【文章內容簡介】 ___________________________________________________________________________________________第5講 獨立與協(xié)調統(tǒng)一的生產管理（三）【本講重點】滾動的生產計劃JIT生產計劃的分類在精益生產中，生產計劃可以分為月度生產計劃、周次生產計劃、翌日生產計劃等多種類別。其中，月度生產計劃的制定應當明確當月生產機型、數(shù)量、品種以及下月大致生產的機型、數(shù)量和品種，以便制造、采購等部門進行準備。周次生產計劃或翌日生產計劃主要是根據(jù)市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實際生產進度情況，在月度生產計劃的基礎上進行調整，形成未來一周或幾日的生產計劃。一般應根據(jù)產品特點，采用恰當類型的計劃作為生產執(zhí)行方式：金額高、組織生產復雜的產品通常以月度計劃為主；金額低、組織生產相對容易或對價格變化比較敏感的產品，則以周次或翌日計劃為主。例如，汽車行業(yè)以月度計劃為核心，電腦行業(yè)以周計劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應以翌日生產計劃為主。滾動式生產計劃模式所謂滾動式生產計劃模式，就是周期性地進行生產計劃的制定。如圖31所示，在傳統(tǒng)的計劃模式下，企業(yè)沒有數(shù)據(jù)庫，生產部門固定在第N1周的周五制定出第N周的生產計劃，并在周五對生產計劃進行合同評審。如果臨時有加單或減單，則不再進行合同評審，直接對生產計劃加以變更。圖31 傳統(tǒng)的生產計劃模式當公司擁有生產能力、庫存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫時，就不再需要采用定期的評審方式，而是每天都可以進行合同評價。例如，當接到一個客戶訂單后，電腦能夠自動計算出產能、庫存等狀況，隨時都能以7天為周期制定全滾動生產計劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產。對于啤酒等需求變化快的特殊產品，企業(yè)應該保留合適的庫存。JIT月度（周）滾動生產計劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產中，始終以滾動式生產計劃貫穿整個過程。如表31，以周計劃為例，市場部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時接受第N+N+2周的訂單。其中，第N+N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實際情況在一定范圍內發(fā)生變動。通常情況下，第N+2周的變動幅度大于第N+1周。生產部門根據(jù)市場部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產計劃。并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產計劃。采購、制造、倉庫等部門根據(jù)生產部門制定的計劃進行相應的生產準備。這樣就可以周而復始、不斷地循環(huán)改進生產計劃。表31 月度（周）滾動生產計劃的制定月度市場營業(yè)部生產計劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。αN+2周訂單Y177。β周五確定N周計劃大致提供N+N+2周計劃采購制造倉庫N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1177。αN+3周訂單Y2177。β周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造倉庫合同評審與問題評價1．合同評審傳統(tǒng)的合同評審需要生產部門根據(jù)市場部門提供的生產情報，列出詳細的清單，交給采購、制造等部門評審。采購部門需要對第N、N+N+2周的物料供應情況作出評價，制造部門則評估現(xiàn)有生產能力是否能夠按照合同要求完成生產任務，生產部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應的生產計劃。隨著企業(yè)資源計劃（ERP）、物流需求計劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫技術的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評審。2．問題評價無論是人工評審還是電腦評審，一旦合同評審發(fā)現(xiàn)存在問題的時候，則由生產管理部門牽頭召集相關部門及需要配合的部門對問題進行討論評價。評價主要是為了解決問題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來的生產計劃將無法得到落實。因此，讓生產計劃滾動的目的之一是贏得較長的準備時間，以便于問題得到切實有效的解決。生產計劃管理的模式選擇1．生產計劃管理的三種模式面對不斷變化的市場需求，企業(yè)可以選擇多種生產管理的模式和方法：第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮，可以選擇隨市場任意變動，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產的角度出發(fā)，或從計劃、生產部門的工作考慮，生產量的變動越小越好；第三、根據(jù)市場需求并結合銷售、生產、供給整個鏈條的能力考慮，可以設定合理的滾動變動幅度。2．三種模式的效果分析如表32，第一種模式下的生產量變動過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截斷的危險；第二種模式下的生產量變動顯得過小，對市場的適應能力差，無法令客戶滿意；第三種模式對企業(yè)自身的產能數(shù)據(jù)有非常準確的把握，能夠按照訂單要求及時交貨，不但運行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠為企業(yè)帶來長久的效益。表32 三種生產管理模式的特點及效果選擇主要特點負面或正面效果模式一生產量變動過大供應商怨聲不斷，內部物品停滯和效率低下，成本上升。由于成本和效率拖累，客戶得不到價廉物美的商品，影響經營。模式二生產量變動過小適應能力極差，市場和客戶不滿意，企業(yè)失去市場訂單。結果是銷售萎縮，購買訂單減少，供應商也會因此不滿意。模式三合理的變動幅度客戶絕大多數(shù)時候滿意，運行成本降低，同時與供應商之間按約定的規(guī)則運行，會贏得供應商的尊重，造成良性循環(huán)！3．國內企業(yè)生產計劃管理現(xiàn)狀目前，國內企業(yè)選擇第一種生產管理模式的居多，即犧牲內部資源，不切實際地滿足客戶需求，有時甚至是盲目追逐市場需求。以市場為導向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經營思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動接受市場的推動，企業(yè)將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價，最終導致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經營。4．國內企業(yè)應遵循的變革程序市場變化是不以我們的意志為轉移的，但是我們可以分析市場的基本規(guī)律，如淡旺季和過去的經驗等，事先約定判斷基準，有所為有所不為。從價值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國內企業(yè)應遵循以下的科學變革程序：制定銷售和主生產計劃變動規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對應能力，制定恰當?shù)匿N售和主生產計劃變動規(guī)則，便于組織生產，降低內部管理（如庫存）風險。內部管理優(yōu)化主計劃與分計劃銜接、從內部看板制度導入，并進行流程改善，從而提升內部應變能力。制定購買滾動規(guī)則通過購買滾動規(guī)則的制定，為供應商組織生產提供便利，降低供應商的風險，進而增加雙方的信任，便于價格談判?！咀詸z】請您根據(jù)要求回答相應的問題。有一家專門生產燈具的企業(yè)，每年的營業(yè)額大約為1個億。過去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺燈具的訂單也接，結果為了制造一臺燈具往往要采購數(shù)十套原料。幾年下來，工廠的庫存高達700多萬元，報廢過期的產品不計其數(shù)。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產計劃變更規(guī)則。實施6個月后，大幅度降低了庫存，獲得了顯著的效果。您認為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么？您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問題？應該如何加以變革？請結合實際情況，簡要闡述您的見解。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31滾動計劃的“游戲規(guī)則”滾動的時間跨度1．時間跨度的計算滾動的生產計劃必須要有一個時間跨度。這是因為：即使以1個月為周期制定計劃，其計劃涉及的范圍不一定同計劃周期一樣也為一個月。滾動計劃時間跨度等于計劃周期和計劃對象產品的最長前置時間的總和。其中，計劃周期是產品生產所用的時間，最長前置時間是指從零件采購到開始使用零件之間的間隔。時間跨度對滾動生產計劃的制定有直接的影響。例如，圖32中的對象產品生產時間為13天，而供應商供應物料所需的最長時間為3周，因而滾動計劃的時間跨度大概需要6周。因此，以周計劃為核心，在第N1周需要制定第N、N+N+N+N+N+5等共計6周的生產計劃。其中，第N周的計劃是基本不變的，而其他周的計劃均是彈性可變的。圖32 時間跨度與滾動生產計劃的關系示例生產計劃的版本與變動量由于隨時可能插單或刪單，因此可能會有多個版本的生產計劃。在第N1周制定的第N周計劃稱為決定版，在第N周計劃實施過程中有變更則稱為修訂版2等，其他依次類推。在第N1周制定的第N+1周、N+2周計劃稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版草案版2等不同版本號。在生產管理中，應當有嚴格的生產計劃版本管理，保證每個部門執(zhí)行的都是最新版本的生產計劃。、β與庫存設第N+1周訂單為X177。α、第N+2周訂單為Y177。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動量，通常時間越長變動量越大，即β＞α。一般說來，生產高單價成品（或嚴格按訂單生產）的企業(yè)，并不提前生產出成品α（或α的一部分），但是為了應對變化的量，原材料的安全庫存量同α相關。隨著精益生產推進，在公司采購周期與制造周期不斷壓縮時，α、β可以逐步變大，同時計劃周期時間也可以不斷減少。銷售與訂單、庫存的“透明水杯”如果我們用透明水杯喝茶，當水位超過最高點時，就不再加水；當水位不夠時，就該往里注水；當茶水放了很長時間時，就應該換水。同樣道理，精益生產中的銷售與訂單、庫存之間也應該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動生產計劃就如同盲人摸象，風險極大。如圖33所示，，，上限值為1月。，則應該增加庫存，保證市場的供應；當總庫存超過1月時，則應該停止生產或者促銷，否則庫存過高容易導致公司資金鏈的繃緊。圖33 銷售與訂單、庫存的“透明水杯”滾動規(guī)則是構建穩(wěn)定的財務系統(tǒng)的重要策略滾動計劃實質上是要建立一種滾動的財務周期。如果沒有形成這種經營管理周期，那么庫存管理就會變得非?；靵y，企業(yè)資金很可能因為壓在庫存上而斷流，這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經營策略。實際上，這種情況在國內很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。滾動規(guī)則是構建穩(wěn)定的財務系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風險的重要策略之一。企業(yè)如果想成為持續(xù)經營的百年老店，滾動的生產計劃是其中的必要條件之一。無論是銷售流通管理、庫存管理，還是生產計劃管理，都要遵循Plan（計劃）、Do（實施）、See（審核）這樣的經營管理流程來開展工作?！景咐磕称髽I(yè)的流通庫存一覽表如下圖所示。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計劃為核心組織生產的，該公司從產品生產到產品上市需要三周的時間。根據(jù)最新的銷售預測發(fā)現(xiàn)，如果按照原來的滾動計劃進行生產，到第N+1月第四周時，流通渠道的庫存將低于下限值，市場上可能缺貨。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產品的生產以滿足市場的供應。隨著市場最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時，流通庫存超過了庫存上限值，這時候工廠就據(jù)此適當?shù)販p少生產，用淺色表示，避免庫存過高導致資金鏈繃緊。通過不斷地預測平均量，并進行不斷調整，就能夠有效地降低庫存，減少風險。第6講 獨立與協(xié)調統(tǒng)一的生產管理（四）【本講重點】生產計劃編排的兩種思路在生產計劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進式生產計劃和JIT拉動式生產計劃?，F(xiàn)分別對二者闡釋如下：傳統(tǒng)的推進式（PUSH）生產計劃傳統(tǒng)的推進式生產計劃是按產品構成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進行計算，得出每種零部件的投入產出計劃，按計劃發(fā)出生產和訂貨的指令。每一生產車間都按計劃生產零部件，將實際完成情況反饋到生產計劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產車間，不管下一道工序和下游生產車間當時是否需要。如圖34所示，實線為物流，虛線為信息流。推進式生產方式的物流是從工序3一直到N1，而信息流則是生產計劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù)。很顯然，推進式生產方式的信息流和物流是分開的。圖34 推進式的生產方式推進式生產計劃的物流從倉庫開始，在各道工序之間產生流動；它的信息流存在于計劃部門和倉庫之間。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產品的過多生產或過早生產，致使中間產品積壓，有些企業(yè)甚至專門設立了很多倉庫用來存儲過剩的半成品。因此，推動式的生產計劃是一種缺乏科學規(guī)劃的生產計劃。JIT拉動式（PULL）生產計劃拉動式生產計劃是由市場需求信息決定產品的組裝，然后由產品組裝來拉動零件的加工，每一道工序、每一個車間向它的前一道工序或上游車間提出需求和工作指令，上游工序和車間完全按照這些指令來進行生產。如圖35所示，虛線代表信息流，實線代表物料流。拉動式生產方式的物流是從工序3，一直流到第N道工序，它的信息流則是從第N道工序開始，一步一步向工序1輸送。因此,它的信息流和物流是緊密結合在一起的。圖35 拉動式的生產方式JIT拉動式生產計劃部門只需要把生產計劃下達到最后一道工序，最后一道工序利用看板對其上游工序提出物料的要求，上游工序根據(jù)要求生產，通過看板的拉動一直延續(xù)到采購部門。這種計劃方式的好處在于真正實現(xiàn)了信息流與物流的結合，而且在整個過程中不會產生多余的中間產品，也不會出現(xiàn)等待、拖延等浪費。因此，JIT拉動式生產計劃能夠真正做到“適時、適量、適物”的生產?？窗逶贘IT拉動式生產計劃中的運用如圖36，在JIT拉動式生產計劃中，公司生產計劃部門僅僅制定最終產品生產計劃。公司內各車間零配件、單元生產不制定生產計劃，而是依據(jù)最終產品生產需要的時間，由“看板”來指示每日生產品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。因此，看板是JIT生產計劃中信息流的載體。圖36 看板在JIT生產計劃中的運用通過看板的運用，各工序只生產后工序所需要的產品，避免了生產不必要的產品。由于只