【文章內容簡介】 管理者要創(chuàng)造出使他們的下屬愿意不斷地全力去工作的態(tài)度與行為。美國酒店集團的格言之一是“沒有滿意的顧客，沒有使員工滿意的工作場所，也就沒有使顧客滿意的享受環(huán)境”，這說明員工的滿意、員工具備積極工作的動力和行為與顧客的滿意這三者有密切的聯(lián)系。每一個管理者都要注重動力管理。 8．預算與財務管理 不少酒店管理者認為，預算與財務管理是財務部門的事 ，與自己無關，這種觀點是十分錯誤的。因為，只要是涉及到用人、用物，就涉及到用錢，而每一個酒店管理者即使沒有直接支配錢的權力的話，至少都擁有支配和物的權力，因此每一個管理者都直接或間接地和資金的收支的預算與財務管理。 預算就是指每一個酒店管理者對計劃工作所將產生的收入與支出以及最終損益的估算。每一項工作都需要有預算。這樣就可以做到更好地減少支出，增加利潤。 財務管理就是通過酒店的財務報表，如酒店的經營情況或損益表，對實際財務收支狀況與預算即計劃的收支標準進行比較分析，由分負責收支的各級管理者發(fā)現(xiàn)存在問題，找出 問題原因和解決辦法，來對收支進行有效的控制。 9．經營管理 從管理學角度，上面所說的幾個方面的內容一般都屬于酒店內部的管理工作，酒店經營的概念要比酒店管理的概念大，它除上述管理的內容外，還包括：酒店的投資與經營形式的選擇，對酒店產品成、價格銷售渠道、促銷方式和廣告，公共關系與公共宣傳的系統(tǒng)管理，以做到始終使酒店有大量顧客，在滿足顧客需要的同時，獲得長期的滿意的利潤。 經營管理方面的原理和方法？對正置等同于改革開放及國際經濟接軌大潮中的我國酒店業(yè)高級管理人員來說，尤為重要。如上海新錦江大酒店，一開始就選用合資 經營形式，從開始獲利起，就獲得了第一年免征企業(yè)所得稅，第二年和第三年減半征收企業(yè)所得稅優(yōu)惠。合資以后，為了解決還本討息繁重任務和籌資發(fā)展新產業(yè)的問題，又采用了改制股份制（發(fā)行 A股和 B股）的經營形式。這樣，一方面把還本討息的資金風險轉移到了股民身上，另一方面，雙籌集到了更多資金，可去發(fā)展其他產業(yè)。 酒店組織管理 1． 組織管理特點 組織管理角度講，酒店是一個群體，像一個集體的人，酒店管理就是要用好的組織方式即行為規(guī)則，包括工作規(guī)范、作業(yè)程序、獎懲制度等，使這個集體的人養(yǎng)成和發(fā)展一種良好的工作習 慣。例如，酒店需要在沒有眾多的重復 決策的敢于情況下完成日常工作，建立日常的工作規(guī)則就能使這一點成可能。這樣管理者就可以從日常的事務堆中脫出來，將注意投向更重要的問題：適應市場變化進行不斷創(chuàng)新，從而保持酒店活力，使酒店不斷成長。壞的習慣與好的習慣是并存的。習慣是好的，管理者就需要強化它個；習慣是壞的，管理者就必須改變它們。員工的積極主，動和獎勵與懲罰是改變行為的有力武器。通過使用激勵和懲罰制度，酒店管量者還可以使自己工作得更容易一些。 酒店組織需要從自身的經驗中不斷學習。這種知識經驗對酒店而言是很重要的。事 實上，人總是在不斷嘗試它的新思想，將嘗試成果增加到它的信息庫去，在以后的歲月時不斷取用。失敗的教訓會給管理者提供新方向，好的主意會被重要使用。這樣，酒店組織才能逐漸成熟起來，自己的管理行為才能達到自動化動作的有效程度。 綜上所述，酒店有效的組織方式必須具有下列特點： （ 1） 能創(chuàng)造出使每一個人獨立和主動的環(huán)境。如事先給每一位員工一份工作計劃和作業(yè)規(guī)程，讓他始終知道做什么和如何做。 （ 2） 主要管理者要將他的主要精力投入到創(chuàng)新工作中去，而不是放在重復的日常工 作里，以適應不斷變化的經營環(huán)境的需要。 （ 3） 獎勵、強化積極行為，懲罰、消除極行為，以養(yǎng)成全體員工良好的工作習慣。 （ 4） 積累知識和經驗。這往往表現(xiàn)為對員工特別是管理者進行專業(yè)化分工，同時，注意保護留住有經驗的技術管理人員，也注重搜集與積累專業(yè)信息及資料。 組織方式是一個工具，酒店管理者可以自覺地用它來實現(xiàn)酒店所有者、管理者、賓客、員工和社區(qū)的各種有價值的愿望 2．酒店組織設計 （ 1）如何設計酒店組織 ①組織設計和程序 本著“市場 — 戰(zhàn)略 — 結構”的原則，我們可以按下列步驟進行酒店組織設計。 一圍繞酒店的戰(zhàn)略目標、市場定位和產品定位進行業(yè)務流程的總體設計，并使流程達到最優(yōu)化，這是酒店組織設計的出發(fā)點與歸宿點，也是檢驗酒店組織設計成功與否的根本標準。 二按照優(yōu)化后的業(yè)務流程崗位，根據服務崗位數量和專業(yè)化分工的原則來確定管理崗位和部門機構。它們是組織結構的基本單位 ,可以用組織圖來表示 .酒店一般選擇以層級管理為基礎的業(yè)務區(qū)域制、直線職能制作 為主要的組織架構方式。部門和管理崗位是為酒店的經營管理目標服務的，它不是永恒不變的。經營管理目標變了，部門和管理崗位也應做出相應的變化，這也是我們常說的“因事設崗”。 三對各崗位負責、定員、定編。要對每個崗位進行工作目標與工作任務分析，規(guī)定每個崗位的工作標準：職責、內容、作業(yè)程序。用《技術標準說明書》、《崗位說明書》、《項目核檢表》等形式把這些內容固定下來。然后按照崗位工作的需要確定相應的人員編制，尤其要確定崗位所需要的人員的素質要求，因為它直接影響著工作效率與事業(yè)發(fā)展。此謂“因崗設人”。一旦某一崗位上管理 者的素質和能力不再適應崗位要求，就應該讓其它有更高素質和能力的人來承擔其職責。在現(xiàn)實中，它要求管理者要做到“能上能下“。 四制定相應的管理制度。管理制度是對管理工作中的基本事項、要素關系、運作規(guī)程及其相應的聯(lián)系方式進行原則的性的規(guī)定。它對整個組織運作進行標準事宜、整體目標導向，并從根本上把酒店作為一個整體的企業(yè)來加以塑造。如果說前面三個步驟制造了組織結構中單獨的“標準件“的話，那么，各項管理制度則是作為一個整體的酒店所不可缺少的”連接件“。 五規(guī)定各種崗位人員的職務工資和獎勵級差?？偟脑瓌t是根據各 崗位在業(yè)務流程中的重要程度、對人員的素質與能力的要求、任務量輕重、勞動強度大小、技術復雜程度、工作難易程度、環(huán)境條件差異、管理水平高低、風險程度大小等指標，按等量投入獲取等量收益的邊際生產力原理來考慮各崗位人員的報酬差別。報酬不是固定的，工作崗位、企業(yè)經濟效益變了，各崗位相應的報酬也要做相應的調整。這就是我們日常據說的“酬金能高能低?！? 由于基層員工和各級管理人員承擔工作的風險程度不同，其報酬設計原則則是也不一樣。一般來說，在企業(yè)的契約各方中，基層員工是風險厭惡者，且其勞動努力程度容易量化，所以傾向于無 風險的固定工資或“風險較小的固定工資 +少量的計劃期效益工資“的報酬方案；管理者一方面是風險的承擔者，另一方面其工作成果與自身努力程度之間的關系不易量化考察，所以報酬方案傾向于有一定風險的”少量基本工資 +計劃期效益工資“的模式。 ②現(xiàn)實因素的制約 在現(xiàn)實運作中，上述組織設計模式必然受到下述現(xiàn)實因素的制約：社會經濟體制、企業(yè)歷史、階段性工作重點、員工素質、管理人員的工作能力與管理風格。這些因素構成了企業(yè)組織設計的制度背景，離開這一背景，就無法設計出真正有效的酒店組織結構，也無法理解現(xiàn)實中一些行之有效的方法。 例如按照科學組織原則，一個部門只能有一位經理和若干位助理，但是當高層管理者暫時無法從候選人中確定最佳人選時，就可能會在某一階段不設部門經理，而是讓兩個預備人選同時做部門副經理，經過一段時間在崗競爭和考察，再確定正式人選。這樣做，表面上看來與組織設計的標準不盡符合，但卻更能使組織設計具有現(xiàn)實性。 ③真正有效地組織設計是科學組織原理與現(xiàn)實的有機結合。一個真正有效的組織設計肯定是理想性與現(xiàn)實性的有機結合：既要體現(xiàn)著管理科舉的基本理論，又要考慮到與現(xiàn)實制約因素的兼容性。另外，企業(yè)的組織與動作機制又是動態(tài)發(fā)展的。上 述的制約因素變了，酒店的組織形態(tài)和運作機制也要做相應的變革。只有如此，組織才能最大限度地提高酒店的經營管理績效。 （ 2）酒店組織的部門化 管理活動的分工包括橫向和縱向兩個方面。橫向分工是根據不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務，橫向分工的結果是部門的設置，或“組織的部門化”?？v向分工是根據管理跨度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責和權限，縱向分工的結果是在責任分配基礎上的管理決策權限的相對集中或分散。 酒店企業(yè)部門化是將整個管理系統(tǒng) 分解、再分解或若干相互依薦的基本管理單位，它是在 管理勞動橫向分工的基礎上進行的。分工的標準不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關系也不同。酒店組織設計中的部門化常用標準是：職能標準、產品標準、地區(qū)標準和服務對象標準 . ①職能部門化 職能部門化是根據酒店業(yè)務活動的相似性來設立管理部門 .判斷某些活動是否相似的標準是這些活動的業(yè)務性質是否相近 ,從事活動所需業(yè)務技能是否相同 ,這些活動的進行對同一目標 (分目標泊實現(xiàn)是否具有緊密相關的作用 . 我們知道 ,作為企業(yè) ,酒店的活動是圍繞著生產條件的籌集與組合 \總體的酒店 產品在市場上尋找客人 ,以及為這兩者提供資金保證來展開的 .因此 ,生產、營銷、財務被認為是企業(yè)的基本職能，缺少了其中任何一項，酒店在現(xiàn)代現(xiàn)代市場經濟條件下便無法生存。除了這些非常重要折基本職能外，酒店還需要一些保證經營管理能順利展開的派生性職能，如人事、公共關系、法律事務等。 按職能劃分的優(yōu)點在于：它遵循分工和專業(yè)化的原則，因而有得發(fā)揮專業(yè)職能，使主管人員的注意思集中在組織的基本任務上，有得目標的實現(xiàn)，同時它簡化了培訓工作，為上層主管部門提供了進行嚴格控制的手段。但是這種劃分容易使各部門的專業(yè)人員產生“隧道視野 ”，即除了自身領域以外，對其他領域則視而不見，從而給各部門之間的橫向協(xié)調帶來一定的困難。 職能部門化為多數單體酒店采用，在現(xiàn)實中體現(xiàn)為“業(yè)務區(qū)域制”的組織機構。它是根據酒店經營目標和現(xiàn)代組織設計理念，結合酒店企業(yè)特點設計的酒店正式組織形式。它把酒店所有的機構和部門分為兩大類：業(yè)務部門和職能部門。業(yè)務部門可以獨立存在，有自身特定的業(yè)務內容，并按直線形式組織，結構簡單，責權分明，效率較高，但是不利于橫向的多維聯(lián)系。酒店的前廳部、客房部、餐飲部、商品部、工程部、康樂部等都屬于業(yè)務部門。職能部門是為業(yè)務部門服務的， 它并不能獨立存在，而是執(zhí)行自身的某種管理職能。職能部門是按分工和專業(yè)化的原則執(zhí)行某一項管理職能，所以這種形式叫職能制。職能部門執(zhí)行專業(yè)管理職能，發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用及專業(yè)管理人員的專長。酒店的人事部、培訓部、安全部、市場營銷部、財務部、總經理辦公室均屬于職能部門。這兩種組織形式的“直線職能制”（業(yè)務區(qū)域制）。按照這一制度，酒店每個業(yè)務部門就是一個業(yè)務區(qū)域。每個業(yè)務部門下面又可以再分為樓面、廚房、采購、保管等業(yè)務區(qū)域，而樓面業(yè)務區(qū)域又可以進一步細分為中餐、西餐、快餐等兩次一級的業(yè)務區(qū)域。 直線職能制的組 織形式，在組織上要注意以下幾點：第一，酒店命令的下達與傳輸按直線制進行；第二，職能部門只能對下級對口的業(yè)務部門進行本部門職能范圍內的指導與幫助，可以監(jiān)督和督促其他部門執(zhí)行管理職能，但是不能指揮、指導其他部門本身的業(yè)務；第三，職能部門指定的有關整個酒店中運行與發(fā)展的計劃、決策、方案、決議、制度等，應由總經理批準執(zhí)行。如果涉及到其他部門，則由各部門經理對該部門下達執(zhí)行命令。只有這樣，才能既有效地發(fā)揮職能制中各職能部門的管理作用，又能保證直線制統(tǒng)一命令運行有序的管理績效。 ②產品部門化按職能設立部門，往往是酒店發(fā) 展初期，品種局限于酒店及相近產品、規(guī)模不大時的一種組織形態(tài)。隨著酒店規(guī)模的擴大和不同產品的客戶或潛在客戶足夠多時，那么組織的最高管理層除了保留公關、財務、人事，甚至采購這些必要的職能外，就應該考慮根據產品來設立管理部門，劃分管理單位，把同一產品的生產和銷售工作集中在相同的部門組織進行。 從職能部門化到產品部門化可能要經歷一個相當長的發(fā)展過程。當企業(yè)規(guī)模還不足夠大、各種產品的產量和社會需求量尚小的時候，組織中可能采取的變通方法是：在職能部門內部，不同的工作人員按產品的類別來劃分工作任務，然后隨著產品需求量和生 產量的發(fā)展再采取 產品部門化的形式。 這種部門化方法一般能夠發(fā)揮個人的技能和專長，發(fā)揮專用資產的效率，有利于部門內的協(xié)調。同時，它還使各部門的主管人員把注意力集中到產品上，這對產品的改進和發(fā)展是十分重要的。但是，這種方法要求更多的人具有全面管理的能力，各產品部門的獨立性比較強而整體性比較差，從而加重了主管部門在協(xié)調和控制方面的困難。 ③區(qū)域部門化 這種部門化的方法適用于大型的、所屬酒店地區(qū)較為分散的酒店集團或酒店公司。這種部門化方法使得組織在地理位置上頒布于不同地區(qū)，當各地區(qū)的政治、經濟、文化等因素影響到組 織的經營管理時，把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，委派一位經理來主管，其目的為了調動各個地區(qū)的積極性，從而取得地方化經營的優(yōu)勢效益。下圖所示的是某國際酒店公司的組織機構。 ④服務對象部門化 多為大型的酒店集團所采用，其實質是根據服務對象或顧客的需要來劃分各個部門。例如假日酒店集團針對不同的目標