【正文】 反，往往績效評估時各部門工作出色但企業(yè)業(yè)績卻不佳，或者不但沒有達到目的反而帶來新的問題，或者評估結(jié)果與企業(yè)所期望的相反，或者打擊了先進、而保護了落后， 由經(jīng)驗管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)化，首先必須正確地制定戰(zhàn)略，然后逐漸分解為部門和個人的關(guān)鍵績效指標，以使職能流程化、運作模式化、評價數(shù)據(jù)化為主來制定保證措施，并積極執(zhí)行，在執(zhí)行過程中通過績效管理進行有效監(jiān)控，使部門和員工個人的績效同企業(yè)績效緊密結(jié)合起來，形成企業(yè)績效能夠落實到部門和每個人，而部門和每個人 的績效的實現(xiàn)能夠保證企業(yè)績效的實現(xiàn)的良性循環(huán)的局面。 宣導(dǎo)，培訓(xùn)并正視部門經(jīng)理在績效管理過程中的作用：部門經(jīng)理在績效管理實施的整個過程中都發(fā)揮著積極的作用，是績效管理工作不斷向前推進的推動者，也是最終能夠公正的進 行績效考核的實踐者。 其次， 一些企業(yè)主和人力資源經(jīng)理認為，企業(yè)高層管理人員不宜考核、不易考核、 也 不能考核。主管的工作量就更大，人員多的部門，經(jīng)理每月可能要用一半的時間 來 作這項工作 ， 耗費了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言 ，再者，多角 度考評聽起來讓人感 覺似乎很全面、客觀。第三、暗示員工，公司對員工的要求可以不 必 在乎 ， 考評表格 尤其 應(yīng)該盡可能簡單，最好是大多數(shù)人不需要培訓(xùn)和他人的解釋就能看懂 ,其次，在過程指標和結(jié) 果指標間必須有著清楚而明顯的動態(tài)關(guān)系。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。 5) 麥金士有足夠并常設(shè)于當(dāng)?shù)氐氖炀殘F隊，能有效迅速的處理煩瑣的相關(guān)事務(wù)，其功效非一般公司或顧問單兵作戰(zhàn)所能比擬。 馮天俊顧問， 文化大學(xué)企管碩士，歷任香港美時集團人力資源經(jīng)理兼總經(jīng)理特別助理，臺聚集團中央人力資源處處長，正強汽車CEO，嫻熟于人力資源具體操作的流程，從事人力資源管理輔導(dǎo) 29 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 工作，已有十余年的豐富經(jīng)驗，曾任 100 余家著名企業(yè)指導(dǎo)顧問，對于制度的設(shè)計，表單流程的規(guī)劃，以及實際的推行，均有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。 成果報告 公司營運報告總結(jié)及各部門職務(wù)說明 附注 可依實際進行狀況調(diào)整天數(shù) 負責(zé)單位 科隆集團 確認 麥金士 執(zhí)行 18 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 工作階段 第四階段 專案輔導(dǎo)與執(zhí)行階段 (第 1 部分 ) 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項目與成果 工作名稱 目標的設(shè)定與分解 主要工作內(nèi)容說明 由顧問匯整資料及輔導(dǎo) 培訓(xùn) 預(yù)計主要工作成果 工作目標： ? 主管績效管理觀念導(dǎo)入 ? 世界先進制度觀摩比較 ? 目標管理的導(dǎo)入與執(zhí)行方案的展開 ? 將企業(yè)策略與使命轉(zhuǎn)化為各部門方針與目標 ? 選擇工具，設(shè)計流程與界定對象。 ? 高層主管輪流訪談。 與高階領(lǐng)導(dǎo)及各部門負責(zé)人訪談，了解內(nèi)部人員對問題的看法 。 績效管理必須與目標管理緊密結(jié)合在一起的，沒有目標管理 也就沒 14 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 有績效管理，但對績效管理來說，僅有目標管理還是不夠的，在績效目標的選 擇程序中，我們還要關(guān)注部門的職能和崗位的職責(zé)，崗位職責(zé)明確了員工的工作標準和工作要求。二是缺乏專業(yè)性，參與討論的人，并不是內(nèi)行的設(shè)計者，討論的重點也就流于“公平性”，而不是“ 正確性”。 10 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 第二，靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責(zé)任分布 設(shè)計員工績效考核指標，分解和統(tǒng)攝實體績效考核指標是慣常的做法，這樣的分解，必 須要有從全局出發(fā)的意識。 因此，在設(shè)計員工績效考核指標時必須想到： 第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎(chǔ)的管理活動。 8 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 關(guān)注量化本身并沒有錯，但過度強調(diào)量化的重要性就違背了績效管理的初衷，畢竟，除了量化考核之外，還有更重要的工作要做！ 貳 .雖然對采用什么標準來評價績效管理系統(tǒng)的有效性存在著不同的看法，但主要仍可以歸納為幾個標準： 一、一致性： 戰(zhàn)略一 致性是指績效管理系統(tǒng)引發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略、目標和文化一致的工作業(yè)績的程度，它強調(diào)的是績效管理系統(tǒng)需要為員工提供一個愿景，一種向?qū)?，從而使得員工能夠為企業(yè)的成功作出貢獻，這就要求績效管理系統(tǒng)能夠適應(yīng)公司的戰(zhàn)略形勢所發(fā)生的變化、 二、效度 效度是指績效考核結(jié)果能正確反映員工真實績效的程度。 強化與員工的溝通。 績效管理要求經(jīng)理把下屬的績效發(fā)展當(dāng)作自己的一項職責(zé)，經(jīng)理必須把員工的發(fā)展納入管理工作的日程表，在忙于管理的同時，還要考慮如何管理好，為提高管理水平， 自己應(yīng)在哪些方面上做更多的努力，否則，自己的績效要求也難以完成。 從大績效觀來看，績效有三個層次，分別是企業(yè)績效（利潤率、顧客滿意度、股東回報率、員工回報率、企業(yè)對社會的貢獻等）、部門績效（部門對企業(yè)的貢獻、對員工的開發(fā)和使用程度等）、員工績效（員工在工作中對企業(yè)的貢獻、能力的開發(fā)、自我實現(xiàn)的滿意度等）。企業(yè)對績效管理的興趣更多地放在績效考核上，而對考核的關(guān)注則更多地在于如何量化指標，量化考核。但是，對績效管理來說，必須要做的工作不是只有量化一項，除了量化，還有其他更重要的工作要做。 這就要求企業(yè)在實施績效管理之前，一定要做好觀念的宣傳工作，通過各種方式將績效管理的觀念傳達給員工，使績效管理的觀念深入人心，為以后企業(yè)開展績效管理工作爭取更多的人員參與，創(chuàng)造更加良好的管理環(huán)境。 這與職位管理不當(dāng)有關(guān)，企業(yè)并沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有明確員工的職責(zé)權(quán)限，對職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡，劃分不夠清楚，這些原因?qū)е铝私?jīng)理在管理上無從下手，使管理異化為任務(wù)導(dǎo)向。 既然績效管理是經(jīng)理和員工共同完成的事情，經(jīng)理 就必須更多地與員工在一起，注意觀察他們的表現(xiàn)，在他們需要幫助的時候及時出現(xiàn)在他們身邊，對員工進行有效的輔導(dǎo)與幫助，與員工一起獲取成功并分享成果。 四、可接受性 可接受性是指運用績效管理系統(tǒng)的人是否能夠接受它。 第三，員工績效管理是加大“壓力”的工作。 第三，權(quán)變主題：事態(tài)重要性層面的隨機決定 以上主要是指“常規(guī)性的考核”，實際上，績效管理除了對這些規(guī)律性極強的日常狀態(tài)需要考察外，員工在實現(xiàn)績效的過程中，還會出現(xiàn)種種特殊情況，這些非常規(guī)的績效表現(xiàn)，都會直接影響到員工個人的績效。 上述現(xiàn)象是企業(yè)普遍存在的，企業(yè)實施績效考核的初衷都是為了客觀的體現(xiàn)員工的實際工作業(yè)績，使企業(yè)的價值分配體系更加科學(xué) 公平與合理，獎勵業(yè)績突出者，但企業(yè)在實際操作中，大多還是逃脫不了吃大鍋飯的現(xiàn)象，變成 “更科學(xué)”的平均主義，根本達不到激勵員工的目的，反而為管理者制造出一項工作，而要使績效考核不流于形式，就必須要做到以下幾點： 一、明確績效考核與績效管理的區(qū)別 13 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 績效考核是圍繞著員工的職責(zé)和該崗位的工作目標、工作量、工作成果的一種評價體系，績效管理是一個系統(tǒng)，包括績效目標的選擇程序、績效目標的考核程序和績效目標的改進程序。 15 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 本本 咨咨 詢詢 案案 規(guī)規(guī) 劃劃 的的 重重 點點 與與 流流 程程 ：： 工作階段 第一階段 調(diào)研階段 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項目與成果 工作名稱 高層部門主管會談及專人訪談 主要工作內(nèi)容說明 行業(yè)產(chǎn)銷特性分析。 ? 了解各部門對現(xiàn)行流程存在的意見。 預(yù)計主要工作成果 工作目標 ? 對內(nèi)、外部環(huán)境分析； ? 對現(xiàn)有客戶與市場的了解？ ? 能兼顧獲利的最佳成長之道？ ? 公司發(fā)展策略與產(chǎn)品策略？ ? 競爭態(tài)勢如何？ ? 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？ ? 如何兼顧短期與長期的平衡？ ? 關(guān)鍵性課題為何？ ? 如何在永續(xù)的基礎(chǔ)上追求獲利？ ? SWOT 分析與策略評估 ? 設(shè)立企業(yè)長，中，短期目標； ? 理清組織及人力資源發(fā)展策略 進行方式： ? 顧問群引導(dǎo)公司高層進行研討分析； ? 工作分析具體目標包含：建立企業(yè)共同愿景，制定策略方針，明確部門短、中、長期目標，執(zhí)行項目的研擬。 咨咨 詢詢 案案 顧顧 問問 團團 隊隊 的的 介介 紹紹 ：： 歐陽叆靈顧問， 美國德州大學(xué)策略管理博士，美國夏威夷大學(xué) 教授，美國東西大學(xué)教授，研揚科技股份有限公司董事，技嘉科技基金會董事，擁有國際策略學(xué)博士背景，是中國企業(yè)策略規(guī)劃與應(yīng)用方面的知名專家，兼具多年的企業(yè)策略規(guī)劃方面的實戰(zhàn)經(jīng)驗，使其對國內(nèi)外市場態(tài)勢與競爭現(xiàn)況具有獨特的研究，擁有良好廣 泛的專業(yè)背景、 歐陽 顧問曾成功輔導(dǎo)過國內(nèi)外上百家企業(yè)，授課廠商達千余家、 歐陽 顧問以豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗為基礎(chǔ)，借鑒跨國公司的成功經(jīng)驗。 宋銘雄顧問， 東南技術(shù)學(xué)院機械系，國立中山大學(xué)企管碩士，歷任勞委會職訓(xùn)研發(fā)中心訓(xùn)練顧問，世臺管理顧問公司 訓(xùn)練顧問，新企科技股份有限公司力資源部經(jīng)理，嬌聯(lián)工業(yè)股份有限公司總經(jīng)理室特別助理，三光惟達股份有限公司 人力開發(fā)課課長，聯(lián)泉實業(yè)股份有限公司連鎖事業(yè)部訓(xùn)練課 30 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 長，多年的人力資源經(jīng)驗使其在咨詢案有獨到見解，曾為上千人規(guī)?？冃Ч芾眢w系之建構(gòu)，積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。 正確的關(guān)鍵績效指標 (KPI： Key Process Indication)：這是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效 管理的基礎(chǔ)。這兩個方面是績效管理目標的重要信息來源，缺一不可 ，如果 既沒有分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，也沒有分析員工的 實際 工作 而 制定 的 職位說明書， 就只能 為績效考核而考核， 必然 使得績效管理沒有目標，績效考核沒有方向，沒有戰(zhàn)略目標的分解，沒有職位說明書，員工的績效目標 如何 設(shè)定，管理者 如何 輔導(dǎo)員工提高績效，績效溝通怎么做，溝通什么？這些內(nèi)容都沒有的話，績效考核 又該怎么做 ，考核后的面談反饋怎么做？這些都 將 是問題。過程指標可以提供一種預(yù)測能力，它告訴你比賽如何進行，它也為你提供機會，并在有必要時進行干預(yù)，以使比賽朝著你設(shè)計的方向進行。 多角度考評本身復(fù)雜、工作量大，往往半途而廢。考 核 結(jié)果出來了，卻沒有作為薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)等的依據(jù)。最終，部門經(jīng)理會意識到，實施績效管理不止是為完成公司的績效考核任務(wù)，還是為了將來提高本部門的業(yè)績，轉(zhuǎn)變觀念的同時，還應(yīng)該培養(yǎng)部門經(jīng)理的績效管理的能力，培養(yǎng)部門經(jīng)理的績效管理能力，再者，要開發(fā)適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ?，配合部門經(jīng)理績效管理能力的提高。為方便廣大客戶的需求， 20xx 年麥金士移師深圳，成立大陸總公司； 20xx 年拓展至重慶； 20xx 年長沙分公司成立。 42 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 ] 企業(yè)經(jīng)營管理功能可大體區(qū)分為 [決策 ]與 [執(zhí)行 ]二者。因而傳統(tǒng)式訓(xùn)練人員方法的功效，受到相當(dāng)程度的限制。 二、需求規(guī)劃 (CRP:Client Requirement Planning) 依管理導(dǎo)向的結(jié)果，與客戶專案負責(zé)人員討論其特定需求，以規(guī)劃其管理發(fā)展，或重點式管理輔導(dǎo)的作法，其中包括了： (1) 服務(wù)需求定義 (Service Requirement Definition) (2) 服務(wù)內(nèi)容設(shè)計 (Service Content Design) (3) 服務(wù)程序設(shè)計 (Service Process Design) (4) 服務(wù)程序管理 (Service Process Management) (5) 服務(wù)預(yù)算編列 (Service Budget Planning) (6) 報告作成管理 (Service Report Writing ) (7) 資訊運用管理 (Service Information Management) 三、專案輔導(dǎo) (CPI:Client Project Implementation) 依與客戶議定的專案服務(wù)內(nèi)容，實施特定的顧問輔導(dǎo)，包括： (1) 教育訓(xùn)練課程 (Education