【經(jīng)典管理資料】位居中層的總經(jīng)理-免費閱讀
【正文】 這樣一來，它就會簡單地將財務上對公司提出的短期要求轉嫁給別人。” 我當時認為，通過發(fā)掘和利用這一特點，分部型公司就能為美國創(chuàng)造很大的競爭優(yōu)勢，而美國很早就開始大規(guī)模實施這一轉變了。只依靠清醒而聰明的頭腦是不夠的；成功的經(jīng)理還需要敏銳的感覺和博大的心胸。 與此同時，高層總經(jīng)理——即首席執(zhí)行官——的權力變得越來越大。公司所需要的是多層面的全面管理方法，這種方法應該能夠平衡多元化模式的復雜性并能夠更快地對市場需求和競爭壓力做出反應。后來，我又在美國、加拿大和瑞士等國家的幾十家公司中擔任過管理工作，也為企業(yè)提供過咨詢服務，所以我能夠近距離觀察中層經(jīng)理的行為和工作。顯然，工作戰(zhàn)略不應該僅僅是嘩眾取寵的表面文章，而應該是具體的行動計劃，是中層經(jīng)理堅持貫徹并指導其日常工作和行動的計劃。雖然他們也許可以樹立起自己作為技術專家的形象——他們以前的成功的基礎都是以絕對合理的方案解決技術問題——但是追求理想化的方法也許并不是新的工作崗位上最成功的方法。與此同時，他們也許會將下屬員工視作過去未能迎接和克服挑戰(zhàn)的因循守舊之輩。我們必須面對現(xiàn)實——即使現(xiàn)實與理論上的要求不符。 一種常見缺陷在于，上級總是傾向于根據(jù)他們自己的工作情況來判斷中層經(jīng)理的績效。在職務不斷升遷的過程中，總經(jīng)理工作的廣度、深度和挑戰(zhàn)也都會加強。 (把長達25年的工作記錄放在鋼絲繩上是很危險的，這可能很容易毀掉一個人畢生的事業(yè)。 然而，為什么還有人愿意接受這樣一種界限不清、結果不定、風險很大的職務呢？是的，正如我在前面所指出的，有風險也就會有機遇；而且正因為結果不明，這項工作所涉及到的范圍才更加廣泛，而且比正式的崗位說明中所提到的要廣闊得多。 而如果是后者，來自其他人的阻力通常會“隱藏在暗處”，這顯然使獲得合作和支持變得更加困難。而此時高級經(jīng)理可能也不會伸出援助之手。這就意味著不斷的嘗試，意味著在摸索和錯誤中學習的過程。 第一種行為通常會受到歡迎，因為它可以樹立經(jīng)理的權威和形象。人們也許會故意隱瞞某些信息，而過于強調其他方面。與前者相比，后者更加難以確定。他們的合作是至關重要的，而在得到這種支持以前，新任中層經(jīng)理會不斷遇到阻礙。 這種轉折反過來也會帶來巨大的風險。博爾奇(Fred Borch)認為，從職能管理到全面管理的轉折是對經(jīng)理畢生職業(yè)生涯最嚴峻的挑戰(zhàn)。所以，他們必須具備政治敏感性以及正確對待壓力和矛盾的博大胸襟。這些人能夠獲得更高職位的事實也許就表明了，他們很善于避免被他人決定命運的風險，而且也不太可能聽取別人的意見，除非中層經(jīng)理能夠明智、謹慎而不是經(jīng)常地提出申訴。責任就要比權力更加重要。而因為研發(fā)與市場開發(fā)費用會減少短期利潤，所以中層經(jīng)理不得不更加關注后者，而明顯地不愿實現(xiàn)前者。具體行動并不是其衡量體系的一部分。2. 在同時考慮組織外部和內(nèi)部因素的前提下，通過戰(zhàn)略決策和計劃承擔起將抽象目標轉變?yōu)榫唧w行動的全部責任。然而，風險也會帶來機遇。第二種解釋是，將決策權下放從而使下屬員工努力工作是上級主管的特權。借用哈里她并未考慮過是不是應該直接參與到具體的經(jīng)營工作之中，或者將注意力集中在提高銷售額這一重點之上，而在她的頂頭上司——即前任公司所有者兼總經(jīng)理——看來，這兩方面的任務都應該是中層管理的主要職責。 繼續(xù)借用這種比喻，體育運動的常識表明，只擔任教練員或運動員比較容易取得出色的績效，而體育教練員的工作顯然是最為困難的——成功的運動員的技能與成功的教練員的技能是截然不同的，而體育教練員則必須同時具備這兩方面的技能。 3.某跨國分公司就是很好的一個例子： 總部限制某分公司經(jīng)理從公司外部進行采購的自由，這個命令威脅到了他作為分公司總經(jīng)理的權威。 然而，在組織的這個級別上管理各種關系要涉及到三個方面的內(nèi)容，即它要求中層經(jīng)理人扮演下屬、平級同事和主管這三種不同的角色：向上，他們是老板的下屬——需要接受指令；向下，他們是所管轄團隊的主管人員——需要發(fā)出指令；在橫向上，他們通常與組織中的平級同事是平等的關系——例如，他們也許需要從銷售人員中得到合作，或者需要從公司人力資源服務部門獲得支持。而且，位居組織中層的總經(jīng)理的工作是更為困難的。然而，越來越多的公司在首席執(zhí)行官的下面設置了總經(jīng)理的職位；結果，位居中層的總經(jīng)理的人數(shù)越來越多。尤伊特胡芬(Hugo Uyterhoeven) 1989年9月10月號隨著產(chǎn)品品種多樣化程度以及多數(shù)大型公司國際化運營程度的提高，這種遍及全球的現(xiàn)象也必然會發(fā)生。很少有管理者能夠獨立完成的工作，他們通常必須依靠他人的支持、合作或批準才能完成工作。 由于這些互相沖突而又不斷變化的要求，中層經(jīng)理通常很難保持一種一致的行為模式。例如，中層經(jīng)理應該： 如果能夠平衡好所有這三個角色，那么就能取得成功。) 體育教練 從某些方面來看，中層經(jīng)理是在本單位中負責委派任務、提供指導和計劃工作的領導者；然而從其它方面來看，他們承擔著具體的經(jīng)營責任，必須“卷起袖子”親自參與工作以取得成果并實現(xiàn)目標。他是不是太多地扮演了運動員的角色，事必躬親呢？或者，他是不是經(jīng)常袖手旁觀，把任務都委派給下屬承擔，過度扮演了教練員的角色呢？誤解個人的作用是很容易的，特別是對后者而言。在同時扮演雙重角色的過程中，中層經(jīng)理通常會接到上級主管以目標形式傳達的簡要指示，他們又必須將其翻譯為具體的行動。雖然這些標簽也許具有鼓舞作用，但是它們往往是針對以下建議或情況的委婉說法：最高管理層知道自己希望看到怎樣的結果，但不知道如何才能實現(xiàn)這些目標，所以就使中層經(jīng)理承擔了這種雙重職責：先想出如何執(zhí)行該任務的辦法然后再設法完成。與此相反，如果他們對自身職責范圍的理解和認識比較狹隘，那么就會導致他們忽視某些關鍵任務；他們不可能承擔那些自己沒有認識到的責任。 這一戰(zhàn)略性任務在本質上既需要聰明才智也需要管理能力，而且計劃的制定和傳達是同等重要的。 組織運行中的這一事實有時也會導致誤解。然而，在對績效進行衡量的過程中，剩余生產(chǎn)力又被認為是不合理的。 此外，他們還必須善于處理另一個問題：公司考核方法所采用的語言有時不足以衡量和指導下屬員工的活動。但是與首席執(zhí)行官的不同之處在于，他們在追求和實現(xiàn)自己的目標時權力有限。中層經(jīng)理的地位還會因要求直接和頻繁做出答復的衡量體系而更容易遭受攻擊。一般地，他或她由于在職能專業(yè)工作中的出色績效而被選拔到中層經(jīng)理崗位；然而，以往的經(jīng)驗并不一定就適用于這一新的崗位。但是與醫(yī)生和律師的不同之處在于，其職業(yè)發(fā)展過程發(fā)生了重大的轉折。那些沒有得到提拔的人們也許會認為從年齡或資質上看他們自己更具備升職資格；他們也許還會認為新任中層經(jīng)理的能力和背景不足以承擔這項工作。要想獲得該部門的真實情況或信息，以便對具體
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