【正文】 ________?！咀詸z】請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。在完成成果診斷后，要給改善的課題展示成果的舞臺，使其他人看到改善的效果。認(rèn)識到問題點后，將改善前后的過程記錄下來，帶領(lǐng)員工一起實施診斷。改善大課題的管理制度改善大課題管理制度的流程如圖63所示：首先選取焦點問題作為改善課題，并提出項目實施計劃，根據(jù)一定的評價指標(biāo)對這個計劃進(jìn)行診斷。從精益生產(chǎn)的觀點來看，經(jīng)常搶修設(shè)備是設(shè)備管理人員的一大恥辱，讓別人忘記設(shè)備管理人員的存在才是設(shè)備管理的最高水平。改善最開始的時候可以不完全以經(jīng)濟(jì)目的為重，隨著改善的推進(jìn)逐漸把經(jīng)濟(jì)目標(biāo)作為一項改善要求，確認(rèn)其有形的財務(wù)效果，經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可后，將事例發(fā)表和展示出來，并對當(dāng)月最有價值的員工進(jìn)行表彰，過程如圖62所示。改善課題應(yīng)盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點問題。全員參與，自主改善在精益生產(chǎn)中，中高層管理人員應(yīng)以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自主改善的氛圍。每個部門都必須有先鋒和聯(lián)絡(luò)員，由先鋒做起，樹立模范榜樣，然后水平推廣，進(jìn)行跨部門的改善。如圖61所示，在持續(xù)改善管理委員會中，由總經(jīng)理擔(dān)任主任，副總經(jīng)理或其他愿意變革的人擔(dān)任副主任。工廠管理沒有理論大師，只有實踐大師，而實踐來源于一點一滴的細(xì)節(jié)。持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)與改善大課題而國內(nèi)很多企業(yè)的制造過程非常脆弱，根本談不上對供應(yīng)商和銷售部門提出要求。當(dāng)企業(yè)的制造過程、設(shè)計過程、內(nèi)部管理水平非常高，工廠內(nèi)部車間和內(nèi)部組織生產(chǎn)都是以分鐘為單位進(jìn)行配套時，就可以要求供應(yīng)商和銷售部門也作出相應(yīng)的改善，從而最終減少總的生產(chǎn)周期和總庫存。完成整個流水線的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車間向這個車間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱為縱向展開。所謂由點到線，是指在不斷積累對瓶頸問題、停滯、搬運、庫存、品質(zhì)問題多、設(shè)備故障多、換型時間長等問題點的改善后，選擇某些樣板（典型）產(chǎn)品的制造過程，使其改變布局，然后再采用看板式的拉動方式，從而激活所有的物和人，使之流動變成流水線。因此，5S管理是JIT推行的基礎(chǔ)。JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎(chǔ)管理開始，注重細(xì)節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。常見的問題點包括：瓶頸問題、停滯時間、搬運、庫存過高或過低、產(chǎn)品品質(zhì)不良、生產(chǎn)設(shè)備故障多以及機(jī)器換模時間長等。JIT推進(jìn)的著眼點是以現(xiàn)場的5S為基礎(chǔ)，關(guān)注細(xì)節(jié)，從細(xì)節(jié)上實施突破，漸進(jìn)而又快速地對生產(chǎn)管理體系進(jìn)行改良。【本講重點】、線、面、鏈推進(jìn)方式【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________作業(yè)更換時間的縮短可以依靠改進(jìn)作業(yè)方法、改善工夾具、提高作業(yè)人員作業(yè)更換速度等來實現(xiàn)。在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，為了實現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的JIT化，作業(yè)更換的情況變得越來越頻繁。因此，前工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該能夠立刻轉(zhuǎn)到下一工序去，從而實現(xiàn)生產(chǎn)的同步化，形成“一個流”。計量器具選擇化216。216。數(shù)值化216。標(biāo)準(zhǔn)化簡易化216。216。計測方法216?；鶞?zhǔn)面設(shè)備的精度216。216。工裝夾具的精度排除調(diào)整216。調(diào)整216?；Q性216。216。采用特種工裝研討模具、工裝夾具的形狀與機(jī)構(gòu)216。減少緊固器具216。216。并行作業(yè)216。作業(yè)分擔(dān)216。順序方法統(tǒng)一基本作業(yè)徹底216。排除重做（返工）216。作業(yè)面216。成套安裝內(nèi)部切換216。216。工裝夾具點檢附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備216。作業(yè)順序216。整理／整頓216。216。工具類（種類／數(shù)量）不亂用216。不移動216。216。不尋找縮短品種切換時間的改善要點外部切換徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備事項216。表51如表51所示，為了縮短品種切換時間，就需要注意一系列的要點。品種（作業(yè)）切換時間的劃分圖53因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機(jī)，切換時間較短。如圖53所示，品種（作業(yè)）切換時間主要可以劃分為內(nèi)部切換時間和外部切換時間。品種切換時間的劃分因為要經(jīng)常變換生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，因此在生產(chǎn)流水線的運作過程中，就涉及到品種切換的時間問題。SMED方法的運用有四個基本要求：第一、嚴(yán)格區(qū)分作業(yè)是內(nèi)部操作還是外部操作；第二、盡可能將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作，減少停機(jī)時間；第三、如果內(nèi)部操作確實無法轉(zhuǎn)化為外部操作，則考慮如何縮短內(nèi)部操作時間；第四、開展徹底、細(xì)致的5S管理，做好基礎(chǔ)管理工作。通過SMED方法的運用，縮短模型切換時間，壓低產(chǎn)品庫存，進(jìn)而壓縮資金和廠房，最大程度地節(jié)約成本，積極適應(yīng)多品種、小批量的市場需求。設(shè)備快速換模(SMED)是精益生產(chǎn)管理中的一項核心技術(shù)，其英文名為Single Minute Exchange of Die。【本講重點】第10講因此，提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于良好的換模管理，把原來的粗放管理轉(zhuǎn)變到精益管理的上來。如圖52所示，由于當(dāng)前多品種、小批量的生產(chǎn)特點，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫存，這就要求在制造過程中增加設(shè)備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達(dá)到“一個流”的水平。對于設(shè)備故障問題，通?？刹捎眉訌?qiáng)5S前期管理、污染源防治、定期給設(shè)備添加潤滑油以及目視管理等措施來加以防范。提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于換模管理通過對瓶頸工序的重點管理，減少了制造過程中的大量停滯時間，這家企業(yè)對生產(chǎn)的控制變得更加容易了。經(jīng)過JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對生產(chǎn)流程進(jìn)行了改善，將加工、檢驗和包裝整個生產(chǎn)過程一次性同步完成，大大簡化了整個流程。檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。經(jīng)過三次中間暫存后，對半成品磨背面和倒角?！景咐磕称髽I(yè)在實施精益生產(chǎn)之前，每10個小時能夠生產(chǎn)7000個產(chǎn)品。這樣，制造過程中停滯時間大量減少，真正的制造時間接近制造過程的總L/T 。JIT要求理順生產(chǎn)過程，實現(xiàn)生產(chǎn)的“清流化”，即要求達(dá)到單向流動、交叉點少、路徑最短并且中間庫存少的標(biāo)準(zhǔn)。這種問題流程產(chǎn)生的根本原因是沒有徹底解決瓶頸工序，使得瓶頸不斷移動，整個流程中重復(fù)移動多、浪費成本多。例如，對特大設(shè)備采用集群導(dǎo)向布局，對一般的設(shè)備和手工作業(yè)采用工藝導(dǎo)向的布局。在工藝導(dǎo)向布局中，產(chǎn)品按照加工順序流經(jīng)各個加工設(shè)備。在集群導(dǎo)向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。集群導(dǎo)向布局是將加工工藝相似的產(chǎn)品或設(shè)備全部擺放在一個區(qū)域內(nèi)，集中進(jìn)行加工操作。JIT對生產(chǎn)布局的要求在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫和成品庫外，還多了兩個中間產(chǎn)品庫，整個庫存比一般工廠大得多?！咀詸z】請您閱讀資料，回答問題。這種員工的多能化主要通過職務(wù)定期輪換來實現(xiàn)。為了使作業(yè)人員能夠適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序的變更，必須根據(jù)可能變更的工作內(nèi)容讓他們接受教育和訓(xùn)練。這樣，工作中就可以減少很多因處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以得到大幅提高，經(jīng)濟(jì)效益才能顯著增長。在精益生產(chǎn)中，留給每個環(huán)節(jié)的配送時間是有限的，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量問題，可能會使整個流程被迫停止，導(dǎo)致嚴(yán)重后果。實際上，在加工物品過程中消耗了“設(shè)備費”與“人工費”兩種費用，這在JIT生產(chǎn)中被視為是一種浪費。JIT生產(chǎn)通過識別和管理瓶頸，提高設(shè)備利用率，降低設(shè)備故障率，使企業(yè)的改進(jìn)方向明確化，幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率：當(dāng)某一道工序或設(shè)備的加工能力無法改進(jìn)的時候，其他的工序或設(shè)備只能與它相配合。因此，JIT生產(chǎn)要求按照工序流程對設(shè)備和作業(yè)人員進(jìn)行配置，形成“一個流”的生產(chǎn)格局。“一個流”使工序間在制品數(shù)量盡可能的接近于零，是JIT的核心思想。為此，JIT的成功推行要求在制造過程中進(jìn)行一系列的相關(guān)變革。工廠管理追求的一般管理項目JIT在制造過程中追求的是生產(chǎn)的平衡化、同期化以及“一個流”?！颈局v重點】【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講在系統(tǒng)控制中，有效識別瓶頸點，了解瓶頸點的節(jié)拍與產(chǎn)能，加強(qiáng)對緩沖庫存區(qū)的控制，則是企業(yè)需要重視的關(guān)鍵所在。如果工作日為22日/月，每日稼動時間530分/日，該產(chǎn)品近期的生產(chǎn)節(jié)拍是多少？市場節(jié)拍要求是多少？如果產(chǎn)品在某工段(區(qū))的制造時間為225分，該如何劃分工序?_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41【自檢】請根據(jù)要求回答下列問題。當(dāng)瓶頸資源配置得到提高后，其他地方就非常容易提高，這樣能實現(xiàn)成本的最低化與效率的最大化。在確定了生產(chǎn)節(jié)拍后，應(yīng)該按照該節(jié)拍來組織生產(chǎn)，形成順暢的流水線，這是JIT生產(chǎn)對制造過程的要求。在整個制造系統(tǒng)中，如果企業(yè)采用24小時連續(xù)工作制度，或者非瓶頸工序與瓶頸工序工作時間一致時，則以瓶頸工序時間為生產(chǎn)節(jié)拍；如果非瓶頸工序與瓶頸工序操作時間不一致時，則應(yīng)以計劃安排周期內(nèi)滿足瓶頸需求來確定生產(chǎn)節(jié)拍。與瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍相比，如果市場節(jié)拍較長，那么產(chǎn)品的制造過程不存在瓶頸工序，能夠按照訂單要求準(zhǔn)時交貨。以22個工作日內(nèi)產(chǎn)品需求量4500件為例，近期日生產(chǎn)量應(yīng)為4500個/22日=200個/日，則市場節(jié)拍應(yīng)為27900秒/200個=139秒/個。、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍市場節(jié)拍、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍是三個互相聯(lián)系而又有所區(qū)別的概念。對于國內(nèi)的很多企業(yè)來說，情況與這些跨國企業(yè)大為不同，因而應(yīng)當(dāng)以追求物流平衡為首要目標(biāo)。因此，生產(chǎn)平衡不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是要做到生產(chǎn)過程中物流的平衡。以瓶頸工序能力為依據(jù)打造“一個流”遺憾的是，很多企業(yè)的管理者都不了解這四個關(guān)鍵點，在制造過程中產(chǎn)生了大量的庫存，不但浪費了庫房資源和人力資源，同時也增加了企業(yè)運作的風(fēng)險與負(fù)擔(dān)。就瓶頸點而言，其他工序點與它的時間差是多少，相互之間如何傳遞，每一個看板應(yīng)如何分發(fā)和傳送，這就形成了JIT系統(tǒng)控制的另一個關(guān)鍵點：拉動繩索。精益生產(chǎn)追求的是零庫存，但實際上在瓶頸點不可能不設(shè)緩沖庫存區(qū)，因而緩沖庫存區(qū)也是控制的關(guān)鍵點之一，非瓶頸點不應(yīng)有庫存。對于國內(nèi)中小型企業(yè)來說，主要依靠制造過程獲取利潤，而瓶頸設(shè)備正是關(guān)鍵技術(shù)所在，無法外包給供應(yīng)商。JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的四個關(guān)鍵點在精益生產(chǎn)系統(tǒng)的控制中，瓶頸點是控制的第一關(guān)鍵點。因此，這臺設(shè)備正是JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)所要控制的瓶頸設(shè)備。處理瓶頸時應(yīng)當(dāng)從易到難不斷進(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新，通過不斷地改進(jìn)以不斷去掉瓶頸，從而不斷提高流程的整體效率。JIT對制造過程的四個關(guān)鍵點JIT對制造過程的四個關(guān)鍵點第8講在JIT生產(chǎn)中，它的組裝線和子加工線或子組裝線的生產(chǎn)幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實行單件生產(chǎn)、單件流動，前工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，即實現(xiàn)生產(chǎn)的順暢化，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。1.“一個流”生產(chǎn)的概念所謂“一個流”生產(chǎn)，是指按照作業(yè)流程對作業(yè)場地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺）進(jìn)行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時，每個工序最多只有一個在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式同期化思維比較圖45同期化思維強(qiáng)調(diào)的是不同車間的生產(chǎn)要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫等過程。如圖45所示：在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，當(dāng)A車間完成工序后，會有在制品存放在中間庫內(nèi)，等B車間需要時再從中間庫提取在制品；而在精益生產(chǎn)中，則是在子流水線生產(chǎn)線做完后直接送到主流水線，中間不要庫存。因此，認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，是一種“見樹不見林”的思維，在精益生產(chǎn)中必須摒棄這種錯誤的思維。如果效率與產(chǎn)能提高了，而銷售量并沒有增加，只能說明僅僅是提前支付了工資、提前使用了原材料、增加了庫存量，這些都屬于浪費。個別效率對整體效率的影響圖44因此，整體效率是由最低的個別效率決定的。如果將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時為了激勵作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵獎金，以作業(yè)者個人效率為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵。理論上可改善余度＝（1流水線生產(chǎn)平衡率）工序數(shù)＝（172%）10＝以圖43為例。10）=72%。如圖43，整個流水線共有10道工序，各個工序所需的時間均不相同。如圖42，稼動時間是Ａ通過①、Ｂ前端到達(dá)①所需的時間。節(jié)拍（Cycle Time，簡寫CT）也被稱為線速，是制造單位產(chǎn)品所需要的時間，即稼動時間除以生產(chǎn)計劃數(shù)量。也就是說，%是不能夠產(chǎn)生效益的，所有的設(shè)備在同等折舊，并且這部分折舊由于被瓶頸點控制而不能變現(xiàn)。、生產(chǎn)平衡損失率和生產(chǎn)損失生產(chǎn)平衡率＝（生產(chǎn)能力/潛在能力）100%生產(chǎn)平衡損失率＝1生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)損失＝潛在能力生產(chǎn)能力＝潛在能力生產(chǎn)平衡損失率以圖41中數(shù)據(jù)為例，企業(yè)的瓶頸設(shè)備能力為8，因而企業(yè)的生產(chǎn)平衡率為8/=%。圖41中企業(yè)的潛在生產(chǎn)能力即為：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=。因此，在工廠布局與能力評估過程中，生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力