【正文】 ________________________________________________________________________________________________________?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。在完成成果診斷后，要給改善的課題展示成果的舞臺(tái)，使其他人看到改善的效果。認(rèn)識(shí)到問(wèn)題點(diǎn)后，將改善前后的過(guò)程記錄下來(lái)，帶領(lǐng)員工一起實(shí)施診斷。改善大課題的管理制度改善大課題管理制度的流程如圖63所示：首先選取焦點(diǎn)問(wèn)題作為改善課題，并提出項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，根據(jù)一定的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行診斷。從精益生產(chǎn)的觀點(diǎn)來(lái)看，經(jīng)常搶修設(shè)備是設(shè)備管理人員的一大恥辱，讓別人忘記設(shè)備管理人員的存在才是設(shè)備管理的最高水平。改善最開(kāi)始的時(shí)候可以不完全以經(jīng)濟(jì)目的為重，隨著改善的推進(jìn)逐漸把經(jīng)濟(jì)目標(biāo)作為一項(xiàng)改善要求，確認(rèn)其有形的財(cái)務(wù)效果，經(jīng)過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可后，將事例發(fā)表和展示出來(lái)，并對(duì)當(dāng)月最有價(jià)值的員工進(jìn)行表彰，過(guò)程如圖62所示。改善課題應(yīng)盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點(diǎn)問(wèn)題。全員參與，自主改善在精益生產(chǎn)中，中高層管理人員應(yīng)以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自主改善的氛圍。每個(gè)部門(mén)都必須有先鋒和聯(lián)絡(luò)員，由先鋒做起，樹(shù)立模范榜樣，然后水平推廣，進(jìn)行跨部門(mén)的改善。如圖61所示，在持續(xù)改善管理委員會(huì)中，由總經(jīng)理?yè)?dān)任主任，副總經(jīng)理或其他愿意變革的人擔(dān)任副主任。工廠(chǎng)管理沒(méi)有理論大師，只有實(shí)踐大師，而實(shí)踐來(lái)源于一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)。持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)與改善大課題而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的制造過(guò)程非常脆弱，根本談不上對(duì)供應(yīng)商和銷(xiāo)售部門(mén)提出要求。當(dāng)企業(yè)的制造過(guò)程、設(shè)計(jì)過(guò)程、內(nèi)部管理水平非常高，工廠(chǎng)內(nèi)部車(chē)間和內(nèi)部組織生產(chǎn)都是以分鐘為單位進(jìn)行配套時(shí)，就可以要求供應(yīng)商和銷(xiāo)售部門(mén)也作出相應(yīng)的改善，從而最終減少總的生產(chǎn)周期和總庫(kù)存。完成整個(gè)流水線(xiàn)的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車(chē)間向這個(gè)車(chē)間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱(chēng)為縱向展開(kāi)。所謂由點(diǎn)到線(xiàn)，是指在不斷積累對(duì)瓶頸問(wèn)題、停滯、搬運(yùn)、庫(kù)存、品質(zhì)問(wèn)題多、設(shè)備故障多、換型時(shí)間長(zhǎng)等問(wèn)題點(diǎn)的改善后，選擇某些樣板（典型）產(chǎn)品的制造過(guò)程，使其改變布局，然后再采用看板式的拉動(dòng)方式，從而激活所有的物和人，使之流動(dòng)變成流水線(xiàn)。因此，5S管理是JIT推行的基礎(chǔ)。JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎(chǔ)管理開(kāi)始，注重細(xì)節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。常見(jiàn)的問(wèn)題點(diǎn)包括：瓶頸問(wèn)題、停滯時(shí)間、搬運(yùn)、庫(kù)存過(guò)高或過(guò)低、產(chǎn)品品質(zhì)不良、生產(chǎn)設(shè)備故障多以及機(jī)器換模時(shí)間長(zhǎng)等。JIT推進(jìn)的著眼點(diǎn)是以現(xiàn)場(chǎng)的5S為基礎(chǔ)，關(guān)注細(xì)節(jié)，從細(xì)節(jié)上實(shí)施突破，漸進(jìn)而又快速地對(duì)生產(chǎn)管理體系進(jìn)行改良?！颈局v重點(diǎn)】、線(xiàn)、面、鏈推進(jìn)方式【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________作業(yè)更換時(shí)間的縮短可以依靠改進(jìn)作業(yè)方法、改善工夾具、提高作業(yè)人員作業(yè)更換速度等來(lái)實(shí)現(xiàn)。在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，為了實(shí)現(xiàn)全部生產(chǎn)過(guò)程的JIT化，作業(yè)更換的情況變得越來(lái)越頻繁。因此，前工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該能夠立刻轉(zhuǎn)到下一工序去，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同步化，形成“一個(gè)流”。 計(jì)量器具 數(shù)值化 216。 簡(jiǎn)易化216。 基準(zhǔn)面 216。 工裝夾具的精度 216。 調(diào)整216。 模具、工裝夾具部分共通化 216。 采用特種工裝 216。 減少緊固器具216。 計(jì)測(cè)器216。 模具216。 安裝的容易化 216。 簡(jiǎn)化作業(yè) 216。 作業(yè)的有效性 216。 順序方法統(tǒng)一 216。 排除重做（返工）216。 成套安裝內(nèi)部切換216。 計(jì)測(cè)器具216。 附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備216。 整理／整頓216。 場(chǎng)所216。 不亂用216。 不尋找 216。對(duì)于外部切換，主要是要徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備和附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備；對(duì)于內(nèi)部切換，則可以通過(guò)規(guī)范和簡(jiǎn)化基本作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化模具以及相應(yīng)的調(diào)整來(lái)縮短切換時(shí)間。縮短品種切換時(shí)間的改善要點(diǎn)“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何縮短品種切換的時(shí)間。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機(jī)，流水線(xiàn)將會(huì)中斷。在JIT方式下，流水線(xiàn)的換線(xiàn)只需要將新的產(chǎn)品送到第一個(gè)工序，后面跟著生產(chǎn)線(xiàn)流動(dòng)，這樣就能順利地完成換線(xiàn)。切換動(dòng)作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準(zhǔn)變更的切換和制造前的一般準(zhǔn)備作業(yè)。同精益生產(chǎn)追求“零庫(kù)存”的目標(biāo)類(lèi)似，設(shè)備快速換模方法提出的口號(hào)是“一分鐘換?！薄ＴO(shè)備快速換模（SMED）方法第10講 實(shí)現(xiàn)制造過(guò)程的要求需要的變革（二）因此，提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于良好的換模管理，把原來(lái)的粗放管理轉(zhuǎn)變到精益管理的上來(lái)。如圖52所示，由于當(dāng)前多品種、小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫(kù)存，這就要求在制造過(guò)程中增加設(shè)備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達(dá)到“一個(gè)流”的水平。對(duì)于設(shè)備故障問(wèn)題，通常可采用加強(qiáng)5S前期管理、污染源防治、定期給設(shè)備添加潤(rùn)滑油以及目視管理等措施來(lái)加以防范。提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于換模管理通過(guò)對(duì)瓶頸工序的重點(diǎn)管理，減少了制造過(guò)程中的大量停滯時(shí)間，這家企業(yè)對(duì)生產(chǎn)的控制變得更加容易了。經(jīng)過(guò)JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了改善，將加工、檢驗(yàn)和包裝整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程一次性同步完成，大大簡(jiǎn)化了整個(gè)流程。檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。經(jīng)過(guò)三次中間暫存后，對(duì)半成品磨背面和倒角?！景咐磕称髽I(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)之前，每10個(gè)小時(shí)能夠生產(chǎn)7000個(gè)產(chǎn)品。這樣，制造過(guò)程中停滯時(shí)間大量減少，真正的制造時(shí)間接近制造過(guò)程的總L/T 。JIT要求理順生產(chǎn)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“清流化”，即要求達(dá)到單向流動(dòng)、交叉點(diǎn)少、路徑最短并且中間庫(kù)存少的標(biāo)準(zhǔn)。這種問(wèn)題流程產(chǎn)生的根本原因是沒(méi)有徹底解決瓶頸工序，使得瓶頸不斷移動(dòng)，整個(gè)流程中重復(fù)移動(dòng)多、浪費(fèi)成本多。例如，對(duì)特大設(shè)備采用集群導(dǎo)向布局，對(duì)一般的設(shè)備和手工作業(yè)采用工藝導(dǎo)向的布局。在工藝導(dǎo)向布局中，產(chǎn)品按照加工順序流經(jīng)各個(gè)加工設(shè)備。在集群導(dǎo)向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。集群導(dǎo)向布局是將加工工藝相似的產(chǎn)品或設(shè)備全部擺放在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，集中進(jìn)行加工操作。JIT對(duì)生產(chǎn)布局的要求你認(rèn)為這樣的企業(yè)其生產(chǎn)方式是否合適？按照J(rèn)IT中“一個(gè)流”生產(chǎn)的要求，應(yīng)該做哪些改進(jìn)？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的想法。在比較傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹饺缦聢D所示的情形：每個(gè)車(chē)間都有各自的倉(cāng)庫(kù)，A車(chē)間先從原料庫(kù)中領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉(cāng)庫(kù)A中；B車(chē)間從倉(cāng)庫(kù)A中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉(cāng)庫(kù)B中；然后C車(chē)間又從倉(cāng)庫(kù)B領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉(cāng)庫(kù)中去。最理想的情況是使全體作業(yè)人員成為對(duì)各個(gè)工序都熟悉的多能工。因此，只有每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對(duì)，才不會(huì)讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位?！傲闳毕荨薄傲闳毕荨惫芾硪蟮谝淮尉桶咽虑樽稣_。因此，必須對(duì)每個(gè)工序進(jìn)行動(dòng)作分析，劃分標(biāo)準(zhǔn)操作時(shí)間，明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。在很多企業(yè)中，機(jī)械設(shè)備在加工零部件，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工的物品，這種現(xiàn)象經(jīng)常可以看到。需要注意的是，改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。因此，瓶頸工序是影響整個(gè)生產(chǎn)能力的制約因素。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)中，各工序之間相互獨(dú)立且批量化生產(chǎn)，作業(yè)人員在加工產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量在制品，并且增加了搬運(yùn)時(shí)間。要達(dá)到生產(chǎn)平衡化、同期化與“一個(gè)流”，就必須以瓶頸設(shè)備管理為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)物流平衡。JIT對(duì)制造過(guò)程的變革【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講 實(shí)現(xiàn)制造過(guò)程的要求需要的變革（一）在系統(tǒng)控制中，有效識(shí)別瓶頸點(diǎn)，了解瓶頸點(diǎn)的節(jié)拍與產(chǎn)能，加強(qiáng)對(duì)緩沖庫(kù)存區(qū)的控制，則是企業(yè)需要重視的關(guān)鍵所在。如果工作日為22日/月，每日稼動(dòng)時(shí)間530分/日，該產(chǎn)品近期的生產(chǎn)節(jié)拍是多少？市場(chǎng)節(jié)拍要求是多少？如果產(chǎn)品在某工段(區(qū))的制造時(shí)間為225分，該如何劃分工序?_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案41【自檢】請(qǐng)根據(jù)要求回答下列問(wèn)題。當(dāng)瓶頸資源配置得到提高后，其他地方就非常容易提高，這樣能實(shí)現(xiàn)成本的最低化與效率的最大化。在確定了生產(chǎn)節(jié)拍后，應(yīng)該按照該節(jié)拍來(lái)組織生產(chǎn)，形成順暢的流水線(xiàn)，這是JIT生產(chǎn)對(duì)制造過(guò)程的要求。在整個(gè)制造系統(tǒng)中，如果企業(yè)采用24小時(shí)連續(xù)工作制度，或者非瓶頸工序與瓶頸工序工作時(shí)間一致時(shí)，則以瓶頸工序時(shí)間為生產(chǎn)節(jié)拍；如果非瓶頸工序與瓶頸工序操作時(shí)間不一致時(shí)，則應(yīng)以計(jì)劃安排周期內(nèi)滿(mǎn)足瓶頸需求來(lái)確定生產(chǎn)節(jié)拍。與瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍相比，如果市場(chǎng)節(jié)拍較長(zhǎng)，那么產(chǎn)品的制造過(guò)程不存在瓶頸工序，能夠按照訂單要求準(zhǔn)時(shí)交貨。以22個(gè)工作日內(nèi)產(chǎn)品需求量4500件為例，近期日生產(chǎn)量應(yīng)為4500個(gè)/22日=200個(gè)/日，則市場(chǎng)節(jié)拍應(yīng)為27900秒/200個(gè)=139秒/個(gè)。、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍市場(chǎng)節(jié)拍、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍是三個(gè)互相聯(lián)系而又有所區(qū)別的概念。對(duì)于國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，情況與這些跨國(guó)企業(yè)大為不同，因而應(yīng)當(dāng)以追求物流平衡為首要目標(biāo)。因此，生產(chǎn)平衡不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是要做到生產(chǎn)過(guò)程中物流的平衡。以瓶頸工序能力為依據(jù)打造“一個(gè)流”遺憾的是，很多企業(yè)的管理者都不了解這四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在制造過(guò)程中產(chǎn)生了大量的庫(kù)存，不但浪費(fèi)了庫(kù)房資源和人力資源，同時(shí)也增加了企業(yè)運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)擔(dān)。就瓶頸點(diǎn)而言，其他工序點(diǎn)與它的時(shí)間差是多少，相互之間如何傳遞，每一個(gè)看板應(yīng)如何分發(fā)和傳送，這就形成了JIT系統(tǒng)控制的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：拉動(dòng)繩索。精益生產(chǎn)追求的是零庫(kù)存，但實(shí)際上在瓶頸點(diǎn)不可能不設(shè)緩沖庫(kù)存區(qū)，因而緩沖庫(kù)存區(qū)也是控制的關(guān)鍵點(diǎn)之一，非瓶頸點(diǎn)不應(yīng)有庫(kù)存。對(duì)于國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要依靠制造過(guò)程獲取利潤(rùn)，而瓶頸設(shè)備正是關(guān)鍵技術(shù)所在，無(wú)法外包給供應(yīng)商。JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在精益生產(chǎn)系統(tǒng)的控制中，瓶頸點(diǎn)是控制的第一關(guān)鍵點(diǎn)。因此，這臺(tái)設(shè)備正是JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)所要控制的瓶頸設(shè)備。處理瓶頸時(shí)應(yīng)當(dāng)從易到難不斷進(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新，通過(guò)不斷地改進(jìn)以不斷去掉瓶頸，從而不斷提高流程的整體效率。JIT對(duì)制造過(guò)程的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)第8講 JIT對(duì)制造過(guò)程的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在JIT生產(chǎn)中，它的組裝線(xiàn)和子加工線(xiàn)或子組裝線(xiàn)的生產(chǎn)幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實(shí)行單件生產(chǎn)、單件流動(dòng)，前工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的順暢化，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。1.“一個(gè)流”生產(chǎn)的概念所謂“一個(gè)流”生產(chǎn)，是指按照作業(yè)流程對(duì)作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺(tái)）進(jìn)行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，每個(gè)工序最多只有一個(gè)在制品或成品，從生產(chǎn)開(kāi)始到完成之前，沒(méi)有在制品放置場(chǎng)地及入箱包裝的作業(yè)。圖45 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式同期化思維比較同期化思維強(qiáng)調(diào)的是不同車(chē)間的生產(chǎn)要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫(kù)存，不要入庫(kù)、保管、出庫(kù)等過(guò)程。如圖45所示：在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，當(dāng)A車(chē)間完成工序后，會(huì)有在制品存放在中間庫(kù)內(nèi)，等B車(chē)間需要時(shí)再?gòu)闹虚g庫(kù)提取在制品；而在精益生產(chǎn)中，則是在子流水線(xiàn)生產(chǎn)線(xiàn)做完后直接送到主流水線(xiàn)，中間不要庫(kù)存。因此，認(rèn)為制造過(guò)多與過(guò)早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，是一種“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”的思維，在精益生產(chǎn)中必須摒棄這種錯(cuò)誤的思維。如果效率與產(chǎn)能提高了，而銷(xiāo)售量并沒(méi)有增加，只能說(shuō)明僅僅是提前支付了工資、提前使用了原材料、增加了庫(kù)存量，這些都屬于浪費(fèi)。圖44 個(gè)別效率對(duì)整體效率的影響因此，整體效率是由最低的個(gè)別效率決定的。如果將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了激勵(lì)作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵(lì)。理論上可改善余度＝（1流水線(xiàn)生產(chǎn)平衡率）工序數(shù)＝（172%）10＝以圖43為例。10）=72%。如圖43，整個(gè)流水線(xiàn)共有10道工序，各個(gè)工序所需的時(shí)間均不相同。如圖42，稼動(dòng)時(shí)間是Ａ通過(guò)①、Ｂ前端到達(dá)①所需的時(shí)間。節(jié)拍（Cycle Time，簡(jiǎn)寫(xiě)CT）也被稱(chēng)為線(xiàn)速，是制造單位產(chǎn)品所需要的時(shí)間，即稼動(dòng)時(shí)間除以生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量。也就是說(shuō)，%是不能夠產(chǎn)生效益的，所有的設(shè)備在同等折舊，并且這部分折舊由于被瓶頸點(diǎn)控制而不能變現(xiàn)。、生產(chǎn)平衡損失率和生產(chǎn)損失生產(chǎn)平衡率＝（生產(chǎn)能力/潛在能力）100%生產(chǎn)平衡損失率＝1生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)損失＝潛在能力生產(chǎn)能力＝潛在能力生產(chǎn)平衡損失率以圖41中數(shù)據(jù)為例，企業(yè)的瓶頸設(shè)備能力為8，因而企業(yè)的生產(chǎn)平衡率為8/=%。圖41中企業(yè)的潛在生產(chǎn)能力即為：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=。因此，在工廠(chǎng)布局與能力評(píng)估過(guò)程中，生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力和潛在生產(chǎn)能力的匹配性是相當(dāng)重要的。圖41 企業(yè)生產(chǎn)能力的計(jì)算在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費(fèi)，而不是把它稱(chēng)為倉(cāng)儲(chǔ)。如圖41所示，各個(gè)工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，但對(duì)整體而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力為8。瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方