【經典管理資料】位居中層的總經理-文庫吧
2025-03-30 12:45 本頁面
【正文】 0。在同時扮演雙重角色的過程中，中層經理通常會接到上級主管以目標形式傳達的簡要指示，他們又必須將其翻譯為具體的行動。 例如，如果某公司首席執(zhí)行官制定了將每股收益提高一定百分比的目標(并且將該目標傳達給了財務分析人員，從而使得該目標成為一項更強有力的承諾)，那么他應該怎樣做才能實現這一目標呢？他把該目標傳達給集團副總裁，集團副總裁接受后傳達給分公司的總經理，而分公司的總經理又傳達給中層經理。而中層經理接受目標后卻找不到任何人可以傳達這個目標了。借用哈里杜魯門(Harry Truman)的一句著名格言，這就是最后責任所在。 責任傳遞到了中層經理那里就停止了，而中層經理則必須承擔這樣的雙向翻譯任務：也就是將其上級主管的戰(zhàn)略性語言翻譯成可供其下屬實際操作的運營語言，這樣才能獲得成果。他或她必須將抽象而簡要的指示，如提高每股收益或滿足預算要求等等，轉變?yōu)閷崿F績效所要求的具體行動。 通常中層經理所接受的這些抽象目標一般都貼著“很難實現但可以實現”的標簽。雖然這些標簽也許具有鼓舞作用，但是它們往往是針對以下建議或情況的委婉說法：最高管理層知道自己希望看到怎樣的結果，但不知道如何才能實現這些目標，所以就使中層經理承擔了這種雙重職責：先想出如何執(zhí)行該任務的辦法然后再設法完成。 戰(zhàn)略考慮因素 采用和執(zhí)行上述以結果為導向的工作程序有幾種原因。一種解釋是，中層經理與實際行動的關系最為密切，他們掌握的資料最多并且能夠最好地針對目標制定出行動決策。第二種解釋是，將決策權下放從而使下屬員工努力工作是上級主管的特權。然而，最高管理層所采用的方法的意義要比這些解釋重要。首先，中層總經理所承擔的實際責任的范圍通常比崗位說明和組織結構圖中所規(guī)定的范圍要大。所以，他們通常不得不表現得比他們所意識到的更像戰(zhàn)略家。因此，他們的工作范圍已經超出了其工作的正式界定，并承擔了范圍更加廣泛的職責，進而才能明確地應對和處理其真正責任的全部范圍，這是十分重要的。與此相反，如果他們對自身職責范圍的理解和認識比較狹隘，那么就會導致他們忽視某些關鍵任務；他們不可能承擔那些自己沒有認識到的責任。 但是，責任也會帶來風險，特別是在目標比較抽象而且章程不很明確的情況下。同時，中層經理工作環(huán)境中的組織內部或外部的限制條件也會帶來風險。然而，風險也會帶來機遇。做一個戰(zhàn)略家而不僅僅是一個命令的執(zhí)行者是很讓人興奮的，即使任務的重要性不是很大。 將抽象目標轉換成具體行動戰(zhàn)略要求中層經理具備制定計劃的能力。在制定這種戰(zhàn)略時，中層經理必須考慮到經濟、政治、市場、技術或者競爭態(tài)勢等多方面的外部因素。此外，在履行其雙重職責的過程中，他們必須使下屬員工(他們對工作的承諾是至關重要的)的目標與上級主管(上級主管的批準則是他們所必須的)所要求的目標保持一致。 這一戰(zhàn)略性任務在本質上既需要聰明才智也需要管理能力，而且計劃的制定和傳達是同等重要的。通常，通過在日常工作活動中“傳授”全面管理的觀點能最為有效地實現這種傳達效果，而僅僅宣布計劃則是不夠的。 總之，要想將目標轉換為行動，中層總經理就必須： 1. 切實而廣泛地定義他們的工作任務。2. 在同時考慮組織外部和內部因素的前提下，通過戰(zhàn)略決策和計劃承擔起將抽象目標轉變?yōu)榫唧w行動的全部責任。3. 有效地將他們的決策和計劃傳達給上級主管和下屬員工。 從行動到衡量 中層經理不但必須能夠將抽象指導方針轉變?yōu)榫唧w行動，而且還必須能夠將具體行動轉換為抽象的衡量指標和衡量方法。他們的上級主管都是根據結果來衡量成功的，而對任務究竟是如何完成的這一過程興趣不大。所以，中層經理的績效通常都是通過將其行動的抽象結果與他們所接受的抽象指導方針相比較而進行評估的。 組織運行中的這一事實有時也會導致誤解。例如，在某公司中，某中層經理援引了一些行為來解釋為什么她未能實現自己的目標。但是，最高管理層卻認為她的解釋是托辭和借口。具體行動并不是其衡量體系的一部分。 從完全平等的角度看，如果抽象的衡量方法與抽象的指導方針所產生的兩個信號相抵觸的話，會出現嚴重的問題。在這種情況下，轉換過程經常會倒轉方向。中層經理往往會從抽象的衡量方法(所要求的結果)開始著手，將其轉換為他或她的行動計劃，而不是從抽象的指導方針（目標）開始來制定具體的行動。下面舉出兩個實例： 在某公司中，最高管理層強調各分公司必須具備足夠的生產能力。然而，在對績效進行衡量的過程中，剩余生產力又被認為是不合理的。所以，各分公司經理人員在增加生產能力時都非常謹慎，往往會以犧牲銷售量為代價來實現更高的工廠利用率(衡量體系中沒有銷售的考核指標)。 在另一家公司中，最高管理層強調新產品和市場的開發(fā)的必要性；而對中層經理的績效進行衡量時卻又看重的是短期盈利能力。而因為研發(fā)與市場開發(fā)費用會減少短期利潤，所以中層經理不得不更加關注后者，而明顯地不愿實現前者。 將行動轉化為衡量指標要求的技能與將目標轉化為行動相同。一種語言是涉及到多尺度的經營語言，而另一種語言則是通常只考慮一種尺度的抽象語言。作為總經理，要求具備的能力就是將這兩種不同的語言聯(lián)系起來。如果衡量尺度與目標發(fā)生了沖突，那么中層經理就應該能夠在二者之間的鋼絲上平衡前進，有時還必須做出取舍。 此外，他們還必須善于處理另一個問題：公司考核方法所采用的語言有時不足以衡量和指導下屬員工的活動。最高管理層通常根據利潤和虧損來衡量中層經理的績效，而中層經理則不得不采用不同的定量衡量尺度(如成本、產量與銷售量、次品和廢品率等)以及定性判斷(如工廠布局的恰當性、研發(fā)工作的成效、市場營銷活動的全面性等)來衡量下屬員工的績效。這些衡量尺度不但在性質不同、數量繁多，而且還要求更廣博的專業(yè)知識以及對具體細節(jié)更為深刻的了解。責任與權力中層經理一般都認為自己是為本部門承擔完全責任的人，而且自己的工作評估是以總體經營的結果為根據的。所以，中層經理不可能像在職能型公司中那樣推卸責任和罪名——在職能型公司中，市場營銷部門可以指責生產部門未能如期交貨，而生產部門也可以指責市場營銷部門未能獲得足夠多的訂單。 與首席執(zhí)行官一樣，中層經理也必須考慮到其他人的績效。但是與首席執(zhí)行官的不同之處在于，他們在追求和實現自己的目標時權力有限。他們通常都需要平級同事的合作，例如一個集中化的研發(fā)部門；而且他們會從上級那里得到他們要求的或沒有要求的指示。這樣，責任與權力就不會重疊。責任就要比權力更加重要。雖然教科書中經常絕對地說這種不平衡是錯誤的，以及責任應該得到必要的權力支持，但是這種責任與權力的矛盾是企業(yè)走向分部型經營時不可避免的嚴峻現實。要想在這個不夠完美的世界中有效地工作，中層經理必須滿足兩個要求：1. 盡管權力有限，他們仍然必須愿意接受和承擔全部責任并采取相應行動。同時，他們應該認識到他們不可能獨立完成所有工
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