【經(jīng)典管理資料】位居中層的總經(jīng)理-文庫(kù)吧
2025-03-30 12:45 本頁(yè)面
【正文】 0。在同時(shí)扮演雙重角色的過程中，中層經(jīng)理通常會(huì)接到上級(jí)主管以目標(biāo)形式傳達(dá)的簡(jiǎn)要指示，他們又必須將其翻譯為具體的行動(dòng)。 例如，如果某公司首席執(zhí)行官制定了將每股收益提高一定百分比的目標(biāo)(并且將該目標(biāo)傳達(dá)給了財(cái)務(wù)分析人員，從而使得該目標(biāo)成為一項(xiàng)更強(qiáng)有力的承諾)，那么他應(yīng)該怎樣做才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)呢？他把該目標(biāo)傳達(dá)給集團(tuán)副總裁，集團(tuán)副總裁接受后傳達(dá)給分公司的總經(jīng)理，而分公司的總經(jīng)理又傳達(dá)給中層經(jīng)理。而中層經(jīng)理接受目標(biāo)后卻找不到任何人可以傳達(dá)這個(gè)目標(biāo)了。借用哈里杜魯門(Harry Truman)的一句著名格言，這就是最后責(zé)任所在。 責(zé)任傳遞到了中層經(jīng)理那里就停止了，而中層經(jīng)理則必須承擔(dān)這樣的雙向翻譯任務(wù)：也就是將其上級(jí)主管的戰(zhàn)略性語言翻譯成可供其下屬實(shí)際操作的運(yùn)營(yíng)語言，這樣才能獲得成果。他或她必須將抽象而簡(jiǎn)要的指示，如提高每股收益或滿足預(yù)算要求等等，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)績(jī)效所要求的具體行動(dòng)。 通常中層經(jīng)理所接受的這些抽象目標(biāo)一般都貼著“很難實(shí)現(xiàn)但可以實(shí)現(xiàn)”的標(biāo)簽。雖然這些標(biāo)簽也許具有鼓舞作用，但是它們往往是針對(duì)以下建議或情況的委婉說法：最高管理層知道自己希望看到怎樣的結(jié)果，但不知道如何才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，所以就使中層經(jīng)理承擔(dān)了這種雙重職責(zé)：先想出如何執(zhí)行該任務(wù)的辦法然后再設(shè)法完成。 戰(zhàn)略考慮因素 采用和執(zhí)行上述以結(jié)果為導(dǎo)向的工作程序有幾種原因。一種解釋是，中層經(jīng)理與實(shí)際行動(dòng)的關(guān)系最為密切，他們掌握的資料最多并且能夠最好地針對(duì)目標(biāo)制定出行動(dòng)決策。第二種解釋是，將決策權(quán)下放從而使下屬員工努力工作是上級(jí)主管的特權(quán)。然而，最高管理層所采用的方法的意義要比這些解釋重要。首先，中層總經(jīng)理所承擔(dān)的實(shí)際責(zé)任的范圍通常比崗位說明和組織結(jié)構(gòu)圖中所規(guī)定的范圍要大。所以，他們通常不得不表現(xiàn)得比他們所意識(shí)到的更像戰(zhàn)略家。因此，他們的工作范圍已經(jīng)超出了其工作的正式界定，并承擔(dān)了范圍更加廣泛的職責(zé)，進(jìn)而才能明確地應(yīng)對(duì)和處理其真正責(zé)任的全部范圍，這是十分重要的。與此相反，如果他們對(duì)自身職責(zé)范圍的理解和認(rèn)識(shí)比較狹隘，那么就會(huì)導(dǎo)致他們忽視某些關(guān)鍵任務(wù)；他們不可能承擔(dān)那些自己沒有認(rèn)識(shí)到的責(zé)任。 但是，責(zé)任也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)，特別是在目標(biāo)比較抽象而且章程不很明確的情況下。同時(shí)，中層經(jīng)理工作環(huán)境中的組織內(nèi)部或外部的限制條件也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。然而，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)帶來機(jī)遇。做一個(gè)戰(zhàn)略家而不僅僅是一個(gè)命令的執(zhí)行者是很讓人興奮的，即使任務(wù)的重要性不是很大。 將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體行動(dòng)戰(zhàn)略要求中層經(jīng)理具備制定計(jì)劃的能力。在制定這種戰(zhàn)略時(shí)，中層經(jīng)理必須考慮到經(jīng)濟(jì)、政治、市場(chǎng)、技術(shù)或者競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等多方面的外部因素。此外，在履行其雙重職責(zé)的過程中，他們必須使下屬員工(他們對(duì)工作的承諾是至關(guān)重要的)的目標(biāo)與上級(jí)主管(上級(jí)主管的批準(zhǔn)則是他們所必須的)所要求的目標(biāo)保持一致。 這一戰(zhàn)略性任務(wù)在本質(zhì)上既需要聰明才智也需要管理能力，而且計(jì)劃的制定和傳達(dá)是同等重要的。通常，通過在日常工作活動(dòng)中“傳授”全面管理的觀點(diǎn)能最為有效地實(shí)現(xiàn)這種傳達(dá)效果，而僅僅宣布計(jì)劃則是不夠的。 總之，要想將目標(biāo)轉(zhuǎn)換為行動(dòng)，中層總經(jīng)理就必須： 1. 切實(shí)而廣泛地定義他們的工作任務(wù)。2. 在同時(shí)考慮組織外部和內(nèi)部因素的前提下，通過戰(zhàn)略決策和計(jì)劃承擔(dān)起將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動(dòng)的全部責(zé)任。3. 有效地將他們的決策和計(jì)劃傳達(dá)給上級(jí)主管和下屬員工。 從行動(dòng)到衡量 中層經(jīng)理不但必須能夠?qū)⒊橄笾笇?dǎo)方針轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動(dòng)，而且還必須能夠?qū)⒕唧w行動(dòng)轉(zhuǎn)換為抽象的衡量指標(biāo)和衡量方法。他們的上級(jí)主管都是根據(jù)結(jié)果來衡量成功的，而對(duì)任務(wù)究竟是如何完成的這一過程興趣不大。所以，中層經(jīng)理的績(jī)效通常都是通過將其行動(dòng)的抽象結(jié)果與他們所接受的抽象指導(dǎo)方針相比較而進(jìn)行評(píng)估的。 組織運(yùn)行中的這一事實(shí)有時(shí)也會(huì)導(dǎo)致誤解。例如，在某公司中，某中層經(jīng)理援引了一些行為來解釋為什么她未能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。但是，最高管理層卻認(rèn)為她的解釋是托辭和借口。具體行動(dòng)并不是其衡量體系的一部分。 從完全平等的角度看，如果抽象的衡量方法與抽象的指導(dǎo)方針?biāo)a(chǎn)生的兩個(gè)信號(hào)相抵觸的話，會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。在這種情況下，轉(zhuǎn)換過程經(jīng)常會(huì)倒轉(zhuǎn)方向。中層經(jīng)理往往會(huì)從抽象的衡量方法(所要求的結(jié)果)開始著手，將其轉(zhuǎn)換為他或她的行動(dòng)計(jì)劃，而不是從抽象的指導(dǎo)方針（目標(biāo)）開始來制定具體的行動(dòng)。下面舉出兩個(gè)實(shí)例： 在某公司中，最高管理層強(qiáng)調(diào)各分公司必須具備足夠的生產(chǎn)能力。然而，在對(duì)績(jī)效進(jìn)行衡量的過程中，剩余生產(chǎn)力又被認(rèn)為是不合理的。所以，各分公司經(jīng)理人員在增加生產(chǎn)能力時(shí)都非常謹(jǐn)慎，往往會(huì)以犧牲銷售量為代價(jià)來實(shí)現(xiàn)更高的工廠利用率(衡量體系中沒有銷售的考核指標(biāo))。 在另一家公司中，最高管理層強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的開發(fā)的必要性；而對(duì)中層經(jīng)理的績(jī)效進(jìn)行衡量時(shí)卻又看重的是短期盈利能力。而因?yàn)檠邪l(fā)與市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用會(huì)減少短期利潤(rùn)，所以中層經(jīng)理不得不更加關(guān)注后者，而明顯地不愿實(shí)現(xiàn)前者。 將行動(dòng)轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)要求的技能與將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)相同。一種語言是涉及到多尺度的經(jīng)營(yíng)語言，而另一種語言則是通常只考慮一種尺度的抽象語言。作為總經(jīng)理，要求具備的能力就是將這兩種不同的語言聯(lián)系起來。如果衡量尺度與目標(biāo)發(fā)生了沖突，那么中層經(jīng)理就應(yīng)該能夠在二者之間的鋼絲上平衡前進(jìn)，有時(shí)還必須做出取舍。 此外，他們還必須善于處理另一個(gè)問題：公司考核方法所采用的語言有時(shí)不足以衡量和指導(dǎo)下屬員工的活動(dòng)。最高管理層通常根據(jù)利潤(rùn)和虧損來衡量中層經(jīng)理的績(jī)效，而中層經(jīng)理則不得不采用不同的定量衡量尺度(如成本、產(chǎn)量與銷售量、次品和廢品率等)以及定性判斷(如工廠布局的恰當(dāng)性、研發(fā)工作的成效、市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的全面性等)來衡量下屬員工的績(jī)效。這些衡量尺度不但在性質(zhì)不同、數(shù)量繁多，而且還要求更廣博的專業(yè)知識(shí)以及對(duì)具體細(xì)節(jié)更為深刻的了解。責(zé)任與權(quán)力中層經(jīng)理一般都認(rèn)為自己是為本部門承擔(dān)完全責(zé)任的人，而且自己的工作評(píng)估是以總體經(jīng)營(yíng)的結(jié)果為根據(jù)的。所以，中層經(jīng)理不可能像在職能型公司中那樣推卸責(zé)任和罪名——在職能型公司中，市場(chǎng)營(yíng)銷部門可以指責(zé)生產(chǎn)部門未能如期交貨，而生產(chǎn)部門也可以指責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷部門未能獲得足夠多的訂單。 與首席執(zhí)行官一樣，中層經(jīng)理也必須考慮到其他人的績(jī)效。但是與首席執(zhí)行官的不同之處在于，他們?cè)谧非蠛蛯?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)權(quán)力有限。他們通常都需要平級(jí)同事的合作，例如一個(gè)集中化的研發(fā)部門；而且他們會(huì)從上級(jí)那里得到他們要求的或沒有要求的指示。這樣，責(zé)任與權(quán)力就不會(huì)重疊。責(zé)任就要比權(quán)力更加重要。雖然教科書中經(jīng)常絕對(duì)地說這種不平衡是錯(cuò)誤的，以及責(zé)任應(yīng)該得到必要的權(quán)力支持，但是這種責(zé)任與權(quán)力的矛盾是企業(yè)走向分部型經(jīng)營(yíng)時(shí)不可避免的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。要想在這個(gè)不夠完美的世界中有效地工作，中層經(jīng)理必須滿足兩個(gè)要求：1. 盡管權(quán)力有限，他們?nèi)匀槐仨氃敢饨邮芎统袚?dān)全部責(zé)任并采取相應(yīng)行動(dòng)。同時(shí)，他們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到他們不可能獨(dú)立完成所有工
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1