【文章內(nèi)容簡介】 子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財務(wù)管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點在于：由集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促進集團整體政策目標(biāo)的貫徹與實施。最大限度地發(fā)揮集團公司各項資源的復(fù)合優(yōu)勢，集中力量，達到集團公司的整體目標(biāo)。避免集團擴張造成的失控，降低財務(wù)風(fēng)險。但集權(quán)制的缺點也很明顯，集權(quán)管理總部必須具有極高的素質(zhì)與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯誤。財務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機。缺乏對市場的應(yīng)變能力與靈活性，常常會出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。分權(quán)型分權(quán)制是指對大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團管理”。集團母公司對子公司在財務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團全局利益和發(fā)展的重大財務(wù)決策，母公司幾乎放棄了財務(wù)管控的權(quán)力。這種絕對分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理，事實上置集團于一個較松散的處境，無法發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，內(nèi)部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象”嚴(yán)重，現(xiàn)已較少采用。統(tǒng)分結(jié)合型這是一種由集團統(tǒng)一核算，所屬單位分級管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制，集團對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé)。在經(jīng)營管理職能方面，集團與分廠(分公司)各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權(quán)力。這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點，對推行現(xiàn)代化管理有較強的適應(yīng)性。實行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型管理體制要注意以下幾點：合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營管理權(quán)限。應(yīng)明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權(quán)。應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向。加強對經(jīng)營管理人員的培訓(xùn)。集團公司對子公司財務(wù)進行財務(wù)管控應(yīng)執(zhí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，絕對的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實中都是不可取的。集團公司對子公司的財務(wù)管控措施依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以現(xiàn)代企業(yè)制度有關(guān)的原則，集團公司通過運用人力資源管理、現(xiàn)金管理、預(yù)算管理、審計管理等，母公司對子公司的重大投資和信貸擔(dān)保項目實行審議制，防止盲目投資和擔(dān)保失誤而遭受損失或承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任。母公司要對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向子公司通報，根據(jù)母公司的意見和建議來影響和糾正子公司的決策。同時要建立財務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審核制度、股東代表大會評議制度，建立健全和規(guī)范權(quán)力動作及監(jiān)督機制，對造成損失和弄虛作假的行為，要嚴(yán)肅追究相關(guān)人員的責(zé)任，要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制，落實子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟責(zé)任制。通過母公司考核或?qū)徲嫿o予兌現(xiàn)。建立有利于把企業(yè)家個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)最大結(jié)合起來。一、加強對子公司的會計內(nèi)部監(jiān)督，強化稽核制度各子公司要建立總稽核制度，由專人負(fù)責(zé)會計核算的質(zhì)量，復(fù)查會計核算中的會計憑證、帳簿、報表等,必要時要設(shè)立總稽核員。各子公司的財會部門要加強對業(yè)務(wù)收付款的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的收付款制度，付款要有付款憑證，業(yè)務(wù)與財務(wù)負(fù)責(zé)人共同把關(guān)。收款要與原始憑證核對，避免業(yè)務(wù)收入流失，加快款項收現(xiàn)。定期與銀行對帳，不容許再出現(xiàn)新的長期銀行未達帳，對歷史形成的長期未達帳要跟蹤管理并責(zé)成責(zé)任人或?qū)Ｈ俗凡?。及時核對銀行存款日記帳和銀行對帳單，對差額必須逐筆查明原因，并按月編制“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”，由于對帳不及時造成企業(yè)重大損失的直接責(zé)任人及其領(lǐng)導(dǎo)要追究責(zé)任。各子公司財會部門對應(yīng)收、應(yīng)付款、預(yù)收、預(yù)付款等往來帳款要向有關(guān)業(yè)務(wù)人員定期反饋，責(zé)成有關(guān)當(dāng)事部門和業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)解決。各子公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭遵守財會制度，對子公司領(lǐng)導(dǎo)違反財會制度，經(jīng)勸阻不聽時，財會人員一定要越級上報，公司對敢于維護財會制度和公司利益、同各種違反財會制度行為做斗爭的人和事給予支持和獎勵。對于子公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同作弊，損害公司利益的，要加重處罰。二、加強對子公司籌資行為的管理各子公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要合理籌集資金，建立資金預(yù)測及分析制度，應(yīng)根據(jù)籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統(tǒng)籌使用，發(fā)揮效益，避免盲目籌資使子公司背負(fù)沉重的利息及償債負(fù)擔(dān)。公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司年末編制下籌資、借款預(yù)算(內(nèi)容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報公司，公司匯總后，根據(jù)發(fā)展需要以及各子公司資產(chǎn)負(fù)債率和或有負(fù)債比例等財務(wù)狀況，確定各子公司的籌資規(guī)模和方式，并下達給各子公司。三、嚴(yán)格各子公司的資產(chǎn)報損管理各子公司要加強資產(chǎn)的管理和核算，有效的控制資產(chǎn)損失。各子公司如需處理資產(chǎn)損失，須遞交擬報廢資產(chǎn)清單報公司有關(guān)部門審核。根據(jù)公司管理權(quán)限經(jīng)審批后，方能進行會計處理。確認(rèn)應(yīng)收帳款壞帳損失必須符合國家規(guī)定的條件，對已經(jīng)作為壞帳損失處理的應(yīng)收帳款，仍要加強催收管理，盡量減少公司損失。四、規(guī)范子公司的投資行為，減少投資損失,加強對被投資企業(yè)的管理各子公司對投資問題要進行認(rèn)真研究，建立嚴(yán)格的審查和決策程序，堅持領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，財會部門參與投資項目的可行性研究。各子公司必須加強項目投資后的管理工作，要把所有投資項目納入投資預(yù)算，杜絕帳外投資，對本公司控股的投資項目，其財務(wù)主管人員原則上要由本公司派出，被控股公司召開董事會，本公司應(yīng)要求派財會人員列席。各子公司應(yīng)建立健全投資內(nèi)部控制制度，加強對投資項目的跟蹤管理、審計監(jiān)督，制定有效的預(yù)算管理指標(biāo)，定期進行考核。五、要求各子公司建立成本控制體系，加強成本費用控制各子公司要對本公司的成本費用進行分類核算。在此基礎(chǔ)上，編制成本費用預(yù)算。各子公司應(yīng)成立預(yù)算委員會對成本控制進行管理，子公司領(lǐng)導(dǎo)在加強全面預(yù)算管理時，應(yīng)重視成本的控制管理。要以成本預(yù)算為成本控制的依據(jù)，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，定期對實際發(fā)生的成本和預(yù)算成本進行比較，發(fā)現(xiàn)差異及時查出原因，采取措施，加以改進，以保證成本預(yù)算的實現(xiàn)。預(yù)算期終了，要將日常發(fā)現(xiàn)的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規(guī)律，并提出進一步改進措施。各子公司要強化單筆業(yè)務(wù)的細(xì)化核算，加強對每一筆業(yè)務(wù)進行細(xì)化的成本核算與控制。各子公司要結(jié)合本公司實際情況，對一些重點費用開支項目制定具體的管理辦法。如：差旅費、業(yè)務(wù)招待費、郵電費、出國費、辦公費等的管理辦法。六、實行重大事項報審制度各子公司大額貸款、對外擔(dān)保、投資項目、重要固定資產(chǎn)或生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施的添置、產(chǎn)權(quán)變更(兼并、破產(chǎn)、股改制度)、資本金變更以及重大經(jīng)濟案件等實行向公司報審管理，各子公司財會人員要把好關(guān)，凡規(guī)定要向公司上報的要及時上報。七、控制擔(dān)保風(fēng)險各子公司不能為其他單位或個人提供擔(dān)保，如有特殊需要時，必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定，報公司審批，由法人代表對外簽署協(xié)議。在防范擔(dān)保風(fēng)險上，各子公司領(lǐng)導(dǎo)要有風(fēng)險意識，必須經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子討論決定，在具體工作中，涉及擔(dān)保工作程序的有關(guān)部門要嚴(yán)格按照各項管理制度辦事，切實起到監(jiān)督作用。如有個別領(lǐng)導(dǎo)違反規(guī)定經(jīng)勸阻不聽的，子公司財會人員應(yīng)越級上報，如不上報，視為失職。如和子公司領(lǐng)導(dǎo)共同違反擔(dān)保規(guī)定，將嚴(yán)肅處理。八、強化預(yù)算監(jiān)督控制管理各子公司要重視對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制,要按月檢查預(yù)算完成情況，分析實際與預(yù)算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預(yù)算任務(wù)的完成。遇重大差異或其他重要情況，應(yīng)及時上報公司。各預(yù)算單位預(yù)算委員會每季度召開一次預(yù)算檢查會議，檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況，按季上報預(yù)算完成情況季報，每半年和要提出檢查總結(jié)分析報告，半年時提出下半年預(yù)算完成預(yù)測及工作措施。為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算單位不得對公司已下達的預(yù)算隨意調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算單位如因特殊情況，需對現(xiàn)行預(yù)算進行調(diào)整時，必須向公司預(yù)算委員會提出書面預(yù)算修改申請，就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和原因作出詳細(xì)說明。各預(yù)算單位在每年11月份前預(yù)測當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，并預(yù)測下主要預(yù)算指標(biāo)，著手編制下預(yù)算，在決算工作之前，完成下預(yù)算編制工作。九、深化財務(wù)總監(jiān)委派制各子公司財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)各子公司的財務(wù)管理工作，參與各子公司重要經(jīng)濟問題的決策。子公司的財務(wù)經(jīng)理向財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)并報告工作。財務(wù)總監(jiān)向子公司總經(jīng)理及公司財務(wù)部負(fù)責(zé)并報告工作。第四篇：企業(yè)集團對子公司績效考核指標(biāo)的思考與建議企業(yè)集團對子公司績效考核指標(biāo)的思考與建議摘要：績效考核對于提高企業(yè)集團的管控能力來說是非常重要的環(huán)節(jié)?？茖W(xué)完善的績效考核指標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化，推動企業(yè)的健康發(fā)展，因此企業(yè)務(wù)必要不斷完善績效考核體系并優(yōu)化財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。本文將著重分析企業(yè)現(xiàn)有考核指標(biāo)的弊端，并提出完善績效考核體系的方法。關(guān)鍵詞：企業(yè)；子公司；績效考核指標(biāo)；現(xiàn)狀；對策國有集團對子公司的績效考核是對資產(chǎn)委托人就委托資產(chǎn)的使用情況以及對資產(chǎn)受托人的一種效益評估。績效考核作為一種科學(xué)的管理手段，是對企業(yè)的各項經(jīng)營活動做出的一種科學(xué)和客觀的評價。但是現(xiàn)階段我國的國有企業(yè)在績效管理上還存在很多問題。部分業(yè)績考核只是看中短期效益而忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展?jié)摿?；沒有充分考慮到子公司的實際情況，導(dǎo)致子公司的短期行為過多等。因此，要充分考慮到企業(yè)在績效考核指標(biāo)上存在的各種問題，才能推動企業(yè)的健康發(fā)展以及推動企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。一、企業(yè)現(xiàn)有考核指標(biāo)存在的弊端（一）考核指標(biāo)過于單一目前，很多企業(yè)在對子公司進行績效考核時沒有充分考慮到他們的實際發(fā)展情況，過分的注重短期的效益且忽視了子公司的長遠效益。導(dǎo)致最后的績效考核指標(biāo)不能全面地反映子公司的經(jīng)營情況，也沒有體現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。更嚴(yán)重的是，部分子公司為了完成短期的經(jīng)營業(yè)績，降低了企業(yè)的商業(yè)信用，甚至有損于企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)設(shè)置的考核指標(biāo)不能單一地追求財務(wù)指標(biāo)，忽視客戶價值、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長等指標(biāo)的設(shè)置，這樣反而使得子公司和集團公司的目標(biāo)不能達成一致，也不能體現(xiàn)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。（二）與集團戰(zhàn)略的緊密度不高對于企業(yè)來說，集團的利益最大化是總目標(biāo)，當(dāng)然對子公司的考核也應(yīng)該服務(wù)于這個總目標(biāo)。我國的企業(yè)的績效考核指標(biāo)沒有與企業(yè)的長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，而是簡單地參考子公司過去的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為考核指標(biāo)。然而在實際工作中，各子公司所發(fā)揮的作用并不相同，各自所處的經(jīng)濟周期也不相同，有些是以成本為中心，有些是以利潤為中心，有些甚至存在績效考核指標(biāo)設(shè)置是服務(wù)于為高管薪酬激勵提供證據(jù)的現(xiàn)象，因此直接導(dǎo)致績效考核工作與集團戰(zhàn)略性目標(biāo)相背離，沒有相關(guān)性。（三）沒有充分考慮子公司的實際經(jīng)營情況企業(yè)集團對子公司的考核指標(biāo)沒有充分地考慮到子公司的實際經(jīng)營情況，比如市場背景和經(jīng)濟環(huán)境等因素，而是單純地下達有關(guān)利潤和銷售等字眼的指標(biāo)，這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重的影響到子公司的判斷，為了得到良好的績效評價，不惜降低企業(yè)的信譽。比