——需要發(fā)出指令；在橫向上，他們通常與組織中的平級(jí)同事是平等的關(guān)系——例如，他們也許需要從銷售人員中得到合作，或者需要從公司人力資源服務(wù)部門獲得支持。而且，位居組織中層的總經(jīng)理的工作是更為困難的。然而，越來越多的公司在首席執(zhí)行官的下面設(shè)置了總經(jīng)理的職位；結(jié)果，位居中層的總經(jīng)理的人數(shù)越來越多。尤伊特胡芬(Hugo Uyterhoeven) 1989年9月10月號(hào)隨著產(chǎn)品品種多樣化程度以及多數(shù)大型公司國(guó)際化運(yùn)營(yíng)程度的提高，這種遍及全球的現(xiàn)象也必然會(huì)發(fā)生。很少有管理者能夠獨(dú)立完成的工作，他們通常必須依靠他人的支持、合作或批準(zhǔn)才能完成工作。 由于這些互相沖突而又不斷變化的要求，中層經(jīng)理通常很難保持一種一致的行為模式。例如，中層經(jīng)理應(yīng)該： 如果能夠平衡好所有這三個(gè)角色，那么就能取得成功。) 體育教練 從某些方面來看，中層經(jīng)理是在本單位中負(fù)責(zé)委派任務(wù)、提供指導(dǎo)和計(jì)劃工作的領(lǐng)導(dǎo)者；然而從其它方面來看，他們承擔(dān)著具體的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，必須“卷起袖子”親自參與工作以取得成果并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他是不是太多地扮演了運(yùn)動(dòng)員的角色，事必躬親呢？或者，他是不是經(jīng)常袖手旁觀，把任務(wù)都委派給下屬承擔(dān)，過度扮演了教練員的角色呢？誤解個(gè)人的作用是很容易的，特別是對(duì)后者而言。在同時(shí)扮演雙重角色的過程中，中層經(jīng)理通常會(huì)接到上級(jí)主管以目標(biāo)形式傳達(dá)的簡(jiǎn)要指示，他們又必須將其翻譯為具體的行動(dòng)。雖然這些標(biāo)簽也許具有鼓舞作用，但是它們往往是針對(duì)以下建議或情況的委婉說法：最高管理層知道自己希望看到怎樣的結(jié)果，但不知道如何才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，所以就使中層經(jīng)理承擔(dān)了這種雙重職責(zé)：先想出如何執(zhí)行該任務(wù)的辦法然后再設(shè)法完成。與此相反，如果他們對(duì)自身職責(zé)范圍的理解和認(rèn)識(shí)比較狹隘，那么就會(huì)導(dǎo)致他們忽視某些關(guān)鍵任務(wù)；他們不可能承擔(dān)那些自己沒有認(rèn)識(shí)到的責(zé)任。 這一戰(zhàn)略性任務(wù)在本質(zhì)上既需要聰明才智也需要管理能力，而且計(jì)劃的制定和傳達(dá)是同等重要的。 組織運(yùn)行中的這一事實(shí)有時(shí)也會(huì)導(dǎo)致誤解。然而，在對(duì)績(jī)效進(jìn)行衡量的過程中，剩余生產(chǎn)力又被認(rèn)為是不合理的。 此外，他們還必須善于處理另一個(gè)問題：公司考核方法所采用的語言有時(shí)不足以衡量和指導(dǎo)下屬員工的活動(dòng)。但是與首席執(zhí)行官的不同之處在于，他們?cè)谧非蠛蛯?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)權(quán)力有限。中層經(jīng)理的地位還會(huì)因要求直接和頻繁做出答復(fù)的衡量體系而更容易遭受攻擊。一般地，他或她由于在職能專業(yè)工作中的出色績(jī)效而被選拔到中層經(jīng)理崗位；然而，以往的經(jīng)驗(yàn)并不一定就適用于這一新的崗位。但是與醫(yī)生和律師的不同之處在于，其職業(yè)發(fā)展過程發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)折。那些沒有得到提拔的人們也許會(huì)認(rèn)為從年齡或資質(zhì)上看他們自己更具備升職資格；他們也許還會(huì)認(rèn)為新任中層經(jīng)理的能力和背景不足以承擔(dān)這項(xiàng)工作。要想獲得該部門的真實(shí)情況或信息，以便對(duì)具體