敏捷項目管理實戰(zhàn)之進度管理(編輯修改稿)
2025-05-10 11:27 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 低質(zhì)量要求)，也定義了任務(wù)所要交付的產(chǎn)出物。完成的標準所定義的產(chǎn)出物和質(zhì)量要求正是評估任務(wù)進度的依據(jù)。一個任務(wù)在整個團隊中有了一個大家一致認同的完成標準時，任務(wù)完成的質(zhì)量和進度的衡量才不會出現(xiàn)沖突?！ ∵M度風(fēng)險控制項目管理者聯(lián)盟文章 進度管理中很重要的一個方面是進度風(fēng)險控制?！ √岣哌M度信息的獲取頻率可以盡可能早得發(fā)現(xiàn)進度障礙，為消除障礙爭取了最大時間，從而有效減低進度風(fēng)險。由于敏捷開發(fā)中的一個迭代周期持續(xù)的時間較之傳統(tǒng)項目要短得多，進度信息的獲取頻率也要相應(yīng)有所體現(xiàn)。筆者通常每天對項目進度信息進行匯總?！ ∪蝿?wù)采用認領(lǐng)的方式而非采用分配的方式落實到人，也有助于規(guī)避人力風(fēng)險導(dǎo)致的進度風(fēng)險。 比如，在需求評審與分析的時候，筆者并不指定誰負責(zé)哪個 Story，而是要求全體成員對本次迭代的所有需求都要有所理解，并能夠講解自己對本次迭代中的任意一個需求的理解。敏捷開發(fā)采用迭代的方式，每次迭代所要實現(xiàn)的需求量同傳統(tǒng)項目比較要少得多，這使得每個團隊成員對本次迭代的所有需求都進行理解成為可能。在確認每個團隊成員對本次迭代所要實現(xiàn)的所有需求都有所理解之后，筆者才讓團隊成員對相應(yīng)需求的開發(fā)測試任務(wù)進行認領(lǐng)，具體落實到人。采用這種任務(wù)認領(lǐng)的方式，使得每個團隊成員對本次迭代的所有需求都有所理解。從而，在人力變更(如原先負責(zé)某個需求的開發(fā)人員請假了)時，可以快速得找到能夠承接任務(wù)的人。進而規(guī)避了進度風(fēng)險。從一開始就將需求落實到相應(yīng)的開發(fā)測試人員，很容易就造成團隊成員只關(guān)注自己手頭上的一畝三分田，從而使得對于需求的理解沒有備份人力，一旦人力變更則很容易影響項目進度?！ 」P者在項目組中強調(diào)一個個人規(guī)避進度風(fēng)險的原則。該原則要求團隊成員在遇到問題時，通過個人的努力消耗了 30 分鐘而仍然未能將問題解決時，要及時尋求幫助，而不是繼續(xù)在問題上打轉(zhuǎn)，甚至于走進問題的死胡同。當(dāng)然，團隊成員在遇到自己無法解決的問題時，可能會覺得不好意思讓被人知道，而項目經(jīng)理要消除他們的這種顧慮。尤其是一些工作經(jīng)驗不長的員工，由于個人經(jīng)驗、能力等方面的限制，在遇到問題時候，往往容易只是一門心思地想著要解決問題，而完全沒有顧及到時間。這往往使得他們對于問題的解決就像是走進了一條死胡同，心里明明想要走出去，可是越是往前走，就越是走不出去，而時間卻悄然而逝! 進度信息的展示、傳播及其激勵作用 Scrum 中提倡的采用燃盡圖(Burndown Chart)來直觀得展現(xiàn)項目總體進度。它展示了時間和項目剩余總體工作量間的關(guān)系，如圖 1 所示。 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟 圖 1. 燃盡圖 筆者認為，燃盡圖更多得是給人以一種壓迫感讓人清晰直觀得感受到隨著時間的推移，項目所剩的工作量逐天減少!因此，燃盡圖也受到了一定的批判?！《计饒D(Burnup Chart)則直觀地展現(xiàn)了時間與已完成的工作間的關(guān)系，如圖 2 所示。
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