【正文】 際操作的運營語言，這樣才能獲得成果。首先，中層總經(jīng)理所承擔(dān)的實際責(zé)任的范圍通常比崗位說明和組織結(jié)構(gòu)圖中所規(guī)定的范圍要大。 將抽象目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體行動戰(zhàn)略要求中層經(jīng)理具備制定計劃的能力。 從行動到衡量 中層經(jīng)理不但必須能夠?qū)⒊橄笾笇?dǎo)方針轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w行動，而且還必須能夠?qū)⒕唧w行動轉(zhuǎn)換為抽象的衡量指標(biāo)和衡量方法。在這種情況下，轉(zhuǎn)換過程經(jīng)常會倒轉(zhuǎn)方向。一種語言是涉及到多尺度的經(jīng)營語言，而另一種語言則是通常只考慮一種尺度的抽象語言。中層經(jīng)理一般都認(rèn)為自己是為本部門承擔(dān)完全責(zé)任的人，而且自己的工作評估是以總體經(jīng)營的結(jié)果為根據(jù)的。要想在這個不夠完美的世界中有效地工作，中層經(jīng)理必須滿足兩個要求：1. 盡管權(quán)力有限，他們?nèi)匀槐仨氃敢饨邮芎统袚?dān)全部責(zé)任并采取相應(yīng)行動。這種權(quán)力環(huán)境中有多種不同的利益和利益集團、相互沖突的目標(biāo)和抱負(fù)以及勢力強弱不同的地位等。不幸的是，在這種瞬息萬變的氛圍中，經(jīng)理通常都沒有捫心自問這樣一個明顯而關(guān)鍵的問題：“誰是我的朋友，誰是我的敵人？” 這種專業(yè)人士在越來越狹窄的領(lǐng)域中獲得越來越深入的知識。而現(xiàn)在，挑戰(zhàn)是全新的，要求具備的技能也是未被證明的。然而不幸的是，這些技能通常恰恰是新任中層經(jīng)理的弱點；他或她更擅長的是技術(shù)能力和經(jīng)驗，而這些經(jīng)驗和能力顯然與他們所承擔(dān)的工作不太相關(guān)。 此外，他或她將要應(yīng)對新的人群，所以他必須建立新的關(guān)系。然而，這樣做帶來的風(fēng)險也是巨大的。例如，中層經(jīng)理所在的單位被選作整個組織的改革試驗區(qū)，由于試行的制度比長久以來建立的政策更容易失敗，所以，上述抵觸力量也許會更加肆無忌憚地提出反對乃至進行破壞。這是他們的特權(quán)。由于該分公司以市場為導(dǎo)向，而研發(fā)部門以技術(shù)為導(dǎo)向，雙方之間發(fā)生了沖突，因為分公司經(jīng)理把情況匯報給了上級主管。然而，對于那些在很多國家經(jīng)營多種不同產(chǎn)品的大型公司而言，分部型結(jié)構(gòu)是公司正常運行所必須的。 隨著新的機會不斷產(chǎn)生，這個龐大的總經(jīng)理人才庫可以源源不斷地為其它部門輸送人才或直接得到提拔。中層經(jīng)理自己往往也會這樣想。對多方支持的需要 鑒于工作的特點和性質(zhì)，中層經(jīng)理如果得不到下屬員工的支持和贊同是不能實行有效管理的。中層經(jīng)理如果在接手新職務(wù)時高估自己而低估其下屬的重要性，必然會因無法獲得多方支持而自食其果。當(dāng)然，有不少可靠的解決辦法，但它們都要求不斷的寬容和妥協(xié)。如果這些決策不但能與每個不同問題的具體要求產(chǎn)生聯(lián)系，而且還能與公司整體文化和總體計劃建立關(guān)系，那么它們內(nèi)在的一致性和累積效應(yīng)就能營造出緊密而強有力的組織結(jié)構(gòu)。 分部化公司的分散經(jīng)營模式仍在繼續(xù)發(fā)展，特別是在歐洲。 的確，有一些首席執(zhí)行官確實是獨裁者。前者具體、有魅力、需要分析能力和聰明智慧；而后者則是無形的、危險的、“僅僅”涉及到管理而且結(jié)果不確定。我認(rèn)為，這并不是說這種組織概念是錯誤的，而是實施過程存在錯誤。很多美國公司不是依靠完善管理形式和眾多總經(jīng)理來求得勝利的，而是被迫向金融機構(gòu)做出讓步，而這些金融機構(gòu)則認(rèn)為公司清算獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于公司長遠(yuǎn)健康發(fā)展和生存的收益。另一個原因則是關(guān)于財務(wù)的。所以，領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)都是“在現(xiàn)場做出的，而不是來自遙遠(yuǎn)的總部。 ” 由石油產(chǎn)量緩慢增長、其價格卻迅猛攀升而帶來的石油危機，以及日趨激烈的全球性競爭對全世界的公司都造成了巨大的績效壓力，管理層越來越清醒地認(rèn)識到從技術(shù)型公司轉(zhuǎn)為管理型公司、以及從內(nèi)向型公司轉(zhuǎn)為外向型公司的必要性。本文出版之后，很多公司都邀請我為他們做演講。 正如公司是根據(jù)使資源與環(huán)境相匹配來制定公司戰(zhàn)略一樣，中層經(jīng)理也可以這樣來制定其工作戰(zhàn)略——他們可以認(rèn)清其公司整體環(huán)境，然后將這一整體環(huán)境與自身優(yōu)勢、弱點及個人價值進行搭配。他們必須在可能的限度內(nèi)根據(jù)自己的判斷見機行事。他們也許是懷著對自身能力的絕對自信而接手中層經(jīng)理職務(wù)的，并且認(rèn)為新的任命證明了他們的重要性和出眾的才華。此外，正式的崗位描述也反映了責(zé)權(quán)交叉重疊之類的神圣教條，但這種自欺欺人的態(tài)度往往在相關(guān)各方中造成了不切實際的期望。決策能夠由更了解情況的人員以更快速度做出，他們更能夠嚴(yán)密地監(jiān)督行動所產(chǎn)生的影響并確保行動的正確實施。 中層經(jīng)理現(xiàn)象對于管理開發(fā)和培訓(xùn)都是有好處的。然而，在分部型組織中，中層經(jīng)理一般都管理著若干個利潤中心的其中一個。而另一方面，年紀(jì)較輕的管理者應(yīng)該還具有相當(dāng)大的可塑性，也能夠更加容易地適應(yīng)不同的工作要求。把這種觀點放在邱吉爾的一句名言之中就是：從這個方面來講，在一個人的事業(yè)發(fā)展初期，中層管理工作是最差的職務(wù)安排——但它也有其它方面的好處。機遇與挑戰(zhàn) 如果能夠有一位如上所述的中立的仲裁者，而不是持偏見態(tài)度的支持者，對于中層經(jīng)理的長遠(yuǎn)發(fā)展而言更有好處。由于他們也許會把摸索領(lǐng)導(dǎo)方法的過程視為缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，他們會拒絕繼續(xù)支持領(lǐng)導(dǎo)者的工作，指責(zé)其缺乏經(jīng)驗或無知。 摸索領(lǐng)導(dǎo)方法 在中層經(jīng)理的事業(yè)轉(zhuǎn)折過程中，他們經(jīng)常是變革的執(zhí)行人。而且，他們還經(jīng)常會面對要求快速和果斷地做出決策的情況。 其他人對被提拔者產(chǎn)生怨恨情緒的原因也許只是因為他們的“高學(xué)歷”。 在作為專業(yè)人士而贏得了相應(yīng)榮譽之后，管理者需要成為一名出色的多面手，這是一個截然不同的全新的挑戰(zhàn)。這個新的崗位代表了一次重大轉(zhuǎn)折。為了實現(xiàn)他們的目標(biāo)，他們就需要他人的合作和支持，因此也就更容易受到破壞行為的影響。 2. 雖然當(dāng)平級同事不能提供合作時他們可以向上級提出申訴，但是他們應(yīng)該把這當(dāng)作最后的選擇，或者只能在問題變得更加嚴(yán)重時才采用這一手段——預(yù)防性解決辦法(哪怕不得不做出妥協(xié))也許更合適。他們通常都需要平級同事的合作，例如一個集中化的研發(fā)部門；而且他們會從上級那里得到他們要求的或沒有要求的指示。最高管理層通常根據(jù)利潤和虧損來衡量中層經(jīng)理的績效，而中層經(jīng)理則不得不采用不同的定量衡量尺度(如成本、產(chǎn)量與銷售量、次品和廢品率等)以及定性判斷(如工廠布局的恰當(dāng)性、研發(fā)工作的成效、市場營銷活動的全面性等)來衡量下屬員工的績效。所以，各分公司經(jīng)理人員在增加生產(chǎn)能力時都非常謹(jǐn)慎，往往會以犧牲銷售量為代價來實現(xiàn)更高的工廠利用率(衡量體系中沒有銷售的考核指標(biāo))。例如，在某公司中，某中層經(jīng)理援引了一些行為來解釋為什么她未能實現(xiàn)自己的目標(biāo)。通常，通過在日常工作活動中“傳授”全面管理的觀點能最為有效地實現(xiàn)這種傳達效果，而僅僅宣布計劃則是不夠的。 但是，責(zé)任也會帶來風(fēng)險，特別是在目標(biāo)比較抽象而且章程不很明確的情況下。 戰(zhàn)略考慮因素 采用和執(zhí)行上述以結(jié)果為導(dǎo)向的工作程序有幾種原因。 例如，如果某公司首席執(zhí)行官制定了將每股收益提高一定百分比的目標(biāo)(并且將該目標(biāo)傳達給了財務(wù)分析人員，從而使得該目標(biāo)成為一項更強有力的承諾)，那么他應(yīng)該怎樣做才能實現(xiàn)這一目標(biāo)呢？他把該目標(biāo)傳