【正文】 種體育運(yùn)動的比喻，他們既是教練員又是運(yùn)動員。 例如，如果某公司首席執(zhí)行官制定了將每股收益提高一定百分比的目標(biāo)(并且將該目標(biāo)傳達(dá)給了財務(wù)分析人員，從而使得該目標(biāo)成為一項(xiàng)更強(qiáng)有力的承諾)，那么他應(yīng)該怎樣做才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)呢？他把該目標(biāo)傳達(dá)給集團(tuán)副總裁，集團(tuán)副總裁接受后傳達(dá)給分公司的總經(jīng)理，而分公司的總經(jīng)理又傳達(dá)給中層經(jīng)理。 但是，責(zé)任也會帶來風(fēng)險，特別是在目標(biāo)比較抽象而且章程不很明確的情況下。例如，在某公司中，某中層經(jīng)理援引了一些行為來解釋為什么她未能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。最高管理層通常根據(jù)利潤和虧損來衡量中層經(jīng)理的績效，而中層經(jīng)理則不得不采用不同的定量衡量尺度(如成本、產(chǎn)量與銷售量、次品和廢品率等)以及定性判斷(如工廠布局的恰當(dāng)性、研發(fā)工作的成效、市場營銷活動的全面性等)來衡量下屬員工的績效。 2. 雖然當(dāng)平級同事不能提供合作時他們可以向上級提出申訴，但是他們應(yīng)該把這當(dāng)作最后的選擇，或者只能在問題變得更加嚴(yán)重時才采用這一手段——預(yù)防性解決辦法(哪怕不得不做出妥協(xié))也許更合適。這個新的崗位代表了一次重大轉(zhuǎn)折。其他人對被提拔者產(chǎn)生怨恨情緒的原因也許只是因?yàn)樗麄兊摹案邔W(xué)歷”。 摸索領(lǐng)導(dǎo)方法 在中層經(jīng)理的事業(yè)轉(zhuǎn)折過程中，他們經(jīng)常是變革的執(zhí)行人。 如果能夠有一位如上所述的中立的仲裁者，而不是持偏見態(tài)度的支持者，對于中層經(jīng)理的長遠(yuǎn)發(fā)展而言更有好處。把這種觀點(diǎn)放在邱吉爾的一句名言之中就是：從這個方面來講，在一個人的事業(yè)發(fā)展初期，中層管理工作是最差的職務(wù)安排——但它也有其它方面的好處。然而，在分部型組織中，中層經(jīng)理一般都管理著若干個利潤中心的其中一個。決策能夠由更了解情況的人員以更快速度做出，他們更能夠嚴(yán)密地監(jiān)督行動所產(chǎn)生的影響并確保行動的正確實(shí)施。他們也許是懷著對自身能力的絕對自信而接手中層經(jīng)理職務(wù)的，并且認(rèn)為新的任命證明了他們的重要性和出眾的才華。本文出版之后，很多公司都邀請我為他們做演講?！?所以，領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)都是“在現(xiàn)場做出的，而不是來自遙遠(yuǎn)的總部。很多美國公司不是依靠完善管理形式和眾多總經(jīng)理來求得勝利的，而是被迫向金融機(jī)構(gòu)做出讓步，而這些金融機(jī)構(gòu)則認(rèn)為公司清算獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于公司長遠(yuǎn)健康發(fā)展和生存的收益。前者具體、有魅力、需要分析能力和聰明智慧；而后者則是無形的、危險的、“僅僅”涉及到管理而且結(jié)果不確定。 如果這些決策不但能與每個不同問題的具體要求產(chǎn)生聯(lián)系，而且還能與公司整體文化和總體計(jì)劃建立關(guān)系，那么它們內(nèi)在的一致性和累積效應(yīng)就能營造出緊密而強(qiáng)有力的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，有不少可靠的解決辦法，但它們都要求不斷的寬容和妥協(xié)。對多方支持的需要 鑒于工作的特點(diǎn)和性質(zhì)，中層經(jīng)理如果得不到下屬員工的支持和贊同是不能實(shí)行有效管理的。 然而，對于那些在很多國家經(jīng)營多種不同產(chǎn)品的大型公司而言，分部型結(jié)構(gòu)是公司正常運(yùn)行所必須的。這是他們的特權(quán)。然而，這樣做帶來的風(fēng)險也是巨大的。 而現(xiàn)在，挑戰(zhàn)是全新的，要求具備的技能也是未被證明的。不幸的是，在這種瞬息萬變的氛圍中，經(jīng)理通常都沒有捫心自問這樣一個明顯而關(guān)鍵的問題：“誰是我的朋友，誰是我的敵人？” 要想在這個不夠完美的世界中有效地工作，中層經(jīng)理必須滿足兩個要求：1. 盡管權(quán)力有限，他們?nèi)匀槐仨氃敢饨邮芎统袚?dān)全部責(zé)任并采取相應(yīng)行動。一種語言是涉及到多尺度的經(jīng)營語言，而另一種語言則是通常只考慮一種尺度的抽象語言。 從行動到衡量 中層經(jīng)理不但必須能夠?qū)⒊橄笾笇?dǎo)方針轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動，而且還必須能夠?qū)⒕唧w行動轉(zhuǎn)換為抽象的衡量指標(biāo)和衡量方法。首先，中層總經(jīng)理所承擔(dān)的實(shí)際責(zé)任的范圍通常比崗位說明和組織結(jié)構(gòu)圖中所規(guī)定的范圍要大。當(dāng)然，對兩個角色的權(quán)衡還會受到中層經(jīng)理的上級主管和下屬員工的要求、期望和能力的影響，他們的選擇并不完全是自由的。 明確關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。與此不同的是，高層總經(jīng)理主要還是作為主管人員——這就是它與中層經(jīng)理之間的顯著差別。例如，職能型組織只要求配備一名總經(jīng)理；而分部型組織則含有多個不同的業(yè)務(wù)單位，每個業(yè)務(wù)單位都要求配備一名總經(jīng)理。組織分部化的過程一般可以向下延伸到組織的若干個級別(如小組、分部和部門)，這就進(jìn)一步增加了在較低級別上配備總經(jīng)理的需要。 管理好這三種關(guān)系是非常艱難的；這就象要求棒球運(yùn)動員同時在擊球、防守和投球三方面都非常出色。該經(jīng)理應(yīng)該與誰存在關(guān)系？主要關(guān)系是什么？ 2. 將其對工作任務(wù)的理解傳達(dá)給企業(yè)中的其他人。 所以，他們通常不得不表現(xiàn)得比他們所意識到的更像戰(zhàn)略家。他們的上級主管都是根據(jù)結(jié)果來衡量成功的，而對任務(wù)究竟是如何完成的這一過程興趣不大。作為總經(jīng)理，要求具備的能力就是將這兩種不同的語言聯(lián)系起來。同時，他們應(yīng)該認(rèn)識到他們不可能獨(dú)立完成所有工作，所以他們必須與其他人進(jìn)行合作和協(xié)調(diào)。重大轉(zhuǎn)折并非所有管理者都能完成這一轉(zhuǎn)折；也并非所有的管理者都具備所要求的全面管理能力；即使他們以前曾經(jīng)取得過成功，也并非所有管理者都能成功地面對和克服這一全新的挑戰(zhàn)。 中層經(jīng)理不僅必須適應(yīng)和熟悉該部門“正式”的組織結(jié)構(gòu)，而且還必須適應(yīng)和熟悉其“非正式”的組織結(jié)構(gòu)。在這樣做之前最好先停下來想一想，在了解事實(shí)和建立關(guān)系之前就采取行動會產(chǎn)生哪些長遠(yuǎn)影響。站在他們優(yōu)越的立場上看，他們?yōu)槭裁匆米约旱穆曌u(yù)乃至事業(yè)做賭注放在一個不確定的試驗(yàn)結(jié)果上呢？ 所以，指望上級的幫助是不現(xiàn)實(shí)的。這種結(jié)構(gòu)使很多管理者在步入職業(yè)生涯的初期就開始承擔(dān)起全面管理的責(zé)任，他們有的可能還只在30歲左右，只有不到10年的商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。 從公司的角度看，讓人盡早完成從專業(yè)人員向多面手的轉(zhuǎn)變，其風(fēng)險也更小。 由于中層經(jīng)理正式被其上級提拔或降職時，其評委通常包括下屬和平級同事。工作對策 鑒于位居組織中層的全面管理工作的難度和挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該盡可能明確地界定工作責(zé)任和權(quán)力范圍。這正是高效而成功的管理者所追求的目標(biāo)。 由于過去二十年里很多公司放棄了單純的分散經(jīng)營模式，中層經(jīng)理的工作難度更大了。(如果我們最優(yōu)秀的MBA學(xué)生全都去走捷徑而選擇管理咨詢和投資銀行的職業(yè)，那么我們還能依靠誰來主持日常的經(jīng)營呢？) 在1972年，我曾經(jīng)認(rèn)為分部型公司以績效為導(dǎo)向的特點(diǎn)是其最大的優(yōu)勢和好處之一。我們能不能再次成為由行業(yè)精英們經(jīng)營的工業(yè)國呢？我們是否能獲得第二次機(jī)會充分利用我們的組織競爭優(yōu)勢呢？——雨果此外，正如我在前面所指出的，中層經(jīng)理承擔(dān)著實(shí)際責(zé)任，而且他們與行動的關(guān)系最為密切。如果讓我在今天來寫這篇文章的話，我會更加注重矩陣型組織所帶來的挑戰(zhàn)，并且更加強(qiáng)調(diào)我在本文中得出的結(jié)論“不少可靠的解決辦法都要求不斷的調(diào)節(jié)和妥協(xié)?；仡櫺栽u論 他們在組織結(jié)構(gòu)中需要建立多種關(guān)系的范圍及具體人員。中層經(jīng)理往往會忽視或低估這種對多方支持的需要。領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)都是在現(xiàn)場進(jìn)