【經(jīng)典管理資料】位居中層的總經(jīng)理(參考版)
2025-04-17 12:45本頁面
【正文】 我們能不能再次成為由行業(yè)精英們經(jīng)營的工業(yè)國呢？我們是否能獲得第二次機會充分利用我們的組織競爭優(yōu)勢呢？——雨果肩負著沉重債務(wù)負擔(dān)的公司近年來相繼實行公司重組和杠桿收購，這進一步加大了短期績效的壓力。最高管理層對中層總經(jīng)理提出了過高的短期要求。正因為調(diào)動工作崗位過快，中層經(jīng)理往往只會注重短期效益。美國公司都太注重短期效益了，反而將以績效為導(dǎo)向的壓力推向了極端。后來，美國實際上所取得的經(jīng)濟成果顯然證明了這一點是錯誤的。決策能夠以更快速度制定出來，員工能夠更好地領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，中層經(jīng)理也能更嚴密地監(jiān)督行動所產(chǎn)生的效果并確保行動的正確實施。此外，正如我在前面所指出的，中層經(jīng)理承擔(dān)著實際責(zé)任，而且他們與行動的關(guān)系最為密切。(如果我們最優(yōu)秀的MBA學(xué)生全都去走捷徑而選擇管理咨詢和投資銀行的職業(yè)，那么我們還能依靠誰來主持日常的經(jīng)營呢？) 在1972年，我曾經(jīng)認為分部型公司以績效為導(dǎo)向的特點是其最大的優(yōu)勢和好處之一。在制定戰(zhàn)略的過程中，開發(fā)和制定戰(zhàn)略僅僅是一小部分；實施和執(zhí)行戰(zhàn)略才是更為重要的。 對于中層總經(jīng)理來說，取得一致意見是至關(guān)重要的。所以，“高層”總經(jīng)理的特點與“中層”總經(jīng)理的特點之間的鴻溝變得越來越寬了。很多書籍和商業(yè)媒體幾乎把首席執(zhí)行官們描繪成了公司的獨裁者。 如果讓我在今天來寫這篇文章的話，我會更加注重矩陣型組織所帶來的挑戰(zhàn)，并且更加強調(diào)我在本文中得出的結(jié)論“不少可靠的解決辦法都要求不斷的調(diào)節(jié)和妥協(xié)。 由于過去二十年里很多公司放棄了單純的分散經(jīng)營模式，中層經(jīng)理的工作難度更大了。 僅知道在技術(shù)上努力實現(xiàn)完美的專業(yè)人士并不能適應(yīng)這種迅速變化的競爭形勢。 我仍然認為，管理復(fù)雜工作的最佳方式還是將任務(wù)分解成一些較小的和更容易管理的部分。結(jié)合與他們的合作經(jīng)歷以及從教學(xué)和演講活動中所獲得的反饋意見，我得出了以下結(jié)論： 在此后的若干年里，我繼續(xù)在哈佛商學(xué)院教授高級經(jīng)理培訓(xùn)課程?；仡櫺栽u論這正是高效而成功的管理者所追求的目標。和司法記錄一樣，管理記錄是由一系列決策的影響累積而成的，而這些決策中有許多創(chuàng)造了先例。從戰(zhàn)略角度來看待全面管理的工作，幫助中層經(jīng)理們直面瞬息萬變的日常挑戰(zhàn)，克服重重挫折和障礙，并建立一致的行為模式。 盡管權(quán)力有限、地位不穩(wěn)，他們?nèi)员仨毥璐饲蟮蒙娴摹罢巍杯h(huán)境。 在權(quán)力有限的情況下承擔(dān)全面責(zé)任。 將目標翻譯為行動再將行動翻譯為衡量方法的“雙語”任務(wù)。 “體育教練員”的角色。 他們在組織結(jié)構(gòu)中需要建立多種關(guān)系的范圍及具體人員。工作對策 鑒于位居組織中層的全面管理工作的難度和挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該盡可能明確地界定工作責(zé)任和權(quán)力范圍。對于中層經(jīng)理而言，幾乎不存在任何完美的解決辦法。通常，要適應(yīng)如此復(fù)雜的挑戰(zhàn)是很困難的。他們不可能總是能迅速做出決策，采取直截了當(dāng)?shù)男袆?，或遵循完全合理和符合邏輯的解決方案。他們只是創(chuàng)造了實現(xiàn)自己的預(yù)言的條件——而他們自己卻成為最終的犧牲品。所以，他們也許就會懷疑下屬員工的能力并低估他們的重要性。當(dāng)需要進行變革時，他們也許會把自己視為肩負著扭轉(zhuǎn)乾坤的使命的新領(lǐng)導(dǎo)者。中層經(jīng)理往往會忽視或低估這種對多方支持的需要。由于中層經(jīng)理正式被其上級提拔或降職時，其評委通常包括下屬和平級同事。如果我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實是不完美的——現(xiàn)實的確是不完美的——那么我們也必須認識和接受這種不完美的現(xiàn)實，而不能熟視無睹。而這種不切實際的期望必然會導(dǎo)致幻想破滅和失敗情緒。最高管理層往往不能認識到，不完美恰恰是中層管理工作中不可避免的現(xiàn)實。然而，我希望闡明的是，中層經(jīng)理的工作與高層總經(jīng)理的工作是截然不同的。他們認為中層經(jīng)理具有與他們相同的機會、特權(quán)和權(quán)力，所以也就應(yīng)該承擔(dān)同樣的責(zé)任。 中層經(jīng)理職務(wù)的特點具有一些十分重要的含義；這些含義不但會影響到中層經(jīng)理本人，而且還會影響到他的上級主管。領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)都是在現(xiàn)場進行的，而不是來自遙遠的總部。 他的自信心和適應(yīng)能力也將得到提高，這既推動了個人職業(yè)發(fā)展也加強了公司的競爭能力。管理者可以從小規(guī)模的利潤中心開始起步，在此建立良好的職業(yè)記錄，然后再調(diào)動到更大的部門，以這種方式不斷向前發(fā)展。 由于公司最為缺乏的資源通常就是勝任的管理人才，只要能克服這個障礙往往就能使公司獲得真正的競爭優(yōu)勢。 組織提供較多的總經(jīng)理職位可以幫助組織吸引和保留出色的管理者，也可以避免組織內(nèi)部的經(jīng)理因爭奪一個總經(jīng)理職位而遭淘汰。這樣，只將整個企業(yè)的一小部分委托給某位經(jīng)驗不足的總經(jīng)理來管理，就能極大地降低風(fēng)險。至于一位成功的曾經(jīng)負責(zé)設(shè)計、市場營銷、制造或財務(wù)的副總裁能否變成一流的總經(jīng)理，我們沒有絲毫把握。 從公司的角度看，讓人盡早完成從專業(yè)人員向多面手的轉(zhuǎn)變，其風(fēng)險也更小。) 一個人在職業(yè)生涯初期比晚些時候更容易承受和克服失敗。如果某管理者在大約25中都是專業(yè)人員，那么他或她就會更傾向于墨守成規(guī)地沿襲自己的方式，而很難有大的轉(zhuǎn)變。 不必等待25年，而是在年輕的時候就有機會開拓自己的事業(yè)，他將更有可能實現(xiàn)個人事業(yè)的發(fā)展，而且還可使其職業(yè)生涯變得更令人激動。況且，這種安排對于不論是公司還是管理者本身而言都具有很多優(yōu)點和機會，具體如下： 所以，這里的選擇就是：要么是擁有更多的機會，在年輕的時候就盡早承擔(dān)起總經(jīng)理職務(wù)，盡管做得并不完美；要么是只擁有非常有限的機會，在年近花甲的時候才“完美”地擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)。這種結(jié)構(gòu)使很多管理者在步入職業(yè)生涯的初期就開始承擔(dān)起全面管理的責(zé)任，他們有的可能還只在30歲左右，只有不到10年的商業(yè)管理經(jīng)驗。 那么，為什么不去掉所有的消極因素，而全部用積極因素來描繪這個工作崗位呢？回答是：這些缺點都是分部型組織結(jié)構(gòu)中所固有的——它們是不能被消除的，除非你取消整個結(jié)構(gòu)本身。這篇文章把中層管理崗位描繪成了艱巨的挑戰(zhàn)，而它也的確是一個挑戰(zhàn)。 新任集團副總裁也是一個以市場導(dǎo)向的人，所以他做出了非常有利于該分公司的決定。某大型公司的實例就很好地說明了這一點： 某分公司在其產(chǎn)品個性化的創(chuàng)新中非常依賴于公司的集中研發(fā)部門。如果是前者，雙方可以通過坦誠而開放的協(xié)商來獲得合作和支持；公正的評判者的作用就是促使相關(guān)各方都保持通情達理的態(tài)度。同時，當(dāng)矛盾發(fā)生而中層經(jīng)理處理權(quán)力有限時，這位主管人員還可以扮演雙方都能接受的仲裁者的角色。站在他們優(yōu)越的立場上看，他們?yōu)槭裁匆米约旱穆曌u乃至事業(yè)做賭注放在一個不確定的試驗結(jié)果上呢？ 所以，指望上級的幫助是不現(xiàn)實的。他們可能會采取觀望的態(tài)度，而不是提供支持。 在這樣的障礙面前也許很難取得成功。它需要速度緩慢的逐步嘗試，有時還會出現(xiàn)退步，而這些也許會被下屬視為優(yōu)柔寡斷和失敗。而因為變革的執(zhí)行人是一位經(jīng)驗不足的新來者，所以要把罪名和責(zé)難推卸到“新來者”的身上就特別容易了。然而，嘗試往往容易
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