【經典管理資料】位居中層的總經理(文件)
【正文】 誠而開放的協商來獲得合作和支持；公正的評判者的作用就是促使相關各方都保持通情達理的態(tài)度。新任集團副總裁也是一個以市場導向的人，所以他做出了非常有利于該分公司的決定。這篇文章把中層管理崗位描繪成了艱巨的挑戰(zhàn)，而它也的確是一個挑戰(zhàn)。這種結構使很多管理者在步入職業(yè)生涯的初期就開始承擔起全面管理的責任，他們有的可能還只在30歲左右，只有不到10年的商業(yè)管理經驗。況且，這種安排對于不論是公司還是管理者本身而言都具有很多優(yōu)點和機會，具體如下： 一個人在職業(yè)生涯初期比晚些時候更容易承受和克服失敗。 從公司的角度看，讓人盡早完成從專業(yè)人員向多面手的轉變，其風險也更小。這樣，只將整個企業(yè)的一小部分委托給某位經驗不足的總經理來管理，就能極大地降低風險。由于公司最為缺乏的資源通常就是勝任的管理人才，只要能克服這個障礙往往就能使公司獲得真正的競爭優(yōu)勢。管理者可以從小規(guī)模的利潤中心開始起步，在此建立良好的職業(yè)記錄，然后再調動到更大的部門，以這種方式不斷向前發(fā)展。 中層經理職務的特點具有一些十分重要的含義；這些含義不但會影響到中層經理本人，而且還會影響到他的上級主管。然而，我希望闡明的是，中層經理的工作與高層總經理的工作是截然不同的。而這種不切實際的期望必然會導致幻想破滅和失敗情緒。由于中層經理正式被其上級提拔或降職時，其評委通常包括下屬和平級同事。當需要進行變革時，他們也許會把自己視為肩負著扭轉乾坤的使命的新領導者。他們只是創(chuàng)造了實現自己的預言的條件——而他們自己卻成為最終的犧牲品。通常，要適應如此復雜的挑戰(zhàn)是很困難的。工作對策 鑒于位居組織中層的全面管理工作的難度和挑戰(zhàn)，我們應該盡可能明確地界定工作責任和權力范圍。 “體育教練員”的角色。 在權力有限的情況下承擔全面責任。從戰(zhàn)略角度來看待全面管理的工作，幫助中層經理們直面瞬息萬變的日常挑戰(zhàn)，克服重重挫折和障礙，并建立一致的行為模式。這正是高效而成功的管理者所追求的目標。在此后的若干年里，我繼續(xù)在哈佛商學院教授高級經理培訓課程。我仍然認為，管理復雜工作的最佳方式還是將任務分解成一些較小的和更容易管理的部分。僅知道在技術上努力實現完美的專業(yè)人士并不能適應這種迅速變化的競爭形勢。 由于過去二十年里很多公司放棄了單純的分散經營模式，中層經理的工作難度更大了。 所以，“高層”總經理的特點與“中層”總經理的特點之間的鴻溝變得越來越寬了。 對于中層總經理來說，取得一致意見是至關重要的。(如果我們最優(yōu)秀的MBA學生全都去走捷徑而選擇管理咨詢和投資銀行的職業(yè)，那么我們還能依靠誰來主持日常的經營呢？) 在1972年，我曾經認為分部型公司以績效為導向的特點是其最大的優(yōu)勢和好處之一。決策能夠以更快速度制定出來，員工能夠更好地領會領導者的意圖，中層經理也能更嚴密地監(jiān)督行動所產生的效果并確保行動的正確實施。美國公司都太注重短期效益了，反而將以績效為導向的壓力推向了極端。最高管理層對中層總經理提出了過高的短期要求。我們能不能再次成為由行業(yè)精英們經營的工業(yè)國呢？我們是否能獲得第二次機會充分利用我們的組織競爭優(yōu)勢呢？——雨果肩負著沉重債務負擔的公司近年來相繼實行公司重組和杠桿收購，這進一步加大了短期績效的壓力。正因為調動工作崗位過快，中層經理往往只會注重短期效益。后來，美國實際上所取得的經濟成果顯然證明了這一點是錯誤的。此外，正如我在前面所指出的，中層經理承擔著實際責任，而且他們與行動的關系最為密切。在制定戰(zhàn)略的過程中，開發(fā)和制定戰(zhàn)略僅僅是一小部分；實施和執(zhí)行戰(zhàn)略才是更為重要的。很多書籍和商業(yè)媒體幾乎把首席執(zhí)行官們描繪成了公司的獨裁者。如果讓我在今天來寫這篇文章的話，我會更加注重矩陣型組織所帶來的挑戰(zhàn)，并且更加強調我在本文中得出的結論“不少可靠的解決辦法都要求不斷的調節(jié)和妥協。 結合與他們的合作經歷以及從教學和演講活動中所獲得的反饋意見，我得出了以下結論： 回顧性評論和司法記錄一樣，管理記錄是由一系列決策的影響累積而成的，而這些決策中有許多創(chuàng)造了先例。 盡管權力有限、地位不穩(wěn)，他們仍必須借此求得生存的“政治”環(huán)境。 將目標翻譯為行動再將行動翻譯為衡量方法的“雙語”任務。 他們在組織結構中需要建立多種關系的范圍及具體人員。對于中層經理而言，幾乎不存在任何完美的解決辦法。他們不可能總是能迅速做出決策，采取直截了當的行動，或遵循完全合理和符合邏輯的解決方案。所以，他們也許就會懷疑下屬員工的能力并低估他們的重要性。中層經理往往會忽視或低估這種對多方支持的需要。如果我們發(fā)現現實是不完美的——現實的確是不完美的——那么我們也必須認識和接受這種不完美的現實，而不能熟視無睹。最高管理層往往不能認識到，不完美恰恰是中層管理工作中不可避免的現實。他們認為中層經理具有與他們相同的機會、特權和權力，所以也就應該承擔同樣的責任。領導和協調都是在現場進行的，而不是來自遙遠的總部。他的自信心和適應能力也將得到提高，這既推動了個人職業(yè)發(fā)展也加強了公司的競爭能力。 組織提供較多的總經理職位可以幫助組織吸引和保留出色的管理者，也可以避免組織內部的經理因爭奪一個總經理職位而遭淘汰。至于一位成功的曾經負責設計、市場營銷、制造或財務的副總裁能否變成一流的總經理，我們沒有絲毫把握。) 如果某管理者在大約25中都是專業(yè)人員，那么他或她就會更傾向于墨守成規(guī)地沿襲自己的方式，而很難有大的轉變。 不必等待25年，而是在年輕的時候就有機會開拓自己的事業(yè)，他將更有可能實現個人事業(yè)的發(fā)展，而且還可使其職業(yè)生涯變得更令人激動。所以，這里的選擇就是：要么是擁有更多的機會，在年輕的時候就盡早承擔起總經理職務，盡管做得并不完美；要么是只擁有非常有限的機會，在年近花甲的時候才“完美”地擔任總經理職務。 那么，為什么不去掉所有的消極因素，而全部用積極因素來描繪這個工作崗位呢？回答是：這些缺點都是分部型組織結構中所固有的——它們是不能被消除的，除非你取消整個結構本身。 某大型公司的實例就很好地說明了這一點： 某分公司在其產品個性化的創(chuàng)新中非常依賴于公司的集中研發(fā)部門。同時，當矛盾發(fā)生而中層經理處理權力有限時，這位主管人員還可以扮演雙方都能接受的仲裁者的角色。他們可能會采取觀望的態(tài)度，而不是提供支持。它需要速度緩慢的逐步嘗試，有時還會出現退步，而這些也許會被下屬視為優(yōu)柔寡斷和失敗。然而，嘗試往往容易使中層經理受到攻擊。否則，開局不利常常會導致滿盤皆輸。他或她也許還需要面對迫使他采取這種行為的壓力。 如果沒有了解基本的情況和建立良好的關系，那么中層經理就很難迅速地啟動工作。 總之，新任經理挖掘真相的過程是艱難而危險的，他或她必須對各種信息進行詳盡的審察，因為這些信息往往都是互相矛
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1