【正文】 以及管理的浪費(fèi)。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價(jià)值，把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除。因此，推行JIT要以價(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)開展革新活動(dòng)?？s短時(shí)間就是從市場(chǎng)需求開始，一直到生產(chǎn)計(jì)劃制定、采購(gòu)計(jì)劃制定、生產(chǎn)的組織、倉(cāng)儲(chǔ)以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過(guò)程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。如圖14所示，分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織過(guò)程時(shí)間及價(jià)值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見，舊的流程的價(jià)值損耗比較高、生產(chǎn)組織過(guò)程的時(shí)間比較長(zhǎng)，而新流程的生產(chǎn)組織時(shí)間與價(jià)值損耗都有很大的縮減。因此，在改善活動(dòng)中應(yīng)以此來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，把時(shí)間短、損耗小，下次時(shí)間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)?！景咐繐?jù)統(tǒng)計(jì)，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時(shí)間。由于財(cái)務(wù)部門的經(jīng)理出差，6月18日才完成財(cái)務(wù)評(píng)審。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購(gòu)部，采購(gòu)部計(jì)算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開出采購(gòu)訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準(zhǔn)。整個(gè)訂單處理過(guò)程花費(fèi)了整整19天時(shí)間，比客戶要求的出貨時(shí)間延誤了10天。為了縮短信息流處理時(shí)間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進(jìn)行編碼，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)BOM（物料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫(kù)。如果客戶對(duì)產(chǎn)品提出新的要求，則可以通過(guò)技術(shù)部門對(duì)該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單。經(jīng)過(guò)這樣的處理后，整個(gè)信息流的處理時(shí)間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個(gè)簡(jiǎn)捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來(lái)，用精益信息流指揮實(shí)物流。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的?！咀詸z】請(qǐng)您閱讀案例后回答相應(yīng)的問(wèn)題。L/T=21日；停滯時(shí)間：成品庫(kù)L/T為10日，中間庫(kù)、臨時(shí)庫(kù)L/T1為7日；換模準(zhǔn)備時(shí)間：換模準(zhǔn)備4小時(shí)＋表面處理＋退火＋表面處理1小時(shí)＋～1小時(shí),合計(jì)6小時(shí)以上；生產(chǎn)時(shí)間：；脫油3分鐘→除油1小時(shí)→→退火25小時(shí)→拋光1小時(shí)→→，；檢查合計(jì):。請(qǐng)您分析這家企業(yè)的實(shí)物流數(shù)據(jù)，您認(rèn)為其中主要存在哪些類型的浪費(fèi)？應(yīng)該如何排除這些浪費(fèi)？請(qǐng)結(jié)合JIT改善的主要思想，簡(jiǎn)明扼要地闡述您的觀點(diǎn)?！颈局v小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。VSM價(jià)值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一。【本講重點(diǎn)】(上)工廠管理追求的一般管理項(xiàng)目企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本是持續(xù)獲得利潤(rùn)，而企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關(guān)。此外，激發(fā)員工的士氣對(duì)充分發(fā)揮員工潛能具有重大意義。銷售部門與生產(chǎn)\庫(kù)房\采購(gòu)部門的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項(xiàng)目，但工廠內(nèi)部不同部門之間仍存在著不同的期望。它的意思是，不同的人思考問(wèn)題的角度因?yàn)槠渌幬恢玫牟煌嬖诓町?。例如，品質(zhì)管理部門主要考慮如何保證產(chǎn)品質(zhì)量，市場(chǎng)部門主要考慮如何對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)，而制造部門則主要考慮如何縮短制造環(huán)節(jié)。1．銷售部門的期望銷售部門從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過(guò)程能夠適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時(shí)間內(nèi)隨意加插訂單。這些生產(chǎn)部門希望訂單能夠剛好滿足車間的最大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的品種盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產(chǎn)效率的提高。從理論上而言，當(dāng)企業(yè)的庫(kù)存無(wú)限大、制造時(shí)間無(wú)限小、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類無(wú)限多時(shí)，無(wú)論客戶提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。如圖21所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項(xiàng)目）之間尋找一個(gè)平衡：過(guò)分注重成本核算或過(guò)分注重顧客滿意度均是不可行的。因此，需要建立專門的生產(chǎn)管理部門來(lái)承擔(dān)這一職責(zé)，調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理與制造管理的分離。生產(chǎn)管理與制造管理的分離由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC）的平衡。需要注意的是，準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃絕不是超額生產(chǎn)。因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是要被責(zé)備的。3．生產(chǎn)管理的概念所謂生產(chǎn)管理，是要保證顧客提出（預(yù)計(jì)）生產(chǎn)量，對(duì)產(chǎn)品品種、數(shù)量進(jìn)行日程計(jì)劃，對(duì)作業(yè)進(jìn)度進(jìn)行檢查，對(duì)定購(gòu)的原材料與零部件庫(kù)存、成品庫(kù)存以及出貨實(shí)施管理的責(zé)任與權(quán)限。與制造管理不同的是，生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫(kù)存準(zhǔn)時(shí)交貨。如表21所示，如果將生產(chǎn)計(jì)劃的權(quán)力交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具更換等時(shí)間，通常會(huì)選擇一鼓作氣將3個(gè)單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導(dǎo)致B產(chǎn)品交貨時(shí)間的延誤。因此，與制造管理相比，生產(chǎn)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：第一、能夠按照要求及時(shí)交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉(zhuǎn)；第三、產(chǎn)品庫(kù)存少，占用庫(kù)房小。對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)車間中一般都有專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的主管。您認(rèn)為出現(xiàn)上述問(wèn)題的根源在什么地方？應(yīng)該如何加以糾正？請(qǐng)結(jié)合本課程內(nèi)容以及您的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。二、生產(chǎn)管理與制造管理(上)在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當(dāng)于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。生產(chǎn)管理主要包括物料庫(kù)存準(zhǔn)備、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品庫(kù)存等環(huán)節(jié)。如果生產(chǎn)管理的范圍擴(kuò)大到了工廠以外，增加了采購(gòu)管理、流通管理等市場(chǎng)的前后端，則將這種全過(guò)程的物流管理控制稱為供應(yīng)鏈管理（SCM，Supply Chain Management）。圖22供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成1．協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心精益生產(chǎn)首先要將工廠內(nèi)部的信息流和生產(chǎn)的實(shí)物流弄清楚后，才能向外部提出要求。因此，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心是將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，既注重企業(yè)的全過(guò)程物流管理，又注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理。每個(gè)部門管好各自部門的職責(zé)，而生產(chǎn)管理部門則負(fù)責(zé)對(duì)從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認(rèn)，從而形成一個(gè)連貫的全過(guò)程一元化管理體系。2．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當(dāng)務(wù)之急目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權(quán)肢解到各個(gè)部門。生產(chǎn)部門與流通部門沒有順暢的交流，常常會(huì)發(fā)生因交貨期推遲而給顧客帶來(lái)不便的問(wèn)題，也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部造成庫(kù)存過(guò)剩的問(wèn)題。第4講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（二）一、生產(chǎn)管理與制造管理(下)生產(chǎn)管理的基本模式如圖24所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。集約型模式是應(yīng)用零部件進(jìn)行產(chǎn)品的組裝，如電腦、汽車、房屋等；展開型模式在化工行業(yè)表現(xiàn)得較為典型，在生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)同時(shí)衍生制造出多個(gè)品種，如柴油、汽車用潤(rùn)滑油、飛機(jī)用潤(rùn)滑油等。其中，單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)與零件制造，其數(shù)據(jù)庫(kù)是惟一的；而在反復(fù)型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)發(fā)生變化，物料消耗清單也不會(huì)變化。生產(chǎn)管理組織的定位正如ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施促使品質(zhì)管理部門獨(dú)立出來(lái)一樣，精益生產(chǎn)管理的推行要求設(shè)立單獨(dú)的生產(chǎn)管理部門，以統(tǒng)一整個(gè)公司的指揮系統(tǒng)。如圖25所示，生產(chǎn)管理部又可以細(xì)分為計(jì)劃組、倉(cāng)庫(kù)組和構(gòu)成組。1．計(jì)劃組在精益生產(chǎn)管理中，一切生產(chǎn)都要以客戶需求為前提，準(zhǔn)時(shí)地向客戶供應(yīng)產(chǎn)品。同時(shí)，計(jì)劃組還將生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到各個(gè)制造車間，與采購(gòu)部門協(xié)調(diào)物料的供應(yīng)，并且安排產(chǎn)品的交貨計(jì)劃，確保庫(kù)存最低。2．倉(cāng)庫(kù)組當(dāng)物料種類較少、金額較少時(shí)，可以將倉(cāng)庫(kù)組交給采購(gòu)部門負(fù)責(zé)管理。采購(gòu)部門只是按照需求計(jì)劃與供應(yīng)商聯(lián)系，采購(gòu)部經(jīng)理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來(lái)料的采購(gòu)價(jià)格；第二、準(zhǔn)時(shí)交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應(yīng)商。過(guò)去由技術(shù)部門來(lái)管理物料清單有很多弊端：技術(shù)部門自己變更設(shè)計(jì)，同時(shí)又要維護(hù)物料清單，這樣在生產(chǎn)新產(chǎn)品的時(shí)候經(jīng)常遭遇物料清單與實(shí)際采購(gòu)不一致的現(xiàn)象。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的因素分別是長(zhǎng)期呆滯成品金額、長(zhǎng)期呆料金額、標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。表22生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目一級(jí)管理項(xiàng)目二級(jí)管理項(xiàng)目三級(jí)管理項(xiàng)目主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率停線、返工、切換短料停、故障停成品回轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期呆滯成品金額原材料回轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期呆料金額物料構(gòu)成準(zhǔn)確率標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符因此，隨著市場(chǎng)需求的多樣化，產(chǎn)品品種越來(lái)越多、批量越來(lái)越小，國(guó)外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢(shì)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，演變出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時(shí)交貨，降低了庫(kù)存，加速了資金流的周轉(zhuǎn)?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________其中，月度生產(chǎn)計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機(jī)型、數(shù)量和品種，以便制造、采購(gòu)等部門進(jìn)行準(zhǔn)備。一般應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，采用恰當(dāng)類型的計(jì)劃作為生產(chǎn)執(zhí)行方式：金額高、組織生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品通常以月度計(jì)劃為主；金額低、組織生產(chǎn)相對(duì)容易或?qū)r(jià)格變化比較敏感的產(chǎn)品，則以周次或翌日計(jì)劃為主。滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式所謂滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式，就是周期性地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的制定。如果臨時(shí)有加單或減單，則不再進(jìn)行合同評(píng)審，直接對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃加以變更。例如，當(dāng)接到一個(gè)客戶訂單后，電腦能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫(kù)存等狀況，隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。如表31，以周計(jì)劃為例，市場(chǎng)部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+N+2周的訂單。通常情況下，第N+2周的變動(dòng)幅度大于第N+1周。并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃。表31月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定月度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。β周五確定N周計(jì)劃大致提供N+N+2周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1177。β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)1．合同評(píng)審傳統(tǒng)的合同評(píng)審需要生產(chǎn)部門根據(jù)市場(chǎng)部門提供的生產(chǎn)情報(bào)，列出詳細(xì)的清單，交給采購(gòu)、制造等部門評(píng)審。隨著企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物流需求計(jì)劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評(píng)審。2．問(wèn)題評(píng)價(jià)無(wú)論是人工評(píng)審還是電腦評(píng)審，一旦合同評(píng)審發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題的時(shí)候，則由生產(chǎn)管理部門牽頭召集相關(guān)部門及需要配合的部門對(duì)問(wèn)題進(jìn)行討論評(píng)價(jià)。因此，讓生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)的目的之一是贏得較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，以便于問(wèn)題得到切實(shí)有效的解決。生產(chǎn)計(jì)劃管理的模式選擇因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的效益。由于成本和效率拖累，客戶得不到價(jià)廉物美的商品，影響經(jīng)營(yíng)。結(jié)果是銷售萎縮，購(gòu)買訂單減少，供應(yīng)商也會(huì)因此不滿意。3．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)狀目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實(shí)際地滿足客戶需求，有時(shí)甚至是盲目追逐市場(chǎng)需求。從價(jià)值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對(duì)應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫(kù)存）風(fēng)險(xiǎn)。制定購(gòu)買滾動(dòng)規(guī)則通過(guò)購(gòu)買滾動(dòng)規(guī)則的制定，為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供便利，降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而增加雙方的信任，便于價(jià)格談判?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。過(guò)去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺(tái)燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺(tái)燈具往往要采購(gòu)數(shù)十套原料。后來(lái)，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變更規(guī)則。您認(rèn)為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么？您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問(wèn)題？應(yīng)該如何加以變革？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際情況，簡(jiǎn)要闡述您的見解。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際能力制定恰當(dāng)?shù)闹魃a(chǎn)計(jì)劃，而不是盲目地追求市場(chǎng)的需求。第5講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（三）滾動(dòng)的時(shí)間跨度這是因?yàn)椋杭词挂?個(gè)月為周期制定計(jì)劃，其計(jì)劃涉及的范圍不一定同計(jì)劃周期一樣也為一個(gè)月。其中，計(jì)劃周期是產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時(shí)間，最長(zhǎng)前置時(shí)間是指從零件采購(gòu)到開始使用零件之間的間隔。時(shí)間跨度對(duì)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定有直接的影響。因此，以周計(jì)劃為核心，在第N1周需要制定第N、N+N+N+N+N+5等共計(jì)6周的生產(chǎn)計(jì)劃。圖32時(shí)間跨度與滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系示例由于隨時(shí)可能插單或刪單，因此可能會(huì)有多個(gè)版本的生產(chǎn)計(jì)劃。在第N1周制定的第N+1周、N+2周計(jì)劃稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版草案版2等不同版本號(hào)。α、第N+2周訂單為Y177。一般說(shuō)來(lái)，生產(chǎn)高單價(jià)成品（或嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)）的企業(yè)，并不提前生產(chǎn)出成品α（或α的一部分），但是為了應(yīng)對(duì)變化的量，原材料的安全庫(kù)存量同α相關(guān)。如果我們用透明水杯喝茶，當(dāng)水位超過(guò)最高點(diǎn)時(shí)，就不再加水；當(dāng)水位不夠時(shí)，就該往里注水；當(dāng)茶水放了很長(zhǎng)時(shí)間時(shí)，就應(yīng)該換水。如圖33所示，上限值為1月。圖33銷售與訂單、庫(kù)存的“透明水杯”如果沒有形成這種經(jīng)營(yíng)管理周期，那么庫(kù)存管理就會(huì)變得非?；靵y，企業(yè)資金很可能因?yàn)閴涸趲?kù)存上而斷流，這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營(yíng)策略。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要策略之一。無(wú)論是銷售流通管理、