【正文】 __________________________________________________________________________________________________。【自檢】請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。在完成成果診斷后，要給改善的課題展示成果的舞臺，使其他人看到改善的效果。認(rèn)識到問題點(diǎn)后，將改善前后的過程記錄下來，帶領(lǐng)員工一起實(shí)施診斷。改善大課題的管理制度改善大課題管理制度的流程如圖63所示：首先選取焦點(diǎn)問題作為改善課題，并提出項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，根據(jù)一定的評價(jià)指標(biāo)對這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行診斷。從精益生產(chǎn)的觀點(diǎn)來看，經(jīng)常搶修設(shè)備是設(shè)備管理人員的一大恥辱，讓別人忘記設(shè)備管理人員的存在才是設(shè)備管理的最高水平。改善最開始的時(shí)候可以不完全以經(jīng)濟(jì)目的為重，隨著改善的推進(jìn)逐漸把經(jīng)濟(jì)目標(biāo)作為一項(xiàng)改善要求，確認(rèn)其有形的財(cái)務(wù)效果，經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可后，將事例發(fā)表和展示出來，并對當(dāng)月最有價(jià)值的員工進(jìn)行表彰，過程如圖62所示。改善課題應(yīng)盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點(diǎn)問題。全員參與，自主改善在精益生產(chǎn)中，中高層管理人員應(yīng)以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自主改善的氛圍。每個(gè)部門都必須有先鋒和聯(lián)絡(luò)員，由先鋒做起，樹立模范榜樣，然后水平推廣，進(jìn)行跨部門的改善。如圖61所示，在持續(xù)改善管理委員會中，由總經(jīng)理擔(dān)任主任，副總經(jīng)理或其他愿意變革的人擔(dān)任副主任。工廠管理沒有理論大師，只有實(shí)踐大師，而實(shí)踐來源于一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)。持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)與改善大課題而國內(nèi)很多企業(yè)的制造過程非常脆弱，根本談不上對供應(yīng)商和銷售部門提出要求。當(dāng)企業(yè)的制造過程、設(shè)計(jì)過程、內(nèi)部管理水平非常高，工廠內(nèi)部車間和內(nèi)部組織生產(chǎn)都是以分鐘為單位進(jìn)行配套時(shí)，就可以要求供應(yīng)商和銷售部門也作出相應(yīng)的改善，從而最終減少總的生產(chǎn)周期和總庫存。完成整個(gè)流水線的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車間向這個(gè)車間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱為縱向展開。所謂由點(diǎn)到線，是指在不斷積累對瓶頸問題、停滯、搬運(yùn)、庫存、品質(zhì)問題多、設(shè)備故障多、換型時(shí)間長等問題點(diǎn)的改善后，選擇某些樣板（典型）產(chǎn)品的制造過程，使其改變布局，然后再采用看板式的拉動(dòng)方式，從而激活所有的物和人，使之流動(dòng)變成流水線。因此，5S管理是JIT推行的基礎(chǔ)。JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎(chǔ)管理開始，注重細(xì)節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。常見的問題點(diǎn)包括：瓶頸問題、停滯時(shí)間、搬運(yùn)、庫存過高或過低、產(chǎn)品品質(zhì)不良、生產(chǎn)設(shè)備故障多以及機(jī)器換模時(shí)間長等。JIT推進(jìn)的著眼點(diǎn)是以現(xiàn)場的5S為基礎(chǔ)，關(guān)注細(xì)節(jié)，從細(xì)節(jié)上實(shí)施突破，漸進(jìn)而又快速地對生產(chǎn)管理體系進(jìn)行改良。【本講重點(diǎn)】、線、面、鏈推進(jìn)方式【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________作業(yè)更換時(shí)間的縮短可以依靠改進(jìn)作業(yè)方法、改善工夾具、提高作業(yè)人員作業(yè)更換速度等來實(shí)現(xiàn)。在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，為了實(shí)現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的JIT化，作業(yè)更換的情況變得越來越頻繁。因此，前工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該能夠立刻轉(zhuǎn)到下一工序去，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同步化，形成“一個(gè)流”。 計(jì)量器具 數(shù)值化 216。 簡易化216。 基準(zhǔn)面 216。 工裝夾具的精度 216。 調(diào)整216。 模具、工裝夾具部分共通化 216。 采用特種工裝 216。 減少緊固器具216。 計(jì)測器216。 模具216。 安裝的容易化 216。 簡化作業(yè) 216。 作業(yè)的有效性 216。 順序方法統(tǒng)一 216。 排除重做（返工）216。 成套安裝內(nèi)部切換216。 計(jì)測器具216。 附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備216。 整理／整頓216。 場所216。 不亂用216。 不尋找 216。對于外部切換，主要是要徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備和附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備；對于內(nèi)部切換，則可以通過規(guī)范和簡化基本作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化模具以及相應(yīng)的調(diào)整來縮短切換時(shí)間。縮短品種切換時(shí)間的改善要點(diǎn)“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何縮短品種切換的時(shí)間。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機(jī)，流水線將會中斷。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一個(gè)工序，后面跟著生產(chǎn)線流動(dòng)，這樣就能順利地完成換線。切換動(dòng)作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準(zhǔn)變更的切換和制造前的一般準(zhǔn)備作業(yè)。同精益生產(chǎn)追求“零庫存”的目標(biāo)類似，設(shè)備快速換模方法提出的口號是“一分鐘換?！?。設(shè)備快速換模（SMED）方法第10講 實(shí)現(xiàn)制造過程的要求需要的變革（二）因此，提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于良好的換模管理，把原來的粗放管理轉(zhuǎn)變到精益管理的上來。如圖52所示，由于當(dāng)前多品種、小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫存，這就要求在制造過程中增加設(shè)備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達(dá)到“一個(gè)流”的水平。對于設(shè)備故障問題，通?？刹捎眉訌?qiáng)5S前期管理、污染源防治、定期給設(shè)備添加潤滑油以及目視管理等措施來加以防范。提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于換模管理通過對瓶頸工序的重點(diǎn)管理，減少了制造過程中的大量停滯時(shí)間，這家企業(yè)對生產(chǎn)的控制變得更加容易了。經(jīng)過JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對生產(chǎn)流程進(jìn)行了改善，將加工、檢驗(yàn)和包裝整個(gè)生產(chǎn)過程一次性同步完成，大大簡化了整個(gè)流程。檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。經(jīng)過三次中間暫存后，對半成品磨背面和倒角。【案例】某企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)之前，每10個(gè)小時(shí)能夠生產(chǎn)7000個(gè)產(chǎn)品。這樣，制造過程中停滯時(shí)間大量減少，真正的制造時(shí)間接近制造過程的總L/T 。JIT要求理順生產(chǎn)過程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“清流化”，即要求達(dá)到單向流動(dòng)、交叉點(diǎn)少、路徑最短并且中間庫存少的標(biāo)準(zhǔn)。這種問題流程產(chǎn)生的根本原因是沒有徹底解決瓶頸工序，使得瓶頸不斷移動(dòng)，整個(gè)流程中重復(fù)移動(dòng)多、浪費(fèi)成本多。例如，對特大設(shè)備采用集群導(dǎo)向布局，對一般的設(shè)備和手工作業(yè)采用工藝導(dǎo)向的布局。在工藝導(dǎo)向布局中，產(chǎn)品按照加工順序流經(jīng)各個(gè)加工設(shè)備。在集群導(dǎo)向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。集群導(dǎo)向布局是將加工工藝相似的產(chǎn)品或設(shè)備全部擺放在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，集中進(jìn)行加工操作。JIT對生產(chǎn)布局的要求你認(rèn)為這樣的企業(yè)其生產(chǎn)方式是否合適？按照J(rèn)IT中“一個(gè)流”生產(chǎn)的要求，應(yīng)該做哪些改進(jìn)？請簡單敘述你的想法。在比較傳統(tǒng)的國有企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹饺缦聢D所示的情形：每個(gè)車間都有各自的倉庫，A車間先從原料庫中領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉庫A中；B車間從倉庫A中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉庫B中；然后C車間又從倉庫B領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。最理想的情況是使全體作業(yè)人員成為對各個(gè)工序都熟悉的多能工。因此，只有每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對，才不會讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位?！傲闳毕荨薄傲闳毕荨惫芾硪蟮谝淮尉桶咽虑樽稣_。因此，必須對每個(gè)工序進(jìn)行動(dòng)作分析，劃分標(biāo)準(zhǔn)操作時(shí)間，明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。在很多企業(yè)中，機(jī)械設(shè)備在加工零部件，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工的物品，這種現(xiàn)象經(jīng)常可以看到。需要注意的是，改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。因此，瓶頸工序是影響整個(gè)生產(chǎn)能力的制約因素。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)中，各工序之間相互獨(dú)立且批量化生產(chǎn)，作業(yè)人員在加工產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量在制品，并且增加了搬運(yùn)時(shí)間。要達(dá)到生產(chǎn)平衡化、同期化與“一個(gè)流”，就必須以瓶頸設(shè)備管理為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)物流平衡。JIT對制造過程的變革【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講 實(shí)現(xiàn)制造過程的要求需要的變革（一）在系統(tǒng)控制中，有效識別瓶頸點(diǎn)，了解瓶頸點(diǎn)的節(jié)拍與產(chǎn)能，加強(qiáng)對緩沖庫存區(qū)的控制，則是企業(yè)需要重視的關(guān)鍵所在。如果工作日為22日/月，每日稼動(dòng)時(shí)間530分/日，該產(chǎn)品近期的生產(chǎn)節(jié)拍是多少？市場節(jié)拍要求是多少？如果產(chǎn)品在某工段(區(qū))的制造時(shí)間為225分，該如何劃分工序?_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41【自檢】請根據(jù)要求回答下列問題。當(dāng)瓶頸資源配置得到提高后，其他地方就非常容易提高，這樣能實(shí)現(xiàn)成本的最低化與效率的最大化。在確定了生產(chǎn)節(jié)拍后，應(yīng)該按照該節(jié)拍來組織生產(chǎn)，形成順暢的流水線，這是JIT生產(chǎn)對制造過程的要求。在整個(gè)制造系統(tǒng)中，如果企業(yè)采用24小時(shí)連續(xù)工作制度，或者非瓶頸工序與瓶頸工序工作時(shí)間一致時(shí)，則以瓶頸工序時(shí)間為生產(chǎn)節(jié)拍；如果非瓶頸工序與瓶頸工序操作時(shí)間不一致時(shí)，則應(yīng)以計(jì)劃安排周期內(nèi)滿足瓶頸需求來確定生產(chǎn)節(jié)拍。與瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍相比，如果市場節(jié)拍較長，那么產(chǎn)品的制造過程不存在瓶頸工序，能夠按照訂單要求準(zhǔn)時(shí)交貨。以22個(gè)工作日內(nèi)產(chǎn)品需求量4500件為例，近期日生產(chǎn)量應(yīng)為4500個(gè)/22日=200個(gè)/日，則市場節(jié)拍應(yīng)為27900秒/200個(gè)=139秒/個(gè)。、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍市場節(jié)拍、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍是三個(gè)互相聯(lián)系而又有所區(qū)別的概念。對于國內(nèi)的很多企業(yè)來說，情況與這些跨國企業(yè)大為不同，因而應(yīng)當(dāng)以追求物流平衡為首要目標(biāo)。因此，生產(chǎn)平衡不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是要做到生產(chǎn)過程中物流的平衡。以瓶頸工序能力為依據(jù)打造“一個(gè)流”遺憾的是，很多企業(yè)的管理者都不了解這四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在制造過程中產(chǎn)生了大量的庫存，不但浪費(fèi)了庫房資源和人力資源，同時(shí)也增加了企業(yè)運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)擔(dān)。就瓶頸點(diǎn)而言，其他工序點(diǎn)與它的時(shí)間差是多少，相互之間如何傳遞，每一個(gè)看板應(yīng)如何分發(fā)和傳送，這就形成了JIT系統(tǒng)控制的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：拉動(dòng)繩索。精益生產(chǎn)追求的是零庫存，但實(shí)際上在瓶頸點(diǎn)不可能不設(shè)緩沖庫存區(qū)，因而緩沖庫存區(qū)也是控制的關(guān)鍵點(diǎn)之一，非瓶頸點(diǎn)不應(yīng)有庫存。對于國內(nèi)中小型企業(yè)來說，主要依靠制造過程獲取利潤，而瓶頸設(shè)備正是關(guān)鍵技術(shù)所在，無法外包給供應(yīng)商。JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在精益生產(chǎn)系統(tǒng)的控制中，瓶頸點(diǎn)是控制的第一關(guān)鍵點(diǎn)。因此，這臺設(shè)備正是JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)所要控制的瓶頸設(shè)備。處理瓶頸時(shí)應(yīng)當(dāng)從易到難不斷進(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新，通過不斷地改進(jìn)以不斷去掉瓶頸，從而不斷提高流程的整體效率。JIT對制造過程的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)第8講 JIT對制造過程的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在JIT生產(chǎn)中，它的組裝線和子加工線或子組裝線的生產(chǎn)幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實(shí)行單件生產(chǎn)、單件流動(dòng)，前工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的順暢化，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。1.“一個(gè)流”生產(chǎn)的概念所謂“一個(gè)流”生產(chǎn)，是指按照作業(yè)流程對作業(yè)場地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺）進(jìn)行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，每個(gè)工序最多只有一個(gè)在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。圖45 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式同期化思維比較同期化思維強(qiáng)調(diào)的是不同車間的生產(chǎn)要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫等過程。如圖45所示：在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，當(dāng)A車間完成工序后，會有在制品存放在中間庫內(nèi)，等B車間需要時(shí)再從中間庫提取在制品；而在精益生產(chǎn)中，則是在子流水線生產(chǎn)線做完后直接送到主流水線，中間不要庫存。因此，認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，是一種“見樹不見林”的思維，在精益生產(chǎn)中必須摒棄這種錯(cuò)誤的思維。如果效率與產(chǎn)能提高了，而銷售量并沒有增加，只能說明僅僅是提前支付了工資、提前使用了原材料、增加了庫存量，這些都屬于浪費(fèi)。圖44 個(gè)別效率對整體效率的影響因此，整體效率是由最低的個(gè)別效率決定的。如果將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了激勵(lì)作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵(lì)。理論上可改善余度＝（1流水線生產(chǎn)平衡率）工序數(shù)＝（172%）10＝以圖43為例。10）=72%。如圖43，整個(gè)流水線共有10道工序，各個(gè)工序所需的時(shí)間均不相同。如圖42，稼動(dòng)時(shí)間是Ａ通過①、Ｂ前端到達(dá)①所需的時(shí)間。節(jié)拍（Cycle Time，簡寫CT）也被稱為線速，是制造單位產(chǎn)品所需要的時(shí)間，即稼動(dòng)時(shí)間除以生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量。也就是說，%是不能夠產(chǎn)生效益的，所有的設(shè)備在同等折舊，并且這部分折舊由于被瓶頸點(diǎn)控制而不能變現(xiàn)。、生產(chǎn)平衡損失率和生產(chǎn)損失生產(chǎn)平衡率＝（生產(chǎn)能力/潛在能力）100%生產(chǎn)平衡損失率＝1生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)損失＝潛在能力生產(chǎn)能力＝潛在能力生產(chǎn)平衡損失率以圖41中數(shù)據(jù)為例，企業(yè)的瓶頸設(shè)備能力為8，因而企業(yè)的生產(chǎn)平衡率為8/=%。圖41中企業(yè)的潛在生產(chǎn)能力即為：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=。因此，在工廠布局與能力評估過程中，生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力和潛在生產(chǎn)能力的匹配性是相當(dāng)重要的。圖41 企業(yè)生產(chǎn)能力的計(jì)算在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費(fèi)，而不是把它稱為倉儲。如圖41所示，各個(gè)工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，但對整體而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力為8。瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方，其設(shè)備生產(chǎn)