【正文】 和潛在生產(chǎn)能力的匹配性是相當(dāng)重要的。企業(yè)生產(chǎn)能力的計算圖41在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費，而不是把它稱為倉儲。如圖41所示，各個工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，但對整體而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力為8。瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方，其設(shè)備生產(chǎn)能力最低。在制造過程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制，有時是允許存在中間制品庫存的，如某些產(chǎn)品在工藝上要求干燥處理等。生產(chǎn)能力匹配與均衡化、生產(chǎn)同期化與“一個流”生產(chǎn)就是JIT對制造過程的三大要求。對于中小企業(yè)而言，并不強(qiáng)求完全達(dá)到生產(chǎn)能力的平衡，而大型企業(yè)則可相應(yīng)地提高管理要求。JIT對制造過程的三大要求JIT對制造過程的三大要求【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講但是，JIT生產(chǎn)計劃在很多方面又打破了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中歷來被認(rèn)為是常識的觀念，是一種新型的管理觀念和方法。【本講小結(jié)】在JIT生產(chǎn)計劃中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計劃只下達(dá)到最后一道工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時候順次向前工序傳遞的看板中指定的。同時，生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是一致的，這樣就減少了中間層，實現(xiàn)了管理的扁平化。看板在JIT生產(chǎn)計劃中的運用通過看板的運用，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品。圖36公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。這種計劃方式的好處在于真正實現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個過程中不會產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會出現(xiàn)等待、拖延等浪費。因此,它的信息流和物流是緊密結(jié)合在一起的。如圖35所示，虛線代表信息流，實線代表物料流。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過多生產(chǎn)或過早生產(chǎn)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專門設(shè)立了很多倉庫用來存儲過剩的半成品。很顯然，推進(jìn)式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開的。如圖34所示，實線為物流，虛線為信息流。傳統(tǒng)的推進(jìn)式（PUSH）生產(chǎn)計劃傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。在生產(chǎn)計劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計劃和JIT拉動式生產(chǎn)計劃。獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）第6講通過不斷地預(yù)測平均量，并進(jìn)行不斷調(diào)整，就能夠有效地降低庫存，減少風(fēng)險。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場的供應(yīng)。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計劃為核心組織生產(chǎn)的，該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時間。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營的百年老店，滾動的生產(chǎn)計劃是其中的必要條件之一。實際上，這種情況在國內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。滾動規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財務(wù)系統(tǒng)的重要策略滾動計劃實質(zhì)上是要建立一種滾動的財務(wù)周期。則應(yīng)該增加庫存，保證市場的供應(yīng)；當(dāng)總庫存超過1月時，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫存過高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。同樣道理，精益生產(chǎn)中的銷售與訂單、庫存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動生產(chǎn)計劃就如同盲人摸象，風(fēng)險極大。銷售與訂單、庫存的“透明水杯”隨著精益生產(chǎn)推進(jìn)，在公司采購周期與制造周期不斷壓縮時，α、β可以逐步變大，同時計劃周期時間也可以不斷減少。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動量，通常時間越長變動量越大，即β＞α。、β與庫存設(shè)第N+1周訂單為X177。在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計劃版本管理，保證每個部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計劃。在第N1周制定的第N周計劃稱為決定版，在第N周計劃實施過程中有變更則稱為修訂版2等，其他依次類推。生產(chǎn)計劃的版本與變動量其中，第N周的計劃是基本不變的，而其他周的計劃均是彈性可變的。例如，圖32中的對象產(chǎn)品生產(chǎn)時間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長時間為3周，因而滾動計劃的時間跨度大概需要6周。滾動計劃時間跨度等于計劃周期和計劃對象產(chǎn)品的最長前置時間的總和。1．時間跨度的計算滾動的生產(chǎn)計劃必須要有一個時間跨度。【本講重點】只有采取積極主動的生產(chǎn)計劃管理模式，才能有效降低庫存，提高資金流速度，獲得長久的效益_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31實施6個月后，大幅度降低了庫存，獲得了顯著的效果。幾年下來，工廠的庫存高達(dá)700多萬元，報廢過期的產(chǎn)品不計其數(shù)。有一家專門生產(chǎn)燈具的企業(yè)，每年的營業(yè)額大約為1個億。內(nèi)部管理優(yōu)化主計劃與分計劃銜接、從內(nèi)部看板制度導(dǎo)入，并進(jìn)行流程改善，從而提升內(nèi)部應(yīng)變能力。4．國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循的變革程序市場變化是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，但是我們可以分析市場的基本規(guī)律，如淡旺季和過去的經(jīng)驗等，事先約定判斷基準(zhǔn)，有所為有所不為。以市場為導(dǎo)向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經(jīng)營思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動接受市場的推動，企業(yè)將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。模式三合理的變動幅度客戶絕大多數(shù)時候滿意，運行成本降低，同時與供應(yīng)商之間按約定的規(guī)則運行，會贏得供應(yīng)商的尊重，造成良性循環(huán)！模式二生產(chǎn)量變動過小適應(yīng)能力極差，市場和客戶不滿意，企業(yè)失去市場訂單。三種生產(chǎn)管理模式的特點及效果選擇主要特點負(fù)面或正面效果模式一生產(chǎn)量變動過大供應(yīng)商怨聲不斷，內(nèi)部物品停滯和效率低下，成本上升。表322．三種模式的效果分析如表32，第一種模式下的生產(chǎn)量變動過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截斷的危險；第二種模式下的生產(chǎn)量變動顯得過小，對市場的適應(yīng)能力差，無法令客戶滿意；第三種模式對企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準(zhǔn)確的把握，能夠按照訂單要求及時交貨，不但運行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。1．生產(chǎn)計劃管理的三種模式面對不斷變化的市場需求，企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法：第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮，可以選擇隨市場任意變動，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計劃、生產(chǎn)部門的工作考慮，生產(chǎn)量的變動越小越好；第三、根據(jù)市場需求并結(jié)合銷售、生產(chǎn)、供給整個鏈條的能力考慮，可以設(shè)定合理的滾動變動幅度。評價主要是為了解決問題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來的生產(chǎn)計劃將無法得到落實。采購部門需要對第N、N+N+2周的物料供應(yīng)情況作出評價，制造部門則評估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。合同評審與問題評價αN+3周訂單Y2177。αN+2周訂單Y177。采購、制造、倉庫等部門根據(jù)生產(chǎn)部門制定的計劃進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產(chǎn)計劃。其中，第N+N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動。JIT月度（周）滾動生產(chǎn)計劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中，始終以滾動式生產(chǎn)計劃貫穿整個過程。對于啤酒等需求變化快的特殊產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該保留合適的庫存。傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃模式當(dāng)公司擁有生產(chǎn)能力、庫存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫時，就不再需要采用定期的評審方式，而是每天都可以進(jìn)行合同評價。圖31如圖31所示，在傳統(tǒng)的計劃模式下，企業(yè)沒有數(shù)據(jù)庫，生產(chǎn)部門固定在第N1周的周五制定出第N周的生產(chǎn)計劃，并在周五對生產(chǎn)計劃進(jìn)行合同評審。二、滾動的生產(chǎn)計劃例如，汽車行業(yè)以月度計劃為核心，電腦行業(yè)以周計劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應(yīng)以翌日生產(chǎn)計劃為主。周次生產(chǎn)計劃或翌日生產(chǎn)計劃主要是根據(jù)市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實際生產(chǎn)進(jìn)度情況，在月度生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，形成未來一周或幾日的生產(chǎn)計劃。JIT生產(chǎn)計劃的分類在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)計劃可以分為月度生產(chǎn)計劃、周次生產(chǎn)計劃、翌日生產(chǎn)計劃等多種類別?！颈局v小結(jié)】在過去的管理體制上，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮權(quán)被肢解到各個部門，每個部門都按照自己的利益行事，往往導(dǎo)致客戶滿意程度與工廠基礎(chǔ)管理的失衡。但是，生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計劃的達(dá)成率，即能否準(zhǔn)時交貨，停線、返工、切換等因素都會影響主生產(chǎn)計劃達(dá)成率。生產(chǎn)管理的管理項目生產(chǎn)管理的日常管理項目包括主生產(chǎn)計劃達(dá)成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準(zhǔn)確率和賬務(wù)不符率等，如表2－2所列。當(dāng)物料清單由生產(chǎn)管理部管理時，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進(jìn)行相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計變更前的庫存，并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過程。3．構(gòu)成組另一個小組是構(gòu)成組，專門負(fù)責(zé)物料清單的管理。這樣對充分發(fā)揮采購部的作用、降低公司成本是十分有利的。但是，當(dāng)產(chǎn)品品種多、批量小、物料種類非常多時，倉庫組應(yīng)當(dāng)劃歸生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)，由生產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單要求和倉庫內(nèi)的數(shù)量，提出采購需求計劃。計劃組根據(jù)客戶約定的交貨期，專門負(fù)責(zé)與市場部門進(jìn)行聯(lián)系，規(guī)劃安排合理的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)管理組織的定位圖25生產(chǎn)管理部門應(yīng)當(dāng)與采購、品質(zhì)保證、設(shè)計制造等部門處于平等的地位。此外，根據(jù)與顧客關(guān)系的不同，又可將生產(chǎn)管理模式分為訂單生產(chǎn)模式和預(yù)期生產(chǎn)模式。生產(chǎn)管理的基本模式從數(shù)據(jù)庫類型來看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點型數(shù)據(jù)模式和反復(fù)型數(shù)據(jù)模式。圖24根據(jù)生產(chǎn)過程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開型模式?！颈局v重點】(下)因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，是國內(nèi)很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。每個部門都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門與流通部門存在隔閡。生產(chǎn)管理的一體化圖23如圖23所示，當(dāng)工廠市場部門接到訂單后，生產(chǎn)管理部門與采購、倉儲、制造、檢驗、技術(shù)等部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體計劃。如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應(yīng)鏈管理。協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理如圖22所示，供應(yīng)鏈管理涵蓋了從供應(yīng)商與物流管理、生產(chǎn)管理到銷售管理等多個過程。2．?dāng)U展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應(yīng)鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。當(dāng)工廠的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，就必須實現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應(yīng)對批量小、品種多的市場特點。1．限于工廠內(nèi)的生產(chǎn)管理（PMC）一般說來，如果對生產(chǎn)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部，則將其稱為生產(chǎn)管理（PMC，Product Material Control)。其中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負(fù)責(zé)從市場部接受訂單開始、一直到產(chǎn)品出貨的整個過程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，直至生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品。深入了解生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的核心是對生產(chǎn)和物料的控制。________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21在很多企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計劃書進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度時，常常會把工時長、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。【自檢】請根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因之一就是通過統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)來進(jìn)行生產(chǎn)管理。生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例生產(chǎn)計劃權(quán)力部門生產(chǎn)次序交貨日期品種數(shù)量生產(chǎn)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3B1表21而生產(chǎn)管理則會根據(jù)客戶提出的交貨日期先后次序，先生產(chǎn)一個單位的A產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個單位的B產(chǎn)品，最后生產(chǎn)兩個單位的A產(chǎn)品。因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫存量和交貨時間。4．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時間內(nèi)、用同樣的人員達(dá)到最大的生產(chǎn)量。因此，生產(chǎn)管理的核心是按照顧客需求安排生產(chǎn)計劃，并根據(jù)交貨日期對生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn)，同時嚴(yán)格控制物料與成品的庫存，避免庫存過高造成過多資金占用。生產(chǎn)計劃取決于客戶需求，物料的采購都是經(jīng)過精確計算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質(zhì)的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場對工作人員、機(jī)械設(shè)備、加工材料的使用實施合理化的管理，使其按照技術(shù)部門的工藝與技術(shù)規(guī)范要求，保證準(zhǔn)時完成生產(chǎn)計劃。因此，從上個世紀(jì)五六十年代開始，歐美、日本以及韓國的知名企業(yè)在廣泛開展JIT生產(chǎn)的過程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢。1．什么是生產(chǎn)管理與制造管理的分離隨著市場需求的多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，此時需要面對的客戶和交貨期也非常多。平衡圖圖21由于制造部門與銷售部門等不同部門的立場不完全一樣，依靠這些部門是不可能完成持續(xù)平衡的。但是，實際上企業(yè)永遠(yuǎn)不可能達(dá)到這種狀態(tài)。調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系管理技術(shù)所要解決的問題包括