【正文】 變，不用多久的時(shí)間，就必然流于形式，再加上考核的機(jī)制不健全，考核的技巧不足，都可能導(dǎo)致爭議四起，這都需要大量與長期的培訓(xùn)相結(jié)合，否則，若再與薪酬制度相結(jié)合，引發(fā)抗拒將勢所難免，制度與變革的成功，需要方方面面的配合，但失敗僅需要一個(gè)環(huán)節(jié)的失當(dāng)。 預(yù)計(jì)主要工作成果 工作目標(biāo) ? 界定管理模式及營運(yùn)流程 ? 模擬現(xiàn)有管理模式進(jìn)行導(dǎo)航 ? 生產(chǎn)循環(huán)分析 ? 銷售收款循環(huán)分析 ? 采購付款循環(huán)分析 ? 研發(fā)循環(huán)分析 ? 財(cái)務(wù)循環(huán)分析 ? 管理導(dǎo)航中的出現(xiàn)的議題分析 ? 知識議題的處理 ? 管理議題的處理 ? 專案議題的處理 ? 設(shè)計(jì)議題的處理 ? 流程議題的處理 ? 管理模式及營運(yùn)流程確立 ? 各部門權(quán)責(zé)確立 ? 各部門授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)確立 進(jìn)行方式： ? 顧問群引導(dǎo) 公司高層進(jìn)行研討分析； ? 工作分析具體目標(biāo)包含：找尋適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，企業(yè)議題分解及解決。 ? 會(huì)談重點(diǎn)包含 :目前工作狀況 ,工作執(zhí)行的難點(diǎn) ,對未來整體工作的期望。 ? 匯整后確定后續(xù)咨詢服務(wù)的重點(diǎn)方向與流程規(guī)劃。 預(yù)計(jì)主要工作目標(biāo) 工作目標(biāo)： ? 收集各主管對目前工作管理所存在的問題； ? 了解公司目前作業(yè)流程。 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人導(dǎo)入世界級制造的觀念。 因此企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理和部門、崗位職責(zé)明確是企業(yè)展開績效管理的基礎(chǔ)，企業(yè)若缺乏目標(biāo)管理和明確的部門、崗位職責(zé)，績效管理也無從展開；目標(biāo)管理與部門、崗位職責(zé)是績效管理體系設(shè)計(jì)的兩個(gè)基礎(chǔ)模塊。 二、在企業(yè)中建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化 “獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)希望的行為”，是企業(yè)管理的一個(gè)基本原則，也是塑造企業(yè)文 化的一個(gè)重要手段，企業(yè)員工通過獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)知道企業(yè)希望他們做什么以及怎么做，最終形成企業(yè)的共同理想和共同價(jià)值觀，通過培養(yǎng)員工以高績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，就會(huì)讓員工明白個(gè)人的收入是與企業(yè)在市場中的表現(xiàn)以及個(gè)人的工作業(yè)績相聯(lián)系的，員工要想 得到獎(jiǎng)勵(lì)，就必須對企業(yè)做出貢獻(xiàn)并取得一定的業(yè)績。 二、必須關(guān)注規(guī)范性和可操作性 談到員工績效管理考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的規(guī)范性，相當(dāng)多企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促實(shí)施，運(yùn)作起來要么歧義叢生，莫衷一是，落到實(shí)處也只是“營業(yè)額達(dá)到多少元”、“客戶 12 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 滿意度不得少于 XX%”一類很不確切的表達(dá)。 11 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 任何主題都不可能是永遠(yuǎn)不變的，所以，作為企業(yè)，一要不斷確認(rèn)當(dāng)前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進(jìn)工作開展：二要不斷調(diào)整績效管理的主題，以適應(yīng)不斷變化的市場形勢與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。比如考慮各個(gè)崗位的成本責(zé)任，就必須首先研究研發(fā)、制造、營銷、管理等職能模塊中，哪個(gè)職能系統(tǒng)的成本責(zé)任最大 ?直接的反應(yīng)往往集中在制造系統(tǒng)，認(rèn)為制造系統(tǒng)的成本責(zé)任最大，采購可能更是首當(dāng)其沖，其實(shí)這不一定對，成本責(zé)任最大的職能系統(tǒng)也可能是研發(fā)：設(shè)計(jì)的如果是高成本產(chǎn)品，再怎么注意，成本下降也有限，其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費(fèi)也會(huì)驚人，而管理成本，往往另帳處理， 花了多少錢，也無法歸類，以全局性分析成本責(zé)任權(quán)重分布為依據(jù)定出來的成本指標(biāo)，才是有意義的成本績效考核指標(biāo)。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實(shí)體績效管理的同時(shí)，把員工個(gè)人的績效管理作為加大“壓力”的重要環(huán)節(jié) ，并嚴(yán)格實(shí)施。 第二，員工績效管理的立足點(diǎn)是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅(jiān)決性”這一點(diǎn)上。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，光指望鼓勵(lì)、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟(jì)于事的，所以必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“團(tuán)結(jié)協(xié)作不夠，個(gè)人利益就少；沒有團(tuán)結(jié)協(xié)作，就得不到個(gè)人利益”?？冃Ч芾硐到y(tǒng)要想有效，那么其子系統(tǒng) —— 績效考核系統(tǒng)也必須是沒有缺陷的。 五、 績效管理應(yīng)著眼于為員工建立績效檔案 以往忙于管理的經(jīng)理們可能無暇顧及員工 的表現(xiàn)，在績效管理中，這一切已經(jīng)無法被認(rèn)可，因?yàn)榧热灰呀?jīng)和員工就績效目標(biāo)有了約定，而且也承諾在部屬表現(xiàn)好的時(shí)候要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，也約定了相關(guān)的處罰措施，如果員工的表現(xiàn)不佳，同樣要行使權(quán)力，但是，僅僅聽聽匯報(bào)，將不足以全面獲取有關(guān)員工績效進(jìn)展的信息，絕不能僅僅憑借你的印象給員工的績效做出評價(jià)，如果沒有掌握足夠的證據(jù)來支持你的判斷，你也無法說服憤怒的員工抗拒這個(gè)制度持續(xù)的推動(dòng)。 溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一，績效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開溝通，一定意義上，績效管理的成功是經(jīng)理和員工溝通的結(jié)果，經(jīng)理和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗，為此，經(jīng)理必須強(qiáng)化自己的溝通意識和溝通技巧，與員工持續(xù)不斷的保持雙向溝通，使績效管理的成功成為可能。 強(qiáng)化員工的目標(biāo)管理。 從績效管理的角度講，經(jīng)理應(yīng)在以下幾個(gè)方面加以強(qiáng)化： 強(qiáng)化員工的職位管理。 二、 績效管理應(yīng)著眼于前瞻性 過度追求量化，容易陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結(jié)果來對員工過去的表現(xiàn)做出判斷，這不 會(huì)有 任何 的 效果，畢竟績效考核是為了幫助員工提高而不是 為了懲罰員工，甚至變相減少員工的工資 。 從這個(gè)認(rèn)識出發(fā)，企業(yè)更應(yīng)該把績效管理作為企業(yè)的一種管理哲學(xué)，所有的管理決策和實(shí)踐都應(yīng)從績效出發(fā)，再回歸到績效，一 4 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 切的管理都應(yīng)圍繞績效管理 來 開展。 事實(shí)上 ， 績效管理更應(yīng)該從以下幾個(gè)著眼點(diǎn)出發(fā)： 一、 績效管理應(yīng)著眼于傳達(dá)一種觀念 與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)。似乎只要做好量化，績效管理就能成功了，績效考核就可以公平公正了，事實(shí)并非如此。 1 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 前前 言言 ：： 本企劃書是針對 河南科隆集團(tuán)股份有限公司（以下稱科隆集團(tuán)）“績效考核制度和薪酬體系”的建立 所制作，主要之目的在于 幫助科隆集團(tuán)建立一套完善的體系 ， 并確保能有效的被執(zhí)行，希望對企業(yè)的發(fā)展帶來一定的幫助。 3 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 當(dāng)然，量化作為科學(xué)管理的一個(gè)重要特征，的確值得我們?nèi)リP(guān)注，而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標(biāo)的量化作為重點(diǎn)加以研究。其實(shí)，績效管理更多的是向企業(yè)經(jīng)理和員工傳達(dá)一種觀念，傳達(dá)基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念。 所以，企業(yè)有義務(wù)對員工傳達(dá)績效管理的觀念，讓員工的心中都持有一個(gè)績效的概念，以便他們在工作中能更加科學(xué)地規(guī)劃工作，更加高效地為完成績效目標(biāo)而努力，與企業(yè)的要求同步，與企業(yè)共進(jìn)退，同發(fā)展。 所以，我們在操作績效管理的時(shí)候 必須 著眼其前瞻性，前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進(jìn)行有效的預(yù) 測 ，幫助員工主動(dòng)積極地完成工作，獲取更加優(yōu)秀的業(yè)績。 盡管員工們都有一個(gè)職位名詞，在公司的管理樹上也都有一個(gè)位置，但是員工的實(shí)際工作似乎與其職位要求并不匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)、權(quán)、利不相符，工作責(zé)任界限不清，管理混亂。 績效管理要求以目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)管理貫穿到管理的過程當(dāng)中，從目標(biāo)的設(shè)立、執(zhí)行、調(diào)整到考核、再調(diào)整進(jìn)行全過程的控制。 加強(qiáng)對員工的輔導(dǎo) 管理的意義在于經(jīng)理與員工一起，通過員工完成工作，所以，一定程度上，員工的績效表現(xiàn)就代表著經(jīng)理的水平，經(jīng)理的績效來自于員工，不難理解其因果關(guān)系。 所以，作為績效管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，必須為員工建立績效檔案，以記錄績效表現(xiàn)， 記錄績效檔案最大的好處是為以后的績效考核提供真實(shí)可靠的依據(jù)，保證 所做出的績效評價(jià)是基于事實(shí)而不是主觀判斷，保證績效考評的公平公正，當(dāng)然，記錄更大的目的在于對員工的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行管理，隨時(shí)與員工保持密切的聯(lián)系。 三、信度 信度是指績效衡量系統(tǒng)的一致性程度，而衡量績效管理系統(tǒng)的信度常采用“評價(jià)者信度”這一指標(biāo)，如果對員工的績效進(jìn)行評價(jià)的主體之間，對同 一個(gè)人的工作績效所作出的評價(jià)結(jié)果是一樣的（或接近一樣的），那么這種績效管理系統(tǒng)相對就具有較高的信度。這種壓力一定要通過員工績 效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。它的重要功能也在強(qiáng)化“上司”的管理權(quán)威。 體現(xiàn)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與團(tuán)隊(duì)績效管理相關(guān)性的標(biāo)志，這兩項(xiàng)績效管理的主題必須一致，這可以從兩個(gè)角度來思考： 第一，動(dòng)態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心 依循著企業(yè)的發(fā)展趨勢，我們要站在企業(yè)全局的立場，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的特點(diǎn)、市場的現(xiàn)狀等因素的變化情況。如此 類推，利潤績效考核指標(biāo)、營業(yè)額績效考核指標(biāo)、客戶滿意度績效考核指標(biāo)等等，都要慎重地在總體統(tǒng)籌思考的基礎(chǔ)上確認(rèn)，才可能是準(zhǔn)確而公平的。 一、必須注意信度與效度分析 所謂員工績效考核指標(biāo)的信度，是指這個(gè)考核指標(biāo)的真實(shí)程度，這個(gè)指標(biāo)是企業(yè)運(yùn)作過程中確實(shí)存在的一個(gè)工作環(huán)節(jié)？能用數(shù)據(jù)或者信息表達(dá)？能被證明是可觀察的，它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的，可靠的。規(guī)范的做法，一項(xiàng)績效考核指標(biāo)至少要能回答這些問題： ? 這個(gè)績效考核指標(biāo)的名稱是什么？ ? 這個(gè)績效考核指標(biāo)的定義是什么？ ? 這個(gè)指標(biāo)的數(shù)量，品質(zhì)，成本，時(shí)間如何表示？ ? 這個(gè)績效考核指標(biāo)的直接目的何在？ ? 圍繞著這個(gè)績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？ ? 誰來負(fù) 責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)，用什么流程來收集？ ? 所需要的數(shù)據(jù)從何而來？ ? 計(jì)算數(shù)據(jù)的主要公式是什么？ ? 統(tǒng)計(jì)的周期是什么？ ? 哪些部門或個(gè)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？ ? 這個(gè)績效考核指標(biāo)要用什么樣的形式來表達(dá)？ 肆． 在一些實(shí)際的案例中，經(jīng)常碰到的問題：經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，績效考核就變成了考核者按時(shí)在表上填數(shù)字的工作，考核結(jié)果既體現(xiàn)不了員工的實(shí)際工作業(yè)績，也達(dá)不到激勵(lì)員工的目的，績效考核變成了“為考核而考核”。 三、做好兩個(gè)基礎(chǔ)模塊：目標(biāo)管理和部門、崗位職責(zé) 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也即企業(yè)的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并把目標(biāo)科學(xué)地分解到各部門及崗位，使企業(yè)的各級主管通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，使企業(yè)的每位員工都明確的知道他要做什么以及做到什么程度。 通過績效考核和績效管理概念的區(qū)分，高績效的企業(yè)文化的建立，在員工的理念上注入績效管理的思想，使員工渴望得到公正評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)，然后通過目標(biāo)管理和崗位職責(zé)兩個(gè)基礎(chǔ)模塊的建立，誘導(dǎo)和規(guī)范員工的價(jià)值取向和行為標(biāo)準(zhǔn)，把績效目標(biāo)的選擇、績效目標(biāo)的考核 、績效目標(biāo)的改進(jìn)三個(gè)環(huán)節(jié)緊密銜接起來，形成循環(huán)，才能真正起到激勵(lì)員工和確保企業(yè)不斷走向成功。 高階會(huì)談，由麥金士顧問輔導(dǎo)，理清現(xiàn)有的管理流程與模式 。 ? 了解各部門執(zhí)掌及協(xié)作狀況。 進(jìn)行方式： ? 實(shí)施培訓(xùn)，導(dǎo)入觀念。 成果報(bào)告 匯集報(bào)告并附具意見書一份 附注 可依實(shí)際進(jìn)行狀況調(diào)整天數(shù) 負(fù)責(zé)單位 科隆集團(tuán) 確認(rèn) 麥金士 執(zhí)行 16 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 工作階段 第二階段 設(shè)計(jì)研修階段 預(yù)計(jì)工作天數(shù) X 個(gè)工作日 預(yù)計(jì)主要工作項(xiàng)目與成果 工作名稱 組織發(fā)展策略規(guī)劃 主要工作內(nèi)容說明 領(lǐng)導(dǎo)層、顧問與各職系單位主管研討公司策略目標(biāo)，設(shè)定適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，由顧問參與并引導(dǎo)。 ? 理清企業(yè)現(xiàn)有流程 ,進(jìn)行優(yōu)化，建立適合的管理模式，各部門權(quán)責(zé)定義明確。 貳 .企業(yè)的經(jīng)營管理有其循環(huán)，也有其邏輯與順序，前已言及，績 效考核只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，而績效管理制度的完善，又必須有明確的目標(biāo)管理以及清晰明了的部門權(quán)責(zé)，乃至崗位 27 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實(shí)踐 說明，然而，沒有清晰的企業(yè)愿景與策略，談?wù)撃繕?biāo)管理，顯然失所依憑，而管理模式，業(yè)務(wù)流程及部門職責(zé)的劃分不清，如何設(shè)定指標(biāo)、又如何進(jìn)行考核、只會(huì)更嚴(yán)重了企業(yè)內(nèi)部爭功諉過的現(xiàn)象，崗位說明也只停留在官樣文章的階段，又怎能依此對員工進(jìn)行評價(jià)呢？單單建立績效考核的架構(gòu)與流程是不困難的，拿別的企業(yè)的制度照搬照抄，對咨詢公司而言，是非常簡單的，但這樣的形式作業(yè)只會(huì)給企業(yè)帶來混亂罷了，本專案規(guī)劃的精神即在于此，任何一 個(gè)模塊的完善，都不能帶來整體的效益，相反的，其不完善必然損及整體效益，局部優(yōu)化的結(jié)果，必然有害于整體的優(yōu)化，若欠缺整體思考，其結(jié)果必然導(dǎo)致失敗，這也是本專案從全局著手的原因。 劉大文顧問， 臺(tái)灣政治大學(xué)法律系學(xué)士， MBA，現(xiàn)任臺(tái)灣麥金士企管顧問股份有限公司執(zhí)行副總，深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理，曾任臺(tái)灣大英法律事務(wù)所所長、春達(dá)國際股份有限公司總經(jīng)理。 孫小宏顧問， 浙江大學(xué) MBA/會(huì)計(jì)學(xué)碩士，注冊會(huì)計(jì)師 /經(jīng)濟(jì)師，歷任富士康企業(yè)集團(tuán)經(jīng)管部主管，富士康企業(yè)集團(tuán)總裁辦主管，對于大型制造業(yè)的人力資源配置，成本結(jié)構(gòu)，營運(yùn)體系，指標(biāo)設(shè)計(jì)，人員之工作說明，崗 位評價(jià)均有獨(dú)到之見解，操作數(shù)千人規(guī)模績效管理體系之建構(gòu)，有豐