【正文】 間僅僅需要2天！由此可見(jiàn)，企業(yè)需要建立一個(gè)簡(jiǎn)捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來(lái)，用精益信息流指揮實(shí)物流。為了縮短信息流處理時(shí)間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進(jìn)行編碼，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)BOM（物料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫(kù)。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購(gòu)部，采購(gòu)部計(jì)算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開(kāi)出采購(gòu)訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準(zhǔn)。【案例】據(jù)統(tǒng)計(jì)，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時(shí)間。如圖14所示，分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織過(guò)程時(shí)間及價(jià)值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見(jiàn)，舊的流程的價(jià)值損耗比較高、生產(chǎn)組織過(guò)程的時(shí)間比較長(zhǎng)，而新流程的生產(chǎn)組織時(shí)間與價(jià)值損耗都有很大的縮減。縮短時(shí)間就是從市場(chǎng)需求開(kāi)始，一直到生產(chǎn)計(jì)劃制定、采購(gòu)計(jì)劃制定、生產(chǎn)的組織、倉(cāng)儲(chǔ)以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過(guò)程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價(jià)值，把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對(duì)最小”的界限是不斷下降的。VSM分析的對(duì)象：浪費(fèi)通過(guò)從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。通過(guò)信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開(kāi)展了熱烈的討論，通過(guò)討論發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題點(diǎn)：第一、信息流通過(guò)香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長(zhǎng)、成本高；第二、原材料訂購(gòu)時(shí)間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，生產(chǎn)L/T時(shí)間長(zhǎng)，中間的在庫(kù)量太大，重復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫(kù)量太大。整個(gè)實(shí)物流L/T折算下來(lái)需要23～28天的時(shí)間?，F(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實(shí)物流：提前3～5天把原料領(lǐng)好后，在工廠的二棟二樓中開(kāi)始組織生產(chǎn)。相關(guān)人員據(jù)此畫出了企業(yè)的信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁(yè)圖所示?！景咐?002年11月某企業(yè)在推進(jìn)JIT改善活動(dòng)時(shí)，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開(kāi)展全員參與的改善活動(dòng)，以對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過(guò)程大同小異，為此，企業(yè)在改善過(guò)程中選擇了一個(gè)典型產(chǎn)品進(jìn)行分析。VSM分析的兩個(gè)流程價(jià)值流程圖（VSM）分析的是兩個(gè)流程：第一個(gè)是信息（情報(bào)）流程，即從市場(chǎng)部接到客戶訂單或市場(chǎng)部預(yù)測(cè)客戶的需求開(kāi)始，到使之變成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程；第二個(gè)是實(shí)物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫(kù)開(kāi)始，隨后出庫(kù)制造、成品入庫(kù)、產(chǎn)品出庫(kù)，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過(guò)程。價(jià)值流程圖（VSM）分析物品的流轉(zhuǎn)形成實(shí)物流，物品完成流轉(zhuǎn)所需的時(shí)間構(gòu)成物品流動(dòng)周期。信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時(shí)間構(gòu)成信息處理周期。圖13 產(chǎn)品生產(chǎn)周期的構(gòu)成要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點(diǎn)則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。目前，豐田、理光、福特汽車、美國(guó)通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來(lái)分析自己的生產(chǎn)組織運(yùn)作過(guò)程，從而應(yīng)對(duì)多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。JIT生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫(kù)存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開(kāi)發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系?！皫?kù)存是企業(yè)問(wèn)題的遮羞布”，如圖12。因此，商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產(chǎn)方式。此外，當(dāng)前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個(gè)顯著特征：價(jià)格越來(lái)越便宜。幾十年來(lái)，隨著制造業(yè)產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，自動(dòng)化技術(shù)以及各種加工技術(shù)的發(fā)展，這種生產(chǎn)方式在形式和內(nèi)容上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個(gè)從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過(guò)程。【本講重點(diǎn)】（VSM）分析兩個(gè)流程圖11 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特征如圖11所示，在消費(fèi)需求旺盛、商品相對(duì)供應(yīng)不足的時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，通過(guò)大批量生產(chǎn)就可達(dá)到降低成本的目的。在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式獲得了巨大的成功。在這種情況下，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式本來(lái)具備的優(yōu)點(diǎn)變成了缺陷：在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，企業(yè)制造出的產(chǎn)品形成大量的庫(kù)存。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，在制品的庫(kù)存過(guò)高，企業(yè)生產(chǎn)中存在的問(wèn)題被掩蓋起來(lái)。實(shí)際上，即使像豐田這樣優(yōu)秀的企業(yè)，也難以在實(shí)際生產(chǎn)中做到“零庫(kù)存”，因此，企業(yè)實(shí)際追求的是一種庫(kù)存盡量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。在現(xiàn)代生產(chǎn)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期（Lead Time）是被企業(yè)管理者反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)概念，簡(jiǎn)稱L/T。不同的產(chǎn)品具備不同的生產(chǎn)特點(diǎn)。無(wú)論是JIT生產(chǎn)管理還是供應(yīng)鏈管理，核心問(wèn)題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動(dòng)周期?？s短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場(chǎng)需求的關(guān)鍵，而價(jià)值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。此外，實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。如下圖所示：銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長(zhǎng)的一種零件被選擇出來(lái)進(jìn)行分析。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以Email或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。生產(chǎn)完成后由品質(zhì)管理科開(kāi)始檢驗(yàn)，停留1天后更換場(chǎng)地進(jìn)行包裝，在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個(gè)小時(shí)。工廠設(shè)想的信息（情報(bào)）流和實(shí)物流的理想狀況如第下圖所示。暴露出問(wèn)題點(diǎn)后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開(kāi)始著手解決問(wèn)題。第2講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析（二）這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來(lái)的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫(kù)存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費(fèi)問(wèn)題，并徹底排除浪費(fèi)。在JIT生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與通常所說(shuō)的浪費(fèi)有所區(qū)別。其中，管理的浪費(fèi)直到上個(gè)世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視。通過(guò)解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，使得管理流程的價(jià)值最大化。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時(shí)間為改善的著眼點(diǎn)，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動(dòng)力。精益生產(chǎn)管理要解決的問(wèn)題就是如何創(chuàng)造價(jià)值并縮短時(shí)間。這家公司接到某個(gè)訂單后信息流處理過(guò)程如下：客戶下達(dá)訂單后，6月13日銷售部對(duì)訂單進(jìn)行登記，并開(kāi)始合同評(píng)審。7月1日各車間得到生產(chǎn)計(jì)劃。如下圖所示，通過(guò)這樣的改善之后，當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫(kù)中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。因此，需要認(rèn)識(shí)：第一、必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)企業(yè)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無(wú)法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理，把某個(gè)部門權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開(kāi)始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來(lái)梳理“信息” 。某企業(yè)對(duì)實(shí)物流程中的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實(shí)物流： L/T=21日；停滯時(shí)間：成品庫(kù)L/T為10日，中間庫(kù)、臨時(shí)庫(kù)L/T1為7日；換模準(zhǔn)備時(shí)間：換模準(zhǔn)備4小時(shí)＋表面處理＋退火＋表面處理1小時(shí)＋～1小時(shí),合計(jì)6小時(shí)以上；生產(chǎn)時(shí)間：；脫油3分鐘→除油1小時(shí)→→退火25小時(shí)→拋光1小時(shí)→→，；檢查合計(jì):?！颈局v小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。工廠管理追求的一般管理項(xiàng)目企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本是持續(xù)獲得利潤(rùn)，而企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關(guān)。銷售部門與生產(chǎn)\庫(kù)房\采購(gòu)部門的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項(xiàng)目，但工廠內(nèi)部不同部門之間仍存在著不同的期望。例如，品質(zhì)管理部門主要考慮如何保證產(chǎn)品質(zhì)量，市場(chǎng)部門主要考慮如何對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)，而制造部門則主要考慮如何縮短制造環(huán)節(jié)。如圖21所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項(xiàng)目）之間尋找一個(gè)平衡：過(guò)分注重成本核算或過(guò)分注重顧客滿意度均是不可行的。生產(chǎn)管理與制造管理的分離因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是要被責(zé)備的。如表21所示，如果將生產(chǎn)計(jì)劃的權(quán)力交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具更換等時(shí)間，通常會(huì)選擇一鼓作氣將3個(gè)單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導(dǎo)致B產(chǎn)品交貨時(shí)間的延誤。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因之一就是通過(guò)統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)管理。在很多企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計(jì)劃書進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度時(shí)，常常會(huì)把工時(shí)長(zhǎng)、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。深入了解生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的核心是對(duì)生產(chǎn)和物料的控制。1．限于工廠內(nèi)的生產(chǎn)管理（PMC）一般說(shuō)來(lái)，如果對(duì)生產(chǎn)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部，則將其稱為生產(chǎn)管理（PMC，Product Material Control)。2．?dāng)U展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應(yīng)鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理如圖23所示，當(dāng)工廠市場(chǎng)部門接到訂單后，生產(chǎn)管理部門與采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、制造、檢驗(yàn)、技術(shù)等部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體計(jì)劃。每個(gè)部門都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門與流通部門存在隔閡。生產(chǎn)管理的基本模式如圖24所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。其中，單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開(kāi)始產(chǎn)品設(shè)計(jì)與零件制造，其數(shù)據(jù)庫(kù)是惟一的；而在反復(fù)型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)發(fā)生變化，物料消耗清單也不會(huì)變化。生產(chǎn)管理與制造管理(下)圖25 生產(chǎn)管理組織的定位這樣對(duì)充分發(fā)揮采購(gòu)部的作用、降低公司成本是十分有利的。當(dāng)物料清單由生產(chǎn)管理部管理時(shí)，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進(jìn)行相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計(jì)變更前的庫(kù)存，并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過(guò)程。但是，生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成率，即能否準(zhǔn)時(shí)交貨，停線、返工、切換等因素都會(huì)影響主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率。賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符【本講重點(diǎn)】周次生產(chǎn)計(jì)劃或翌日生產(chǎn)計(jì)劃主要是根據(jù)市場(chǎng)客戶的需求、完成品在庫(kù)以及最近實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度情況，在月度生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，形成未來(lái)一周或幾日的生產(chǎn)計(jì)劃。滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式所謂滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式，就是周期性地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的制定。例如，當(dāng)接到一個(gè)客戶訂單后，電腦能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫(kù)存等狀況，隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。如表31，以周計(jì)劃為例，市場(chǎng)部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+N+2周的訂單。并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃。表31 月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定月度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)隨著企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物流需求計(jì)劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評(píng)審。因此，讓生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)的目的之一是贏得較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，以便于問(wèn)題得到切實(shí)有效的解決。由于成本和效率拖累，客戶得不到價(jià)廉物美的商品，影響經(jīng)營(yíng)。3．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)狀目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實(shí)際地滿足客戶需求，有時(shí)甚至是盲目追逐市場(chǎng)需求。從價(jià)值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對(duì)應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫(kù)存）風(fēng)險(xiǎn)?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。后來(lái)，這家工廠聽(tīng)從專家的意見(jiàn)，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變更規(guī)則。滾動(dòng)計(jì)劃的“游戲規(guī)則”滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)間跨度等于計(jì)劃周期和計(jì)劃對(duì)象產(chǎn)品的最長(zhǎng)前置時(shí)間的總和。例如，圖32中的對(duì)象產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長(zhǎng)時(shí)間為3周，因而滾動(dòng)計(jì)劃的時(shí)間跨度大概需要6周。生產(chǎn)計(jì)劃的版本與變動(dòng)量在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃版本管理，保證每個(gè)部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計(jì)劃。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動(dòng)量，通常時(shí)間越長(zhǎng)變動(dòng)量越大，即β＞α。銷售與訂單、庫(kù)存的“透明水杯”則應(yīng)該增加庫(kù)存，保證市場(chǎng)的供應(yīng)；當(dāng)總庫(kù)存超過(guò)1月時(shí)，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫(kù)存過(guò)高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。實(shí)際上，這種情況在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場(chǎng)的供應(yīng)。第6講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）在生產(chǎn)計(jì)劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃和JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃。如圖34所示，實(shí)線為物流，虛線為信息流。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過(guò)多生產(chǎn)或過(guò)早生產(chǎn)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專門設(shè)立了很多倉(cāng)庫(kù)用來(lái)存儲(chǔ)過(guò)剩的半成品。如圖35所示，虛線代表信息流，實(shí)線代表物料流。這種計(jì)劃方式的好處在于真正實(shí)現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個(gè)過(guò)程中不會(huì)產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會(huì)出現(xiàn)等待、拖延等浪費(fèi)。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計(jì)劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來(lái)指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。同時(shí)，生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場(chǎng)需求）是一致的，這樣就減少了中間層，實(shí)現(xiàn)了管理的扁平化。但是，JIT生產(chǎn)計(jì)劃在很多方面又打破了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中歷來(lái)被認(rèn)為是常識(shí)的觀念，是一種新型的管理觀念和方法。JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求生產(chǎn)能力匹配與均衡化、