【正文】 間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。為了縮短信息流處理時間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進行編碼，產(chǎn)品實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)BOM（物料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購部，采購部計算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準(zhǔn)。【案例】據(jù)統(tǒng)計，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時間。如圖14所示，分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織過程時間及價值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見，舊的流程的價值損耗比較高、生產(chǎn)組織過程的時間比較長，而新流程的生產(chǎn)組織時間與價值損耗都有很大的縮減?？s短時間就是從市場需求開始，一直到生產(chǎn)計劃制定、采購計劃制定、生產(chǎn)的組織、倉儲以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。精益生產(chǎn)管理的著眼點精益生產(chǎn)管理的著眼點之一是創(chuàng)造價值，把不產(chǎn)生價值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報）流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)全部刪除。八大浪費并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的。VSM分析的對象：浪費通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。通過信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發(fā)現(xiàn)很多問題點：第一、信息流通過香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長、成本高；第二、原材料訂購時間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)L/T時間長，中間的在庫量太大，重復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大。整個實物流L/T折算下來需要23～28天的時間。現(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實物流：提前3～5天把原料領(lǐng)好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產(chǎn)。相關(guān)人員據(jù)此畫出了企業(yè)的信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁圖所示?！景咐?002年11月某企業(yè)在推進JIT改善活動時，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程大同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個典型產(chǎn)品進行分析。VSM分析的兩個流程價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預(yù)測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產(chǎn)計劃的過程；第二個是實物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達客戶手中的過程。價值流程圖（VSM）分析物品的流轉(zhuǎn)形成實物流，物品完成流轉(zhuǎn)所需的時間構(gòu)成物品流動周期。信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時間構(gòu)成信息處理周期。圖13 產(chǎn)品生產(chǎn)周期的構(gòu)成要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。目前，豐田、理光、福特汽車、美國通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來分析自己的生產(chǎn)組織運作過程，從而應(yīng)對多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。JIT生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系?！皫齑媸瞧髽I(yè)問題的遮羞布”，如圖12。因此，商品經(jīng)濟的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產(chǎn)方式。此外，當(dāng)前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個顯著特征：價格越來越便宜。幾十年來，隨著制造業(yè)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，自動化技術(shù)以及各種加工技術(shù)的發(fā)展，這種生產(chǎn)方式在形式和內(nèi)容上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過程?！颈局v重點】（VSM）分析兩個流程圖11 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特征如圖11所示，在消費需求旺盛、商品相對供應(yīng)不足的時代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，通過大批量生產(chǎn)就可達到降低成本的目的。在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式獲得了巨大的成功。在這種情況下，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式本來具備的優(yōu)點變成了缺陷：在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，企業(yè)制造出的產(chǎn)品形成大量的庫存。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，在制品的庫存過高，企業(yè)生產(chǎn)中存在的問題被掩蓋起來。實際上，即使像豐田這樣優(yōu)秀的企業(yè)，也難以在實際生產(chǎn)中做到“零庫存”，因此，企業(yè)實際追求的是一種庫存盡量達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。在現(xiàn)代生產(chǎn)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期（Lead Time）是被企業(yè)管理者反復(fù)強調(diào)的一個概念，簡稱L/T。不同的產(chǎn)品具備不同的生產(chǎn)特點。無論是JIT生產(chǎn)管理還是供應(yīng)鏈管理，核心問題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動周期?？s短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場需求的關(guān)鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。此外，實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。如下圖所示：銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長的一種零件被選擇出來進行分析。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以Email或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。生產(chǎn)完成后由品質(zhì)管理科開始檢驗，停留1天后更換場地進行包裝，在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個小時。工廠設(shè)想的信息（情報）流和實物流的理想狀況如第下圖所示。暴露出問題點后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開始著手解決問題。第2講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價值(VSM)分析（二）這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，并徹底排除浪費。在JIT生產(chǎn)方式中，浪費的含義與通常所說的浪費有所區(qū)別。其中，管理的浪費直到上個世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視。通過解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價值最大化。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時間為改善的著眼點，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動力。精益生產(chǎn)管理要解決的問題就是如何創(chuàng)造價值并縮短時間。這家公司接到某個訂單后信息流處理過程如下：客戶下達訂單后，6月13日銷售部對訂單進行登記，并開始合同評審。7月1日各車間得到生產(chǎn)計劃。如下圖所示，通過這樣的改善之后，當(dāng)客戶下達訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。因此，需要認識：第一、必須進行標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)企業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)時，每個人都會有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理，把某個部門權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” 。某企業(yè)對實物流程中的問題點進行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實物流： L/T=21日；停滯時間：成品庫L/T為10日，中間庫、臨時庫L/T1為7日；換模準(zhǔn)備時間：換模準(zhǔn)備4小時＋表面處理＋退火＋表面處理1小時＋～1小時,合計6小時以上；生產(chǎn)時間：；脫油3分鐘→除油1小時→→退火25小時→拋光1小時→→，；檢查合計:?！颈局v小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。工廠管理追求的一般管理項目企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的根本是持續(xù)獲得利潤，而企業(yè)的利潤來源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關(guān)。銷售部門與生產(chǎn)\庫房\采購部門的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項目，但工廠內(nèi)部不同部門之間仍存在著不同的期望。例如，品質(zhì)管理部門主要考慮如何保證產(chǎn)品質(zhì)量，市場部門主要考慮如何對市場變化作出快速反應(yīng)，而制造部門則主要考慮如何縮短制造環(huán)節(jié)。如圖21所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項目）之間尋找一個平衡：過分注重成本核算或過分注重顧客滿意度均是不可行的。生產(chǎn)管理與制造管理的分離因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是要被責(zé)備的。如表21所示，如果將生產(chǎn)計劃的權(quán)力交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具更換等時間，通常會選擇一鼓作氣將3個單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導(dǎo)致B產(chǎn)品交貨時間的延誤。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤遠遠高于同行的重要原因之一就是通過統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)來進行生產(chǎn)管理。在很多企業(yè)中經(jīng)常可以看到這樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計劃書進行生產(chǎn)調(diào)度時，常常會把工時長、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。深入了解生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的核心是對生產(chǎn)和物料的控制。1．限于工廠內(nèi)的生產(chǎn)管理（PMC）一般說來，如果對生產(chǎn)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部，則將其稱為生產(chǎn)管理（PMC，Product Material Control)。2．?dāng)U展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應(yīng)鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理如圖23所示，當(dāng)工廠市場部門接到訂單后，生產(chǎn)管理部門與采購、倉儲、制造、檢驗、技術(shù)等部門進行溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體計劃。每個部門都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門與流通部門存在隔閡。生產(chǎn)管理的基本模式如圖24所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。其中，單點型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開始產(chǎn)品設(shè)計與零件制造，其數(shù)據(jù)庫是惟一的；而在反復(fù)型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫不會發(fā)生變化，物料消耗清單也不會變化。生產(chǎn)管理與制造管理(下)圖25 生產(chǎn)管理組織的定位這樣對充分發(fā)揮采購部的作用、降低公司成本是十分有利的。當(dāng)物料清單由生產(chǎn)管理部管理時，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進行相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計變更前的庫存，并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過程。但是，生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計劃的達成率，即能否準(zhǔn)時交貨，停線、返工、切換等因素都會影響主生產(chǎn)計劃達成率。賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符【本講重點】周次生產(chǎn)計劃或翌日生產(chǎn)計劃主要是根據(jù)市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實際生產(chǎn)進度情況，在月度生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，形成未來一周或幾日的生產(chǎn)計劃。滾動式生產(chǎn)計劃模式所謂滾動式生產(chǎn)計劃模式，就是周期性地進行生產(chǎn)計劃的制定。例如，當(dāng)接到一個客戶訂單后，電腦能夠自動計算出產(chǎn)能、庫存等狀況，隨時都能以7天為周期制定全滾動生產(chǎn)計劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。如表31，以周計劃為例，市場部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時接受第N+N+2周的訂單。并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計劃。表31 月度（周）滾動生產(chǎn)計劃的制定月度市場營業(yè)部生產(chǎn)計劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。β周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造倉庫隨著企業(yè)資源計劃（ERP）、物流需求計劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫技術(shù)的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評審。因此，讓生產(chǎn)計劃滾動的目的之一是贏得較長的準(zhǔn)備時間，以便于問題得到切實有效的解決。由于成本和效率拖累，客戶得不到價廉物美的商品，影響經(jīng)營。3．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀目前，國內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實際地滿足客戶需求，有時甚至是盲目追逐市場需求。從價值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計劃變動規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計劃變動規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫存）風(fēng)險?！咀詸z】請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計劃變更規(guī)則。滾動計劃的“游戲規(guī)則”滾動計劃時間跨度等于計劃周期和計劃對象產(chǎn)品的最長前置時間的總和。例如，圖32中的對象產(chǎn)品生產(chǎn)時間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長時間為3周，因而滾動計劃的時間跨度大概需要6周。生產(chǎn)計劃的版本與變動量在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當(dāng)有嚴格的生產(chǎn)計劃版本管理，保證每個部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計劃。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動量，通常時間越長變動量越大，即β＞α。銷售與訂單、庫存的“透明水杯”則應(yīng)該增加庫存，保證市場的供應(yīng)；當(dāng)總庫存超過1月時，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫存過高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。實際上，這種情況在國內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場的供應(yīng)。第6講 獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）在生產(chǎn)計劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃和JIT拉動式生產(chǎn)計劃。如圖34所示，實線為物流，虛線為信息流。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過多生產(chǎn)或過早生產(chǎn)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專門設(shè)立了很多倉庫用來存儲過剩的半成品。如圖35所示，虛線代表信息流，實線代表物料流。這種計劃方式的好處在于真正實現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個過程中不會產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會出現(xiàn)等待、拖延等浪費。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。同時，生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是一致的，這樣就減少了中間層，實現(xiàn)了管理的扁平化。但是，JIT生產(chǎn)計劃在很多方面又打破了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中歷來被認為是常識的觀念，是一種新型的管理觀念和方法。JIT對制造過程的三大要求生產(chǎn)能力匹配與均衡化、