【正文】 效考核指標(biāo)是慣常的做法，這樣的分解，必 須要有從全局出發(fā)的意識。比如考慮各個崗位的成本責(zé)任，就必須首先研究研發(fā)、制造、營銷、管理等職能模塊中，哪個職能系統(tǒng)的成本責(zé)任最大 ?直接的反應(yīng)往往集中在制造系統(tǒng)，認(rèn)為制造系統(tǒng)的成本責(zé)任最大，采購可能更是首當(dāng)其沖，其實這不一定對，成本責(zé)任最大的職能系統(tǒng)也可能是研發(fā)：設(shè)計的如果是高成本產(chǎn)品，再怎么注意，成本下降也有限，其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也會驚人，而管理成本，往往另帳處理， 花了多少錢，也無法歸類，以全局性分析成本責(zé)任權(quán)重分布為依據(jù)定出來的成本指標(biāo)，才是有意義的成本績效考核指標(biāo)。如此 類推，利潤績效考核指標(biāo)、營業(yè)額績效考核指標(biāo)、客戶滿意度績效考核指標(biāo)等等，都要慎重地在總體統(tǒng)籌思考的基礎(chǔ)上確認(rèn)，才可能是準(zhǔn)確而公平的。 第三，權(quán)變主題：事態(tài)重要性層面的隨機決定 以上主要是指“常規(guī)性的考核”，實際上，績效管理除了對這些規(guī)律性極強的日常狀態(tài)需要考察外，員工在實現(xiàn)績效的過程中，還會出現(xiàn)種種特殊情況，這些非常規(guī)的績效表現(xiàn)，都會直接影響到員工個人的績效。對此，我們應(yīng)該對專案性有針對性的考核：高利潤實現(xiàn)的經(jīng)驗是什么？有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關(guān)鍵性作用？發(fā)生事故的原因是什么，避免此類事件發(fā)生的 措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核，因而也會出現(xiàn)了需要關(guān)注的新的績效管理主題。 11 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 任何主題都不可能是永遠(yuǎn)不變的，所以，作為企業(yè)，一要不斷確認(rèn)當(dāng)前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進(jìn)工作開展：二要不斷調(diào)整績效管理的主題，以適應(yīng)不斷變化的市場形勢與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。 一、必須注意信度與效度分析 所謂員工績效考核指標(biāo)的信度，是指這個考核指標(biāo)的真實程度，這個指標(biāo)是企業(yè)運作過程中確實存在的一個工作環(huán)節(jié)？能用數(shù)據(jù)或者信息表達(dá)？能被證明是可觀察的，它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的，可靠的。 而所謂員工績效考核指標(biāo) 的效度，則是指這個考核指標(biāo)的有效程度：用這個指標(biāo)能考察出員工的工作態(tài)度如何？用這個指標(biāo)能反映員工的工作能力高低，用這個指標(biāo)能計算出員工的工作業(yè)績，照指標(biāo)來評價員工工作，大家會認(rèn)為是公正的？照這個指標(biāo)來引導(dǎo)員工勞動對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)具有正面作用？ 做員工績效考核指標(biāo)的信度，效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏科學(xué)性，事前的設(shè)計缺少科學(xué)分析；事中的討論只是沒人提出異議就照案通過，不做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏專業(yè)性，參與討論的人，并不是內(nèi)行的設(shè)計者，討論的重點也就流于“公平性”，而不是“ 正確性”。 二、必須關(guān)注規(guī)范性和可操作性 談到員工績效管理考核指標(biāo)設(shè)計的規(guī)范性，相當(dāng)多企業(yè)在設(shè)計考核指標(biāo)時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促實施，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是，落到實處也只是“營業(yè)額達(dá)到多少元”、“客戶 12 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 滿意度不得少于 XX%”一類很不確切的表達(dá)。規(guī)范的做法，一項績效考核指標(biāo)至少要能回答這些問題： ? 這個績效考核指標(biāo)的名稱是什么？ ? 這個績效考核指標(biāo)的定義是什么？ ? 這個指標(biāo)的數(shù)量，品質(zhì)，成本，時間如何表示？ ? 這個績效考核指標(biāo)的直接目的何在？ ? 圍繞著這個績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？ ? 誰來負(fù) 責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)，用什么流程來收集？ ? 所需要的數(shù)據(jù)從何而來？ ? 計算數(shù)據(jù)的主要公式是什么？ ? 統(tǒng)計的周期是什么？ ? 哪些部門或個人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？ ? 這個績效考核指標(biāo)要用什么樣的形式來表達(dá)？ 肆． 在一些實際的案例中，經(jīng)常碰到的問題：經(jīng)過一段時間的運行，績效考核就變成了考核者按時在表上填數(shù)字的工作，考核結(jié)果既體現(xiàn)不了員工的實際工作業(yè)績，也達(dá)不到激勵員工的目的，績效考核變成了“為考核而考核”。 上述現(xiàn)象是企業(yè)普遍存在的，企業(yè)實施績效考核的初衷都是為了客觀的體現(xiàn)員工的實際工作業(yè)績，使企業(yè)的價值分配體系更加科學(xué) 公平與合理，獎勵業(yè)績突出者，但企業(yè)在實際操作中，大多還是逃脫不了吃大鍋飯的現(xiàn)象，變成 “更科學(xué)”的平均主義，根本達(dá)不到激勵員工的目的，反而為管理者制造出一項工作，而要使績效考核不流于形式，就必須要做到以下幾點： 一、明確績效考核與績效管理的區(qū)別 13 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 績效考核是圍繞著員工的職責(zé)和該崗位的工作目標(biāo)、工作量、工作成果的一種評價體系，績效管理是一個系統(tǒng)，包括績效目標(biāo)的選擇程序、績效目標(biāo)的考核程序和績效目標(biāo)的改進(jìn)程序。 績效管理與績效考核有著本質(zhì)區(qū)別，兩者在形式上最大的區(qū)別就是績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)；在本質(zhì)上最大的 區(qū)別是，績效考核是對已設(shè)定的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性的評價，關(guān)注的是過去的績效，而績效管理是一個系統(tǒng)，關(guān)注的是未來的績效，是企業(yè)走向成功的一條通道，績效考核只不過是這條通道上的一個點。 二、在企業(yè)中建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化 “獎勵企業(yè)希望的行為”，是企業(yè)管理的一個基本原則，也是塑造企業(yè)文 化的一個重要手段，企業(yè)員工通過獎勵就會知道企業(yè)希望他們做什么以及怎么做，最終形成企業(yè)的共同理想和共同價值觀，通過培養(yǎng)員工以高績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，就會讓員工明白個人的收入是與企業(yè)在市場中的表現(xiàn)以及個人的工作業(yè)績相聯(lián)系的，員工要想 得到獎勵，就必須對企業(yè)做出貢獻(xiàn)并取得一定的業(yè)績。 三、做好兩個基礎(chǔ)模塊：目標(biāo)管理和部門、崗位職責(zé) 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也即企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并把目標(biāo)科學(xué)地分解到各部門及崗位，使企業(yè)的各級主管通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，使企業(yè)的每位員工都明確的知道他要做什么以及做到什么程度。目標(biāo)管理是聯(lián)系企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績效管理的紐帶，目標(biāo)管理是績效目標(biāo)選擇的基礎(chǔ)，也是績效目標(biāo)改進(jìn)的方向。 績效管理必須與目標(biāo)管理緊密結(jié)合在一起的，沒有目標(biāo)管理 也就沒 14 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 有績效管理，但對績效管理來說，僅有目標(biāo)管理還是不夠的，在績效目標(biāo)的選 擇程序中，我們還要關(guān)注部門的職能和崗位的職責(zé)，崗位職責(zé)明確了員工的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作要求。 因此企業(yè)實施目標(biāo)管理和部門、崗位職責(zé)明確是企業(yè)展開績效管理的基礎(chǔ)，企業(yè)若缺乏目標(biāo)管理和明確的部門、崗位職責(zé)，績效管理也無從展開；目標(biāo)管理與部門、崗位職責(zé)是績效管理體系設(shè)計的兩個基礎(chǔ)模塊。 通過績效考核和績效管理概念的區(qū)分，高績效的企業(yè)文化的建立，在員工的理念上注入績效管理的思想，使員工渴望得到公正評價和獎勵，然后通過目標(biāo)管理和崗位職責(zé)兩個基礎(chǔ)模塊的建立，誘導(dǎo)和規(guī)范員工的價值取向和行為標(biāo)準(zhǔn)，把績效目標(biāo)的選擇、績效目標(biāo)的考核 、績效目標(biāo)的改進(jìn)三個環(huán)節(jié)緊密銜接起來，形成循環(huán)，才能真正起到激勵員工和確保企業(yè)不斷走向成功。 15 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 本本 咨咨 詢詢 案案 規(guī)規(guī) 劃劃 的的 重重 點點 與與 流流 程程 ：： 工作階段 第一階段 調(diào)研階段 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項目與成果 工作名稱 高層部門主管會談及專人訪談 主要工作內(nèi)容說明 行業(yè)產(chǎn)銷特性分析。 管理特性與供應(yīng)規(guī)劃需求探討。 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人導(dǎo)入世界級制造的觀念。 高階會談，由麥金士顧問輔導(dǎo)，理清現(xiàn)有的管理流程與模式 。 收集現(xiàn)有資料，了解現(xiàn)狀。 與高階領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人訪談，了解內(nèi)部人員對問題的看法 。 預(yù)計主要工作目標(biāo) 工作目標(biāo)： ? 收集各主管對目前工作管理所存在的問題； ? 了解公司目前作業(yè)流程。 ? 了解各部門執(zhí)掌及協(xié)作狀況。 ? 了解各部門對現(xiàn)行流程存在的意見。 ? 征詢各部門對公司現(xiàn)存問題的意見。 ? 匯整后確定后續(xù)咨詢服務(wù)的重點方向與流程規(guī)劃。 進(jìn)行方式： ? 實施培訓(xùn)，導(dǎo)入觀念。 ? 研討會，匯整溝通。 ? 高層主管輪流訪談。 ? 會談重點包含 :目前工作狀況 ,工作執(zhí)行的難點 ,對未來整體工作的期望。 成果報告 匯集報告并附具意見書一份 附注 可依實際進(jìn)行狀況調(diào)整天數(shù) 負(fù)責(zé)單位 科隆集團(tuán) 確認(rèn) 麥金士 執(zhí)行 16 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 工作階段 第二階段 設(shè)計研修階段 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項目與成果 工作名稱 組織發(fā)展策略規(guī)劃 主要工作內(nèi)容說明 領(lǐng)導(dǎo)層、顧問與各職系單位主管研討公司策略目標(biāo)，設(shè)定適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，由顧問參與并引導(dǎo)。 預(yù)計主要工作成果 工作目標(biāo) ? 對內(nèi)、外部環(huán)境分析； ? 對現(xiàn)有客戶與市場的了解？ ? 能兼顧獲利的最佳成長之道？ ? 公司發(fā)展策略與產(chǎn)品策略？ ? 競爭態(tài)勢如何？ ? 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？ ? 如何兼顧短期與長期的平衡？ ? 關(guān)鍵性課題為何？ ? 如何在永續(xù)的基礎(chǔ)上追求獲利？ ? SWOT 分析與策略評估 ? 設(shè)立企業(yè)長，中，短期目標(biāo)； ? 理清組織及人力資源發(fā)展策略 進(jìn)行方式： ? 顧問群引導(dǎo)公司高層進(jìn)行研討分析； ? 工作分析具體目標(biāo)包含：建立企業(yè)共同愿景，制定策略方針，明確部門短、中、長期目標(biāo)，執(zhí)行項目的研擬。 成果報告 匯整公司策略計劃書一份 附注 可依實際進(jìn)行狀況調(diào)整天數(shù) 負(fù)責(zé)單位 科隆集團(tuán) 確認(rèn) 麥金士 執(zhí)行 17 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 工作階段 第三階段 管理模式探討及議題管理 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項目與成果 工作名稱 管理模式奠定及議題研討分解 主要工作內(nèi)容說 明 領(lǐng)導(dǎo)層、顧問與各職系單位主管研討公司營運流程及策略目標(biāo)，設(shè)定適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，將管理議題拆解并找出根源，由顧問參與大家研討解決。 預(yù)計主要工作成果 工作目標(biāo) ? 界定管理模式及營運流程 ? 模擬現(xiàn)有管理模式進(jìn)行導(dǎo)航 ? 生產(chǎn)循環(huán)分析 ? 銷售收款循環(huán)分析 ? 采購付款循環(huán)分析 ? 研發(fā)循環(huán)分析 ? 財務(wù)循環(huán)分析 ? 管理導(dǎo)航中的出現(xiàn)的議題分析 ? 知識議題的處理 ? 管理議題的處理 ? 專案議題的處理 ? 設(shè)計議題的處理 ? 流程議題的處理 ? 管理模式及營運流程確立 ? 各部門權(quán)責(zé)確立 ? 各部門授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)確立 進(jìn)行方式： ? 顧問群引導(dǎo) 公司高層進(jìn)行研討分析； ? 工作分析具體目標(biāo)包含：找尋適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，企業(yè)議題分解及解決。 ? 理清企業(yè)現(xiàn)有流程 ,進(jìn)行優(yōu)化，建立適合的管理模式，各部門權(quán)責(zé)定義明確。 ? 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行議題總結(jié)發(fā)表。 成果報告 公司營運報告總結(jié)及各部門職務(wù)說明 附注 可依實際進(jìn)行狀況調(diào)整天數(shù) 負(fù)責(zé)單位 科隆集團(tuán) 確認(rèn) 麥金士 執(zhí)行 18 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 工作階段 第四階段 專案輔導(dǎo)與執(zhí)行階段 (第 1 部分 ) 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項目與成果 工作名稱 目標(biāo)的設(shè)定與分解 主要工作內(nèi)容說明 由顧問匯整資料及輔導(dǎo) 培訓(xùn) 預(yù)計主要工作成果 工作目標(biāo)： ? 主管績效管理觀念導(dǎo)入 ? 世界先進(jìn)制度觀摩比較 ? 目標(biāo)管理的導(dǎo)入與執(zhí)行方案的展開 ? 將企業(yè)策略與使命轉(zhuǎn)化為各部門方針與目標(biāo) ? 選擇工具，設(shè)計流程與界定對象。 ? 績效管理的導(dǎo)入與操作 成果報告 績效管理的制度及其導(dǎo)入與操作辦法 附注 可依實際進(jìn)行狀況調(diào)整天數(shù) 負(fù)責(zé)單位 科隆集團(tuán) 執(zhí)行 麥金士 執(zhí)行 19 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 工作階段 第四階段 專案輔導(dǎo)與執(zhí)行階段 (第 2 部分 ) 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項目與成果 工作名稱 各單位主要績效指標(biāo)訂定 主要工作內(nèi)容說 明 各單位主管研討會 預(yù)計主要工作成果 工作目標(biāo)： ? 訂定各單位主要績效指標(biāo)（ KPI） ? 確認(rèn)各單位 KPI 績效指標(biāo) 成果報告 績效指標(biāo)及其評量辦法 附注 可依實際進(jìn)行狀況調(diào)整天數(shù) 負(fù)責(zé)單位 科隆集團(tuán) 執(zhí)行 麥金士 執(zhí)行 20 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 工作階段 第四階段 專案輔導(dǎo)與執(zhí)行階段 (第 3 部分 ) 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項