【文章內(nèi)容簡介】 目與成果 工作名稱 績效管理制度設(shè)計 主要工作內(nèi)容說明 ? 顧問群研討 ? 與高階主管溝通 ? 制度確認(rèn) 預(yù)計主要工作成果 工作目標(biāo)： ? 績效管理循環(huán)建立 ? 主管與部屬應(yīng)完成 之事項 ? 量化評量的標(biāo)準(zhǔn) ? 訂定評量的機(jī)制 成果報告 完成 績效管理建構(gòu)工作 附注 可依實(shí)際進(jìn)行狀況調(diào)整天數(shù) 負(fù)責(zé)單位 科隆集團(tuán) 執(zhí)行 麥金士 執(zhí)行 21 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 工作階段 第四階段 專案輔導(dǎo)與執(zhí)行階段 (第 4 部分 ) 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項目與成果 工作名稱 績效管理表格設(shè)計 主要工作內(nèi)容說明 ? 與高階主管溝通 ? 制度確認(rèn) 預(yù)計主要工作成果 工作目標(biāo)： ? 目標(biāo)訂定 ? 期中檢核 ? 期末評估 ? 部門績效形態(tài) 成果報告 完成績效考核制度流程與表單 附注 可依實(shí)際進(jìn)行狀況調(diào)整天數(shù) 負(fù)責(zé)單位 科隆集團(tuán) 確認(rèn) 麥金士 執(zhí)行 22 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 工作階段 第四階段 專案輔導(dǎo)與執(zhí)行階段 (第 5 部分 ) 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項目與成果 工作名稱 主管績效表格實(shí)作 主要工作內(nèi)容說明 ? 顧問指導(dǎo)主管實(shí)作、 Workshop 預(yù)計主要工作成果 工作目標(biāo)： ? 主管績效目標(biāo)訂定實(shí)作 ? 顧問指導(dǎo)與回饋 附注 可依實(shí)際進(jìn)行狀況調(diào)整天數(shù) 負(fù)責(zé)單位 科隆集團(tuán) 執(zhí)行 麥金士 確認(rèn) 23 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 工作階段 第五階段 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項目與成果 工作名稱 基層人員績效表格實(shí)作 主要工作內(nèi)容說明 ? 主管教導(dǎo) ? 顧問提供咨詢 ? 收齊各單位表格 ? 顧問閱讀并提供建議書 預(yù)計主要工作成果 工作成果： ? 主管指導(dǎo)部屬訂定績效目標(biāo) ? 修正原有崗位說明書 ? 顧問指導(dǎo)與訪查 附注 可依實(shí)際進(jìn)行狀況調(diào)整天數(shù) 負(fù)責(zé)單位 科隆集團(tuán) 執(zhí)行 麥金士 執(zhí)行 24 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 工作階段 第六階段 相關(guān)制度導(dǎo)入階段 （第 1 部分） 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項目與成果 工作名稱 績效考核與績效面談 主要工作內(nèi)容說明 ? 主管考核技巧指導(dǎo) ? 績效面談技巧指導(dǎo) 預(yù)計主要工作成果 工作成果： ? 主管進(jìn)行期中檢核 ? 主管進(jìn)行期中績效面談 附注 可依實(shí)際進(jìn)行狀況調(diào)整天數(shù) 負(fù)責(zé)單位 科隆集團(tuán) 執(zhí)行 麥金士 執(zhí)行 25 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 工作階段 第六階段 相關(guān)制度導(dǎo)入階段 （第 2 部分） 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項目與成果 工作名稱 薪酬制度設(shè)計 主要工作內(nèi)容說明 ? 顧問群研討 ? 與高階主管溝通 ? 制度確認(rèn) 預(yù)計主要工作成果 工作目標(biāo)： ? 薪酬體系的導(dǎo)入 ? 固定工資計劃 ? 浮動獎金計劃 ? 福利計劃 ? 不同職類薪酬政策制定 成果報告 完成薪酬與績效管理結(jié)合工作 附注 可依實(shí)際進(jìn)行狀況調(diào)整天數(shù) 負(fù)責(zé)單位 科隆集團(tuán) 執(zhí)行 麥金士 執(zhí)行 26 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 給給 您您 的的 建建 議議 ：： 壹 .績效管理的重點(diǎn)，一則在于成果，一則在于過程，前者根源于企業(yè)的經(jīng)營策略，后者則應(yīng)本于所希望塑造的企業(yè)文化，不同的企業(yè)，其策略與文化自然不同，因此，依據(jù)自身的情況，運(yùn)用科學(xué)的方法建構(gòu)可行的制度，應(yīng)為本咨詢案首要的考量，照搬硬套必將使未來的推動遭遇層層的阻礙， 因?yàn)?，如果績效考核的制度，與公司的策略和競爭優(yōu)勢無關(guān)，無法滿足客戶需求，并不能鼓勵員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)短期績效，忽略企業(yè)長期需要，不與企業(yè)文化相符合，只報告前期的事，無法告知經(jīng)理人后期要如何改善，必將淪為工 作檢查表的性質(zhì)，甚至克扣工資的依據(jù)，自然得不到公司上下的認(rèn)同，而若主要績效指標(biāo)，不能對應(yīng)部門、組織的目標(biāo)，又過于繁復(fù)，不能明確表達(dá)，同樣職類沒有類似的「主要績效指針」，不與業(yè)務(wù)推動相關(guān)部門共同討論，又經(jīng)常的改變，不用多久的時間，就必然流于形式，再加上考核的機(jī)制不健全，考核的技巧不足，都可能導(dǎo)致爭議四起，這都需要大量與長期的培訓(xùn)相結(jié)合，否則，若再與薪酬制度相結(jié)合，引發(fā)抗拒將勢所難免，制度與變革的成功，需要方方面面的配合，但失敗僅需要一個環(huán)節(jié)的失當(dāng)。 貳 .企業(yè)的經(jīng)營管理有其循環(huán)，也有其邏輯與順序，前已言及，績 效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，而績效管理制度的完善，又必須有明確的目標(biāo)管理以及清晰明了的部門權(quán)責(zé)，乃至崗位 27 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 說明，然而，沒有清晰的企業(yè)愿景與策略，談?wù)撃繕?biāo)管理，顯然失所依憑，而管理模式，業(yè)務(wù)流程及部門職責(zé)的劃分不清，如何設(shè)定指標(biāo)、又如何進(jìn)行考核、只會更嚴(yán)重了企業(yè)內(nèi)部爭功諉過的現(xiàn)象，崗位說明也只停留在官樣文章的階段，又怎能依此對員工進(jìn)行評價呢？單單建立績效考核的架構(gòu)與流程是不困難的，拿別的企業(yè)的制度照搬照抄，對咨詢公司而言，是非常簡單的，但這樣的形式作業(yè)只會給企業(yè)帶來混亂罷了，本專案規(guī)劃的精神即在于此，任何一 個模塊的完善，都不能帶來整體的效益，相反的，其不完善必然損及整體效益，局部優(yōu)化的結(jié)果，必然有害于整體的優(yōu)化，若欠缺整體思考，其結(jié)果必然導(dǎo)致失敗，這也是本專案從全局著手的原因。 咨咨 詢詢 案案 顧顧 問問 團(tuán)團(tuán) 隊隊 的的 介介 紹紹 ：： 歐陽叆靈顧問， 美國德州大學(xué)策略管理博士，美國夏威夷大學(xué) 教授，美國東西大學(xué)教授，研揚(yáng)科技股份有限公司董事，技嘉科技基金會董事，擁有國際策略學(xué)博士背景，是中國企業(yè)策略規(guī)劃與應(yīng)用方面的知名專家，兼具多年的企業(yè)策略規(guī)劃方面的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，使其對國內(nèi)外市場態(tài)勢與競爭現(xiàn)況具有獨(dú)特的研究，擁有良好廣 泛的專業(yè)背景、 歐陽 顧問曾成功輔導(dǎo)過國內(nèi)外上百家企業(yè)，授課廠商達(dá)千余家、 歐陽 顧問以豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，借鑒跨國公司的成功經(jīng)驗(yàn)。力求咨詢的先進(jìn)性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性和可操作性。 28 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 柳中岡顧問， 臺灣新竹交通大學(xué)電子工程系學(xué)士，管理科學(xué)研究所博士，臺灣經(jīng)營管理顧問協(xié)會 顧問楷模當(dāng)選人，曾任 DLink（年營業(yè)額 5 億美金）總經(jīng)理，對管理模式及組織行為學(xué)有深入廣博的研究，用友 U8 管理軟件的設(shè)計者，被聯(lián)想總裁公開贊譽(yù)為“中國 ERP 第一人”，并為國內(nèi)某知名大學(xué) EMBA 組織行為學(xué)的首席講座，于此類專案中負(fù)責(zé)管理模式及權(quán)責(zé)定義的 工作，目前國內(nèi)應(yīng)屬首選。 劉大文顧問， 臺灣政治大學(xué)法律系學(xué)士， MBA，現(xiàn)任臺灣麥金士企管顧問股份有限公司執(zhí)行副總，深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理，曾任臺灣大英法律事務(wù)所所長、春達(dá)國際股份有限公司總經(jīng)理。曾協(xié)助汕頭超聲印制版有限公司、深圳野寶車料有限公司、順德科威電子有限公司等多家企業(yè)咨詢案的規(guī)劃與執(zhí)行、對各類企業(yè)的組織架構(gòu)、人力資源體系、績效考核制度和薪酬體系都了如指掌、曾成功輔導(dǎo)過上百家企事業(yè)單位，以精辟獨(dú)到的見解、嚴(yán)格負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和獨(dú)特的授課風(fēng)格贏得眾多客戶的一致好評、對于企業(yè)愿景的規(guī)劃、組 織架構(gòu)的設(shè)計、人資體系的建立、關(guān)鍵指標(biāo)的制定和薪資標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計均有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。 馮天俊顧問， 文化大學(xué)企管碩士，歷任香港美時集團(tuán)人力資源經(jīng)理兼總經(jīng)理特別助理，臺聚集團(tuán)中央人力資源處處長，正強(qiáng)汽車CEO，嫻熟于人力資源具體操作的流程，從事人力資源管理輔導(dǎo) 29 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 工作，已有十余年的豐富經(jīng)驗(yàn)，曾任 100 余家著名企業(yè)指導(dǎo)顧問，對于制度的設(shè)計，表單流程的規(guī)劃，以及實(shí)際的推行，均有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。 張甲賢顧問， 政治大學(xué)企業(yè)管理碩士 MBA，美國通用汽車臺灣總經(jīng)銷 國產(chǎn)汽車總經(jīng)理室特別助理，信義房屋集團(tuán)教育訓(xùn)練主任、業(yè)務(wù)推 展主任、好樂迪娛樂事業(yè)集團(tuán)總管理處協(xié)理、人力資源部協(xié)理、中華人力資源協(xié)會特聘講師，已具有多年人力資源方面的經(jīng)驗(yàn)，曾成功輔導(dǎo)多家公司建立人力資源系統(tǒng)、組織制度規(guī)劃與績效管理制度導(dǎo)入，曾輔導(dǎo)過國內(nèi)外上百家知名企業(yè)，在策劃與執(zhí)行新績效管理制度有很強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對于此類方案的推動，學(xué)、經(jīng)歷背景均非一般學(xué)者型顧問所能比擬。 孫小宏顧問， 浙江大學(xué) MBA/會計學(xué)碩士，注冊會計師 /經(jīng)濟(jì)師，歷任富士康企業(yè)集團(tuán)經(jīng)管部主管，富士康企業(yè)集團(tuán)總裁辦主管，對于大型制造業(yè)的人力資源配置，成本結(jié)構(gòu)，營運(yùn)體系，指標(biāo)設(shè)計，人員之工作說明，崗 位評價均有獨(dú)到之見解，操作數(shù)千人規(guī)模績效管理體系之建構(gòu)，有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。 宋銘雄顧問， 東南技術(shù)學(xué)院機(jī)械系，國立中山大學(xué)企管碩士，歷任勞委會職訓(xùn)研發(fā)中心訓(xùn)練顧問，世臺管理顧問公司 訓(xùn)練顧問，新企科技股份有限公司力資源部經(jīng)理，嬌聯(lián)工業(yè)股份有限公司總經(jīng)理室特別助理，三光惟達(dá)股份有限公司 人力開發(fā)課課長，聯(lián)泉實(shí)業(yè)股份有限公司連鎖事業(yè)部訓(xùn)練課 30 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 長，多年的人力資源經(jīng)驗(yàn)使其在咨詢案有獨(dú)到見解，曾為上千人規(guī)模績效管理體系之建構(gòu)，積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。 助理顧問團(tuán)， 本公司的 助理顧問團(tuán)，均為大型制造業(yè)人力資源部的主管出身，有實(shí)戰(zhàn)的能力協(xié)助工作的落實(shí)， 麥麥 金金 士士 的的 優(yōu)優(yōu) 勢勢 說說 明明 ：： 1) 麥金士于 1990 年成立于臺灣， 20xx 年移師深圳，不論在戰(zhàn)略規(guī)劃，管理模式，業(yè)務(wù)流程，人力資源，生產(chǎn)，品質(zhì)以及對制造業(yè)的了解，都非常嫻熟，因此，在處理專案的能力與經(jīng)驗(yàn)方面，優(yōu)于一般的咨詢公司。 2) 麥金士于珠三角深耕經(jīng)營五年，對大陸地區(qū)各企業(yè)的薪資，福利，待遇等指標(biāo)，有詳細(xì)的資料及數(shù)據(jù)，分公司分布于重慶，長沙及上海，嫻熟臺資及陸資，國營與民營企業(yè)的運(yùn)作模式，對本土文化，經(jīng)濟(jì)，社會，觀念同樣了如指掌，非國外咨 詢公司所能比擬。 3) 麥金士的顧問群，涵蓋臺灣及大陸，學(xué)術(shù)與實(shí)務(wù)背景均為一時之選，能夠依據(jù)咨詢的規(guī)模安排相應(yīng)的顧問團(tuán)隊，并且理念清晰，流程明確，方法務(wù)實(shí)，絕不至發(fā)生某些咨詢顧問出身學(xué)院，陳義過高，卻乏實(shí)效的情形。 31 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 4) 本專案期間，麥金士于各階段均保證由顧問親自參與，絕不會發(fā)生以顧問名義報價，卻由一般助理實(shí)際執(zhí)行的情況，非一般僅有少數(shù)顧問或借名掛牌的咨詢公司所能比擬。 5) 麥金士有足夠并常設(shè)于當(dāng)?shù)氐氖炀殘F(tuán)隊，能有效迅速的處理煩瑣的相關(guān)事務(wù)，其功效非一般公司或顧問單兵作戰(zhàn)所能比擬。 6) 本咨詢案的完成對于管理以及流程的 優(yōu)化，都有相當(dāng)?shù)闹?，對企業(yè)未來推動 ERP等信息化工作，也有一定的效果， 寫寫 在在 最最 后后 ：： 本專案的順利成功，必須包含以下幾個條件，缺一不可： 明確清晰且得到認(rèn)同的策略： 包含發(fā)展策略，組織策略，產(chǎn)品策略與人力資源策略，如此方可理清各部門在公司短，中，長期發(fā)展的需要下，所處的地位及重要性，促進(jìn)合作，并可杜絕各部門的本位主義，資源爭奪，為未來定義部門權(quán)責(zé)，制定激勵機(jī)制打下基礎(chǔ)。 定義明確的組織架構(gòu)，管理模式，業(yè)務(wù)流程，授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)以及部門職責(zé)與部門目標(biāo)： 制度的設(shè)計必須是科學(xué)，合理并且有效率的，否則，因人設(shè)崗，流程繁復(fù)無 效率，管理權(quán)責(zé)不清的情況必然叢生，自然會導(dǎo)致內(nèi)部的抵制與爭功諉過，其次，有責(zé)必須有權(quán)，權(quán)責(zé)的賦予是相對應(yīng)的，責(zé)的歸屬，也就是部門目標(biāo)的設(shè)置，必須從全面整體而為考量，權(quán)的賦予，則不能 32 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 忽略各部門間的協(xié)作與連動關(guān)系，若此條件無法具備，考核的結(jié)果除了引發(fā)爭端，別無意義。 正確的關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI： Key Process Indication)：這是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效 管理的基礎(chǔ)。 KPI 可以