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【經(jīng)典管理資料】位居中層的總經(jīng)理-閱讀頁

2025-04-29 12:45本頁面
  

【正文】 ,上述抵觸力量也許會更加肆無忌憚地提出反對乃至進行破壞。 摸索領(lǐng)導(dǎo)方法的過程很少能夠允許一個人朝著一個方向全速前進。由于他們也許會把摸索領(lǐng)導(dǎo)方法的過程視為缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力,他們會拒絕繼續(xù)支持領(lǐng)導(dǎo)者的工作,指責(zé)其缺乏經(jīng)驗或無知。而此時高級經(jīng)理可能也不會伸出援助之手。這是他們的特權(quán)。更重要的是,無論變革是由高層經(jīng)理發(fā)起的,還是中層經(jīng)理自發(fā)的,要想判斷這個試驗性變革的可靠性和效果,一定要有一位客觀或中立的上級主管。 如果能夠有一位如上所述的中立的仲裁者,而不是持偏見態(tài)度的支持者,對于中層經(jīng)理的長遠發(fā)展而言更有好處。 而如果是后者,來自其他人的阻力通常會“隱藏在暗處”,這顯然使獲得合作和支持變得更加困難。由于該分公司以市場為導(dǎo)向,而研發(fā)部門以技術(shù)為導(dǎo)向,雙方之間發(fā)生了沖突,因為分公司經(jīng)理把情況匯報給了上級主管。這樣一來,研發(fā)部門就以 “技術(shù)困難”或“與其他分公司的需求有沖突”為托辭減少了為該分公司提供的服務(wù)。機遇與挑戰(zhàn)然而,為什么還有人愿意接受這樣一種界限不清、結(jié)果不定、風(fēng)險很大的職務(wù)呢?是的,正如我在前面所指出的,有風(fēng)險也就會有機遇;而且正因為結(jié)果不明,這項工作所涉及到的范圍才更加廣泛,而且比正式的崗位說明中所提到的要廣闊得多。然而,對于那些在很多國家經(jīng)營多種不同產(chǎn)品的大型公司而言,分部型結(jié)構(gòu)是公司正常運行所必須的。與此相反,在職能型組織中,人們往往需要積累25到30年的商業(yè)管理經(jīng)驗之后,才有可能在55歲左右擔(dān)當(dāng)起總經(jīng)理職務(wù)。把這種觀點放在邱吉爾的一句名言之中就是:從這個方面來講,在一個人的事業(yè)發(fā)展初期,中層管理工作是最差的職務(wù)安排——但它也有其它方面的好處。 與年近花甲才進行這一轉(zhuǎn)折相比,一個人在職業(yè)生涯之初就從專業(yè)人員變?yōu)槎嗝媸值奈kU性要低,萬一失敗所造成的痛苦也要小。而另一方面,年紀(jì)較輕的管理者應(yīng)該還具有相當(dāng)大的可塑性,也能夠更加容易地適應(yīng)不同的工作要求。(把長達25年的工作記錄放在鋼絲繩上是很危險的,這可能很容易毀掉一個人畢生的事業(yè)。 如果任命某位25年來都是某方面的專家的人擔(dān)當(dāng)總裁的職務(wù),那么公司的全部經(jīng)營和命運也就掌握在了一位沒有絲毫全面管理經(jīng)驗的人手中。然而,在分部型組織中,中層經(jīng)理一般都管理著若干個利潤中心的其中一個。 隨著新的機會不斷產(chǎn)生,這個龐大的總經(jīng)理人才庫可以源源不斷地為其它部門輸送人才或直接得到提拔。 中層經(jīng)理現(xiàn)象對于管理開發(fā)和培訓(xùn)都是有好處的。在職務(wù)不斷升遷的過程中,總經(jīng)理工作的廣度、深度和挑戰(zhàn)也都會加強。 中層經(jīng)理與工作行動有密切的關(guān)系。決策能夠由更了解情況的人員以更快速度做出,他們更能夠嚴(yán)密地監(jiān)督行動所產(chǎn)生的影響并確保行動的正確實施。 一種常見缺陷在于,上級總是傾向于根據(jù)他們自己的工作情況來判斷中層經(jīng)理的績效。中層經(jīng)理自己往往也會這樣想。這份工作本身就已經(jīng)夠艱巨的了,我們不應(yīng)該再錯誤地理解這份工作的范圍和特點來增加它的難度。此外,正式的崗位描述也反映了責(zé)權(quán)交叉重疊之類的神圣教條,但這種自欺欺人的態(tài)度往往在相關(guān)各方中造成了不切實際的期望。我們必須面對現(xiàn)實——即使現(xiàn)實與理論上的要求不符。對多方支持的需要 鑒于工作的特點和性質(zhì),中層經(jīng)理如果得不到下屬員工的支持和贊同是不能實行有效管理的。這些評委通過提供或者拒絕提供支持,他們就能對中層經(jīng)理的職業(yè)生涯產(chǎn)生重大影響。他們也許是懷著對自身能力的絕對自信而接手中層經(jīng)理職務(wù)的,并且認為新的任命證明了他們的重要性和出眾的才華。與此同時,他們也許會將下屬員工視作過去未能迎接和克服挑戰(zhàn)的因循守舊之輩。中層經(jīng)理如果在接手新職務(wù)時高估自己而低估其下屬的重要性,必然會因無法獲得多方支持而自食其果。寬容與妥協(xié) 對中層經(jīng)理的另一個重要含義是,他們必須在寬容與妥協(xié)的迷宮中尋求自己的出路。他們必須在可能的限度內(nèi)根據(jù)自己的判斷見機行事。雖然他們也許可以樹立起自己作為技術(shù)專家的形象——他們以前的成功的基礎(chǔ)都是以絕對合理的方案解決技術(shù)問題——但是追求理想化的方法也許并不是新的工作崗位上最成功的方法。當(dāng)然,有不少可靠的解決辦法,但它們都要求不斷的寬容和妥協(xié)。中層經(jīng)理必須盡量明確以下方面: 正如公司是根據(jù)使資源與環(huán)境相匹配來制定公司戰(zhàn)略一樣,中層經(jīng)理也可以這樣來制定其工作戰(zhàn)略——他們可以認清其公司整體環(huán)境,然后將這一整體環(huán)境與自身優(yōu)勢、弱點及個人價值進行搭配。顯然,工作戰(zhàn)略不應(yīng)該僅僅是嘩眾取寵的表面文章,而應(yīng)該是具體的行動計劃,是中層經(jīng)理堅持貫徹并指導(dǎo)其日常工作和行動的計劃。如果這些決策不但能與每個不同問題的具體要求產(chǎn)生聯(lián)系,而且還能與公司整體文化和總體計劃建立關(guān)系,那么它們內(nèi)在的一致性和累積效應(yīng)就能營造出緊密而強有力的組織結(jié)構(gòu)。本文出版之后,很多公司都邀請我為他們做演講。后來,我又在美國、加拿大和瑞士等國家的幾十家公司中擔(dān)任過管理工作,也為企業(yè)提供過咨詢服務(wù),所以我能夠近距離觀察中層經(jīng)理的行為和工作。 分部化公司的分散經(jīng)營模式仍在繼續(xù)發(fā)展,特別是在歐洲。 由石油產(chǎn)量緩慢增長、其價格卻迅猛攀升而帶來的石油危機,以及日趨激烈的全球性競爭對全世界的公司都造成了巨大的績效壓力,管理層越來越清醒地認識到從技術(shù)型公司轉(zhuǎn)為管理型公司、以及從內(nèi)向型公司轉(zhuǎn)為外向型公司的必要性。公司所需要的是多層面的全面管理方法,這種方法應(yīng)該能夠平衡多元化模式的復(fù)雜性并能夠更快地對市場需求和競爭壓力做出反應(yīng)。 而產(chǎn)品多元化和全球化經(jīng)營不允許公司返回到集中管理模式,所以多數(shù)公司都采取了混合模式——也就是我們現(xiàn)在常說的矩陣型組織?!? 與此同時,高層總經(jīng)理——即首席執(zhí)行官——的權(quán)力變得越來越大。的確,有一些首席執(zhí)行官確實是獨裁者。值得同情的是位居中層的總經(jīng)理,因為他們還以為自己與首席執(zhí)行官坐在同一個寶座上呢。 只依靠清醒而聰明的頭腦是不夠的;成功的經(jīng)理還需要敏銳的感覺和博大的心胸。前者具體、有魅力、需要分析能力和聰明智慧;而后者則是無形的、危險的、“僅僅”涉及到管理而且結(jié)果不確定。獨立經(jīng)營核算的利潤中心可以嚴(yán)格地根據(jù)員工績效來確定工資待遇和資源分配。所以,領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)都是“在現(xiàn)場做出的,而不是來自遙遠的總部?!?我當(dāng)時認為,通過發(fā)掘和利用這一特點,分部型公司就能為美國創(chuàng)造很大的競爭優(yōu)勢,而美國很早就開始大規(guī)模實施這一轉(zhuǎn)變了。我認為,這并不是說這種組織概念是錯誤的,而是實施過程存在錯誤。有一個原因是關(guān)于組織的:有許多組織讓員工過快地調(diào)動工作崗位。另一個原因則是關(guān)于財務(wù)的。這樣一來,它就會簡單地將財務(wù)上對公司提出的短期要求轉(zhuǎn)嫁給別人。很多美國公司不是依靠完善管理形式和眾多總經(jīng)理來求得勝利的,而是被迫向金融機構(gòu)做出讓步,而這些金融機構(gòu)則認為公司清算獲得的收益遠遠大于公司長遠健康發(fā)展和生存的收益。尤伊特胡芬11 / 11
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