【正文】 進(jìn)行詳盡的審察，因為這些信息往往都是互相矛盾、難以評價和不明顯的。 為了克服這種可能產(chǎn)生的怨恨情緒以及因此而造成的障礙，管理技能和經(jīng)驗就顯得格外重要。以往，在專業(yè)職能階梯上每向上攀登一步，管理者面對的只是早已熟悉的挑戰(zhàn)，他們只需要具備早已得到證明的技能。 的確，某經(jīng)理在職能工作——如市場營銷、制造、設(shè)計、研究與開發(fā)、控制乃至財務(wù)等等——中取得成功所必備的技能和活動通常都是專業(yè)化的技能，以及對某些狹窄領(lǐng)域的深入了解。他們必須認(rèn)清權(quán)力結(jié)構(gòu)的組成以及政治形勢。不可避免的權(quán)力斗爭因素 責(zé)任與權(quán)力之間的矛盾，再加上上述所有因素——包括多種不同的關(guān)系、體育教練員角色、將目標(biāo)翻譯為行動再翻譯為結(jié)果等——必然會導(dǎo)致經(jīng)理人員在權(quán)力環(huán)境中共存的結(jié)構(gòu)。雖然教科書中經(jīng)常絕對地說這種不平衡是錯誤的，以及責(zé)任應(yīng)該得到必要的權(quán)力支持，但是這種責(zé)任與權(quán)力的矛盾是企業(yè)走向分部型經(jīng)營時不可避免的嚴(yán)峻現(xiàn)實。責(zé)任與權(quán)力 將行動轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)要求的技能與將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動相同。 從完全平等的角度看，如果抽象的衡量方法與抽象的指導(dǎo)方針?biāo)a(chǎn)生的兩個信號相抵觸的話，會出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。3. 有效地將他們的決策和計劃傳達(dá)給上級主管和下屬員工。做一個戰(zhàn)略家而不僅僅是一個命令的執(zhí)行者是很讓人興奮的，即使任務(wù)的重要性不是很大。然而，最高管理層所采用的方法的意義要比這些解釋重要。杜魯門(Harry Truman)的一句著名格言，這就是最后責(zé)任所在。 要向自己提出這樣的問題：“我應(yīng)該在多大程度上參與到實際經(jīng)營工作之中，又應(yīng)該在多大程度上將工作委派給別人？”——這種平衡問題是最為微妙的。同樣，中層經(jīng)理的雙重角色也需要結(jié)合不同的技能和行動。他處于這樣一種兩難境地：(a)要么是不理會或抗拒總部命令，這樣就能使他在下屬員工中建立威信；(b)要么就是服從總部命令，這樣就會削弱他作為主管人員的形象。 所以，中層經(jīng)理在履行總經(jīng)理職責(zé)的過程中戴著三頂帽子。本文將著重闡述：(1)如何定義中層總經(jīng)理的特點和責(zé)任；以及(2)這些特點和責(zé)任對于組織和被任命為總經(jīng)理(以下簡稱為“中層經(jīng)理”)的個人的意義。 中層總經(jīng)理現(xiàn)象(即處于公司等級結(jié)構(gòu)中層的負(fù)責(zé)某一具體業(yè)務(wù)部門工作的總經(jīng)理)是公司朝著分部型組織結(jié)構(gòu)類型發(fā)展的直接產(chǎn)物。位居中層的總經(jīng)理雨果美國職能型組織向分部型組織的轉(zhuǎn)化主要是在最近二十年里發(fā)生的，現(xiàn)在歐洲的一些組織中也開始了這種轉(zhuǎn)型。與大多數(shù)管理者一樣，中層經(jīng)理在很大程度上也是通過管理各種關(guān)系而實現(xiàn)自己的目標(biāo)的。中層經(jīng)理不但必須管理好這三種關(guān)系，還必須能夠在這些角色中不斷轉(zhuǎn)換。 要想成功地管理好這些不同的關(guān)系及其經(jīng)常相互沖突和變化的要求，中層經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)清工作的全部范圍。 認(rèn)清在滿足互相沖突的要求中協(xié)調(diào)行為的難度并且愿意同時扮演三個角色。(反過來，其他人也應(yīng)該記住：他們每個人都是這種多重關(guān)系的一部分；他們在期望或響應(yīng)時應(yīng)該考慮到這一點。2由于需要同時扮演運動員和教練員的角色，中層經(jīng)理就必須不斷地在這兩個角色中進(jìn)行平衡，有時還需要做出取舍。精通兩種語言的經(jīng)理 通常中層經(jīng)理所接受的這些抽象目標(biāo)一般都貼著“很難實現(xiàn)但可以實現(xiàn)”的標(biāo)簽。因此，他們的工作范圍已經(jīng)超出了其工作的正式界定，并承擔(dān)了范圍更加廣泛的職責(zé)，進(jìn)而才能明確地應(yīng)對和處理其真正責(zé)任的全部范圍，這是十分重要的。此外，在履行其雙重職責(zé)的過程中，他們必須使下屬員工(他們對工作的承諾是至關(guān)重要的)的目標(biāo)與上級主管(上級主管的批準(zhǔn)則是他們所必須的)所要求的目標(biāo)保持一致。所以，中層經(jīng)理的績效通常都是通過將其行動的抽象結(jié)果與他們所接受的抽象指導(dǎo)方針相比較而進(jìn)行評估的。下面舉出兩個實例： 在某公司中，最高管理層強調(diào)各分公司必須具備足夠的生產(chǎn)能力。如果衡量尺度與目標(biāo)發(fā)生了沖突，那么中層經(jīng)理就應(yīng)該能夠在二者之間的鋼絲上平衡前進(jìn)，有時還必須做出取舍。 與首席執(zhí)行官一樣，中層經(jīng)理也必須考慮到其他人的績效。管理各種關(guān)系的能力在這里是至關(guān)重要的。事業(yè)目標(biāo)、威信及權(quán)勢地位等都有其利害關(guān)系，而位居中層的總經(jīng)理就成為最容易遭到攻擊的目標(biāo)——心懷不滿的士兵不會直接指責(zé)將軍；他們會指責(zé)將軍的幕僚。中層經(jīng)理的工作通常是個人首次擔(dān)任全面管理工作的嘗試。管理者在其職業(yè)生涯的初期階段中走的也是這條道路，在某個特殊專業(yè)領(lǐng)域中取得了出色的成績并建立了良好的職業(yè)記錄。 克服怨恨情緒 如上所述，在這個充滿風(fēng)險的重大轉(zhuǎn)折過程中，中層經(jīng)理并不是總能遇到友好的工作環(huán)境；相反，他們也許會發(fā)現(xiàn)自己的升職遭到了他人的怨恨。作為一個新來的人，他或她也許并不熟悉該部門的歷史、機會和存在的問題。盡管正式的結(jié)構(gòu)都在手冊和組織結(jié)構(gòu)圖中說明了，但非正式的結(jié)構(gòu)則必須通過觀察日?；顒雍透鞣N人際關(guān)系來發(fā)現(xiàn)。因為關(guān)系是不能依靠上級命令來建立的，所以中層經(jīng)理必須自力更生，必須通過日常工作的質(zhì)量來贏得同事們的信任和尊敬，而不是只憑借著一身官服。例如，鑄成大錯的可能性有多大？雖然人們經(jīng)常說：采取錯誤的行動比根本就不采取任何行動好得多，但是建立一個良好的開端，而不是一個迅速的開端，這對中層經(jīng)理非常重要。 摸索領(lǐng)導(dǎo)方法的過程很少能夠允許一個人朝著一個方向全速前進(jìn)。更重要的是，無論變革是由高層經(jīng)理發(fā)起的，還是中層經(jīng)理自發(fā)的，要想判斷這個試驗性變革的可靠性和效果，一定要有一位客觀或中立的上級主管。這樣一來，研發(fā)部門就以 “技術(shù)困難”或“與其他分公司的需求有沖突”為托辭減少了為該分公司提供的服務(wù)。與此相反，在職能型組織中，人們往往需要積累25到30年的商業(yè)管理經(jīng)驗之后，才有可能在55歲左右擔(dān)當(dāng)起總經(jīng)理職務(wù)。 與年近花甲才進(jìn)行這一轉(zhuǎn)折相比，一個人在職業(yè)生涯之初就從專業(yè)人員變?yōu)槎嗝媸值奈ｋU性要低，萬一失敗所造成的痛苦也要小。如果任命某位25年來都是某方面的專家的人擔(dān)當(dāng)總裁的職務(wù)，那么公司的全部經(jīng)營和命運也就掌握在了一位沒有絲毫全面管理經(jīng)驗的人手中。 中層經(jīng)理與工作行動有密切的關(guān)系。這份工作本身就已經(jīng)夠艱巨的了，我們不應(yīng)該再錯誤地理解這份工作的范圍和特點來增加它的難度。這些評委通過提供或者拒絕提供支持，他們就能對中層經(jīng)理的職業(yè)生涯產(chǎn)生重大影響。寬容與妥協(xié) 對中層經(jīng)理的另一個重要含義是，他們必須在寬容與妥協(xié)的迷宮中尋求自己的出路。中層經(jīng)理必須盡量明確以下方面： 而產(chǎn)品多元化和全球化經(jīng)營不允許公司返回到集中管理模式，所以多數(shù)公司都采取了混合模式——也就是我們現(xiàn)在常說的矩陣型組織。值得同情的是位居中層的總經(jīng)理，因為他們還以為自己與首席執(zhí)行官坐在同一個寶座上呢。獨立經(jīng)營核算的利潤中心可以嚴(yán)格地根據(jù)員工績效來確定工資待遇和資源分配。有一個原因是關(guān)于組織的：有許多組織讓員工過快地調(diào)動工作崗位。尤伊特胡芬11 / 11