【正文】 情況準(zhǔn)確地進(jìn)行診斷并不容易，原因如下： 如果沒有了解基本的情況和建立良好的關(guān)系，那么中層經(jīng)理就很難迅速地啟動工作。否則，開局不利常常會導(dǎo)致滿盤皆輸。它需要速度緩慢的逐步嘗試，有時還會出現(xiàn)退步，而這些也許會被下屬視為優(yōu)柔寡斷和失敗。同時，當(dāng)矛盾發(fā)生而中層經(jīng)理處理權(quán)力有限時，這位主管人員還可以扮演雙方都能接受的仲裁者的角色。 所以，這里的選擇就是：要么是擁有更多的機(jī)會，在年輕的時候就盡早承擔(dān)起總經(jīng)理職務(wù)，盡管做得并不完美；要么是只擁有非常有限的機(jī)會，在年近花甲的時候才“完美”地?fù)?dān)任總經(jīng)理職務(wù)。如果某管理者在大約25中都是專業(yè)人員，那么他或她就會更傾向于墨守成規(guī)地沿襲自己的方式，而很難有大的轉(zhuǎn)變。至于一位成功的曾經(jīng)負(fù)責(zé)設(shè)計、市場營銷、制造或財務(wù)的副總裁能否變成一流的總經(jīng)理，我們沒有絲毫把握。 領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)都是在現(xiàn)場進(jìn)行的，而不是來自遙遠(yuǎn)的總部。最高管理層往往不能認(rèn)識到，不完美恰恰是中層管理工作中不可避免的現(xiàn)實。中層經(jīng)理往往會忽視或低估這種對多方支持的需要。他們不可能總是能迅速做出決策，采取直截了當(dāng)?shù)男袆?，或遵循完全合理和符合邏輯的解決方案。 他們在組織結(jié)構(gòu)中需要建立多種關(guān)系的范圍及具體人員。 盡管權(quán)力有限、地位不穩(wěn)，他們?nèi)员仨毥璐饲蟮蒙娴摹罢巍杯h(huán)境?；仡櫺栽u論 如果讓我在今天來寫這篇文章的話，我會更加注重矩陣型組織所帶來的挑戰(zhàn)，并且更加強(qiáng)調(diào)我在本文中得出的結(jié)論“不少可靠的解決辦法都要求不斷的調(diào)節(jié)和妥協(xié)。此外，正如我在前面所指出的，中層經(jīng)理承擔(dān)著實際責(zé)任，而且他們與行動的關(guān)系最為密切。正因為調(diào)動工作崗位過快，中層經(jīng)理往往只會注重短期效益。我們能不能再次成為由行業(yè)精英們經(jīng)營的工業(yè)國呢？我們是否能獲得第二次機(jī)會充分利用我們的組織競爭優(yōu)勢呢？——雨果美國公司都太注重短期效益了，反而將以績效為導(dǎo)向的壓力推向了極端。(如果我們最優(yōu)秀的MBA學(xué)生全都去走捷徑而選擇管理咨詢和投資銀行的職業(yè)，那么我們還能依靠誰來主持日常的經(jīng)營呢？) 在1972年，我曾經(jīng)認(rèn)為分部型公司以績效為導(dǎo)向的特點是其最大的優(yōu)勢和好處之一。所以，“高層”總經(jīng)理的特點與“中層”總經(jīng)理的特點之間的鴻溝變得越來越寬了。 由于過去二十年里很多公司放棄了單純的分散經(jīng)營模式，中層經(jīng)理的工作難度更大了。我仍然認(rèn)為，管理復(fù)雜工作的最佳方式還是將任務(wù)分解成一些較小的和更容易管理的部分。這正是高效而成功的管理者所追求的目標(biāo)。 在權(quán)力有限的情況下承擔(dān)全面責(zé)任。工作對策 鑒于位居組織中層的全面管理工作的難度和挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該盡可能明確地界定工作責(zé)任和權(quán)力范圍。他們只是創(chuàng)造了實現(xiàn)自己的預(yù)言的條件——而他們自己卻成為最終的犧牲品。由于中層經(jīng)理正式被其上級提拔或降職時，其評委通常包括下屬和平級同事。然而，我希望闡明的是，中層經(jīng)理的工作與高層總經(jīng)理的工作是截然不同的。 由于公司最為缺乏的資源通常就是勝任的管理人才，只要能克服這個障礙往往就能使公司獲得真正的競爭優(yōu)勢。 從公司的角度看，讓人盡早完成從專業(yè)人員向多面手的轉(zhuǎn)變，其風(fēng)險也更小。 這種結(jié)構(gòu)使很多管理者在步入職業(yè)生涯的初期就開始承擔(dān)起全面管理的責(zé)任，他們有的可能還只在30歲左右，只有不到10年的商業(yè)管理經(jīng)驗。新任集團(tuán)副總裁也是一個以市場導(dǎo)向的人，所以他做出了非常有利于該分公司的決定。站在他們優(yōu)越的立場上看，他們?yōu)槭裁匆米约旱穆曌u(yù)乃至事業(yè)做賭注放在一個不確定的試驗結(jié)果上呢？ 所以，指望上級的幫助是不現(xiàn)實的。而因為變革的執(zhí)行人是一位經(jīng)驗不足的新來者，所以要把罪名和責(zé)難推卸到“新來者”的身上就特別容易了。在這樣做之前最好先停下來想一想，在了解事實和建立關(guān)系之前就采取行動會產(chǎn)生哪些長遠(yuǎn)影響。對于那些不但是初次承擔(dān)總經(jīng)理工作，而且還可能由于是新來者而遭到怨恨的經(jīng)理而言，這尤其是一個艱巨的挑戰(zhàn)。 中層經(jīng)理不僅必須適應(yīng)和熟悉該部門“正式”的組織結(jié)構(gòu)，而且還必須適應(yīng)和熟悉其“非正式”的組織結(jié)構(gòu)。 適應(yīng)新的領(lǐng)域 因為升職并不總是在同一部門中發(fā)生的，所以中層經(jīng)理經(jīng)常是被從組織的另一個部門提拔上來的。并非所有管理者都能完成這一轉(zhuǎn)折；也并非所有的管理者都具備所要求的全面管理能力；即使他們以前曾經(jīng)取得過成功，也并非所有管理者都能成功地面對和克服這一全新的挑戰(zhàn)。 在醫(yī)療和法律行業(yè)中，專業(yè)化程度一般就是通往優(yōu)秀績效和更高名望的途徑。重大轉(zhuǎn)折 此外，這種共存并不一定就是和平共處。同時，他們應(yīng)該認(rèn)識到他們不可能獨立完成所有工作，所以他們必須與其他人進(jìn)行合作和協(xié)調(diào)。所以，中層經(jīng)理不可能像在職能型公司中那樣推卸責(zé)任和罪名——在職能型公司中，市場營銷部門可以指責(zé)生產(chǎn)部門未能如期交貨，而生產(chǎn)部門也可以指責(zé)市場營銷部門未能獲得足夠多的訂單。作為總經(jīng)理，要求具備的能力就是將這兩種不同的語言聯(lián)系起來。中層經(jīng)理往往會從抽象的衡量方法(所要求的結(jié)果)開始著手，將其轉(zhuǎn)換為他或她的行動計劃，而不是從抽象的指導(dǎo)方針（目標(biāo)）開始來制定具體的行動。他們的上級主管都是根據(jù)結(jié)果來衡量成功的，而對任務(wù)究竟是如何完成的這一過程興趣不大。在制定這種戰(zhàn)略時，中層經(jīng)理必須考慮到經(jīng)濟(jì)、政治、市場、技術(shù)或者競爭態(tài)勢等多方面的外部因素。所以，他們通常不得不表現(xiàn)得比他們所意識到的更像戰(zhàn)略家。他或她必須將抽象而簡要的指示，如提高每股收益或滿足預(yù)算要求等等，轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)績效所要求的具體行動。 另一方面，他們需要具有精深的知識和經(jīng)驗、直接和深入?yún)⑴c具體工作的能力以及強(qiáng)烈的緊迫感。 將其對工作任務(wù)的理解傳達(dá)給企業(yè)中的其他人。該經(jīng)理應(yīng)該與誰存在關(guān)系？主要關(guān)系是什么？ 2.后來，該總經(jīng)理與銷售部門進(jìn)行了漫長的協(xié)商，最后達(dá)成了一項雙方均感到滿意的解決方案，但是，這位總經(jīng)理在其下屬員工的心目中又顯得不夠果斷和堅決。 管理好這三種關(guān)系是非常艱難的；這就象要求棒球運動員同時在擊球、防守和投球三方面都非常出色。管理各種關(guān)系組織分部化的過程一般可以向下延伸到組織的若干個級別(如小組、分部和部門)，這就進(jìn)一步增加了在較低級別上配備總經(jīng)理的需要。例如，職能型組織只要求配備一名總經(jīng)理；而分部型組織則含有多個不同的業(yè)務(wù)單位，每個業(yè)務(wù)單位都要求配備一名總經(jīng)理。 與此不同的是，高層總經(jīng)理主要還是作為主管人員——這就是它與中層經(jīng)理之間的顯著差別。做一個好下屬就會削弱他作為主管人員的形象；而扮演強(qiáng)有力的主管又會變成一個不忠誠的下屬。 明確關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。一方面，他們需要具有更寬廣的視角、不偏不倚的態(tài)度以及長遠(yuǎn)的目標(biāo)。當(dāng)然，對兩個角色的權(quán)衡還會受到中層經(jīng)理的上級主管和下屬員工的要求、期望和能力的影響，他們的選擇并不完全是自由的。 責(zé)任傳遞到了中層經(jīng)理那里就停止了，而中層經(jīng)理則必須承擔(dān)這樣的雙向翻譯任務(wù)：也就是將其上級主管的戰(zhàn)略性語言翻譯成可供其下屬實